DAEMON QUEST - Rafael Mombiedro

Marketing Rentable para Clientes Rentables

Wed, 18 Apr 2007 09:29:09 +0200

¿Saben todas las empresas cuáles son hoy los clientes que generan más valor, cuáles serán mañana y cómo se producen esos cambios en su “lifetime value”? Don Peppers y Martha Rogers, máximos expertos mundiales en Estrategias de Clientes, han acuñado la expresión “Return On Customer” (ROC) para definir, medir y gestionar con acierto a los clientes en función del valor actual y de su valor futuro.

La rentabilidad del cliente es un tema que se trata, frecuentemente, con delicadeza, pues implica directamente el hecho de que no todos los clientes aportan lo mismo a la compañía. Esto no debe ser así. La relación de valor es bilateral: del mismo modo que la empresa debe tener como principal misión general valor para el cliente, el cliente puede generar valor para la compañía.

Valor no es lo mismo que ingresos. Valor implica, por supuesto, ingresos, pero no de cualquier forma. Supone optimizar los ingresos que un cliente puede generar hoy, pero no a costa de sacrificar los de mañana. De ahí que limitarse exclusivamente al ROI (“Return of Investment”) de una Estrategia o acción de Marketing sea válido, pero insuficiente.

El concepto de ROC lleva consigo una novedad de vital valor para cualquier compañía: productos y servicios son ilimitados. Los clientes, no. Son, según Peppers y Rogers, el recurso más escaso de una empresa. De ahí que las presiones “cortoplacistas” de inversores y mercados deban compensarse con un enfoque de largo plazo, que prime el valor futuro de los clientes.

Apple: la máquina de generar nuevos mercados.

Sat, 17 Mar 2007 09:27:47 +0100

Desde su regreso a la dirección de la compañía en 1997, Steve Jobs se ha revelado como el mago de la reinvención del mercado tecnológico. Con la presentación del iPhone, ha vuelto a demostrarlo.

Hay muy pocas compañías en el mundo que cuenten con la capacidad de liderazgo de la que goza Apple. Y hay muy pocas personas al frente de dichas compañías a los que pueda atribuirse, con acierto, el calificativo de "visionario" como sucede con Steve Jobs, CEO y uno de los socios fundadores de la firma de la manzana. El pasado 9 de enero, el carismático directivo volvió a confirmar su capacidad para redefinir el mercado con la presentación en
sociedad del iPhone, el primer teléfono móvil de Apple, con el que ha puesto patas arriba un segmento del negocio donde casi todo parecía inventado.

Captación de Clientes

Mon, 25 Sep 2006 12:25:06 +0200

Claves para diseñar Estrategias Rentables de Adquisición y Prospección Selectiva

Abstract:

La gran mayoría de las empresas está inmersa en tácticas de captación masiva e indiscriminada de perfil cortoplacista.
El reto no es captar clientes a cualquier precio, sino adquirirlos inteligentemente, mediante estrategias de "targeting", que permitan conocer quién se incorpora a nuestra cartera, qué es capaz de aportarnos, cuánto tiempo puede permanecer con nosotros y qué puede generar durante ese tiempo.
Toda Estrategia de Captación debe tener como principal objetivo la rentabilidad, definiendo cuánto invertir en cada segmento de clientes potenciales, qué canales utilizar y qué recursos comerciales y de Marketing.
Para captar de forma inteligente y rentable, las empresas deben establecer Planes de Captación Selectiva, en los que el eje sea el valor de cada segmento.
En paralelo a Estrategias de Captación deben convivir Estrategias de Reactivación, que "despierten" a los clientes inactivos y nos permitan "recaptarlos".
Toda Estrategia de Captación debe ir unida a Estrategias adecuadas de Canales y Retención que persigan la optimización de recursos y la máxima rentabilidad.

Todas las empresas disfrutan comunicando sus incrementos en número de nuevos clientes. Las cifras de captación y aumento en la cuota de mercado figuran siempre entre las más destacadas de las memorias anuales de cualquier compañía. Incorporar nuevos clientes a la cartera en un mercado hipercompetitivo, en el que adquirir nuevas cuentas o nuevos usuarios significa casi siempre arrebatárselos a la competencia, constituye siempre una buena noticia. Y así es. La adquisición de nuevos clientes es un síntoma de buena salud empresarial, puesto que no existe empresa que crezca saludablemente sin elevar regularmente su cuota de mercado. Pero, precisamente porque la adquisición de nuevos clientes es vital en el crecimiento empresarial puesto que representa su gran motor, gestionar inteligentemente la captación es un desafío complicado.

Porque la consigna unánime en todas las empresas es vender más y robar clientes a los competidores, la gran mayoría de las compañías está inmersa en tácticas de captación masiva e indiscriminada de perfil cortoplacista, que atienden más al volumen que al valor; a la cantidad que a la calidad. Y estas acciones, no enmarcadas en estrategias correctamente diseñadas, pueden pesar claramente sobre la rentabilidad de cualquier empresa a largo plazo.

FedEx: cómo captar clientes rentables

Mon, 25 Sep 2006 11:52:07 +0200

Errar en los procesos de captación lleva a tratar al mismo nivel a empresas con retornos muy diferentes. En FedEx tomaron buena nota para seleccionar mejor a sus clientes y atraer a los más rentables.

Ficha técnica:

Empresa: FedEx

Objetivos: Elevar la rentabilidad de los clientes y optimizar los recursos dedicados a cada perfil.

Solución: Segmentación de la cartera en función del valor del cliente, asignación adecuada de recursos y puesta en marcha de procesos de captación selectiva.

Resultados: Incremento del valor de los clientes en cartera y crecimiento sostenido de los ingresos año tras año.

Segmentación: la decisión más crítica del Marketing

Tue, 18 Apr 2006 18:57:31 +0200

¿De qué sirve tener el mejor producto o servicio del mercado si no se sabe con total certeza quién lo va a comprar y si va a ser rentable su comercialización? Sólo una adecuada Estrategia de Segmentación puede determinar con total exactitud a qué perfiles de clientes dirigir la oferta, con qué recursos, con qué acciones comerciales y de Marketing, a qué precios y a través de qué canales. Las Estrategias de Segmentación constituyen, sin duda, la decisión más crítica del Marketing.

Muchos de los errores y fracasos asociados al lanzamiento, reposicionamiento o cualquier otra fórmula de comercialización de productos y/o servicios tiene su origen en una mala Estrategia de Segmentación. De la segmentación de la cartera de clientes o del mercado potencial se derivan la mayoría de las decisiones críticas a las que se enfrentan cotidianamente las Direcciones Generales y Departamentos Comerciales y de Marketing. De ahí que sea vital segmentar de forma inteligente y rentable.

Segmentar es dividir a los clientes en categorías o grupos afines para discriminar las actuaciones que se hacen con ellos. Es necesario que las empresas diferencien entre dos tipos básicos de segmentación: las Segmentaciones Estratégicas apuntan a organizar la compañía en función de los principales segmentos de clientes y actuar sobre ellos (por ejemplo: empresas o residenciales en el caso de las telecomunicaciones), mientras que las Segmentaciones Tácticas, basadas en perfilaciones mucho más operativas de los clientes, tienen objetivos más concretos “sobre el terreno”: captación, retención, fidelización, cross-selling o up-selling, por citar algunos ejemplos.

Los criterios sobre los que, tradicionalmente, se han basado las Estrategias de Segmentación siguen siendo válidos, pero a éstos se han añadido nuevas variables, igualmente imprescindibles. A los convencionales criterios psicográficos (clientes “marquistas”, “afines a las promociones”, etc), demográficos (jóvenes, amas de casa, inmigrantes, etc) y comportamentales (“ahorradores” vs. “endeudados”, “amantes del ocio” vs. “caseros”, “familias tradicionales” vs. “parejas profesionales sin hijos”, etc), se suman nuevos criterios clave. Hay que tener siempre en cuenta, en concreto, el elemento “valor del cliente”, para optimizar qué recursos se dedican a cada grupo de clientes, en función de lo que éstos aportan a la empresa, además de la etapa de vida en la que se encuentra el cliente real o potencial, o lo que es lo mismo, la segmentación “por momentos de compra u ocasiones” (“padres de recién nacidos”, “estudiantes que se independizan”, etc).

Manejando distintos enfoques y variables, el fin último es diseñar estrategias que definan con la mayor exactitud posible cuáles son los segmentos a los que hay que llegar, estableciendo para cada uno de ellos un Plan de Clientes a la medida. Estos Planes Segmentados de Clientes permitirán ir más allá de la mera identificación de segmentos, para pasar a una auténtica “gestión de segmentos”, fijando con un alto nivel de acierto qué inversión realizar en cada segmento, qué recursos comerciales asignar a cada uno, qué precios, qué acciones de Marketing y Ventas a implementar, qué canales de venta, etc...

Es hora de acabar con la política del “café para todos”, que ha presidido durante demasiado tiempo la relación con los clientes. El “café para todos” castiga a los buenos clientes y premia a los malos. Sólo una correcta Estrategia de Segmentación coloca a cada uno en el lugar que le corresponde.

“Churn”: Cómo reducir el abandono de clientes.

Sun, 16 Oct 2005 18:50:40 +0200

Estrategias para Prevenir la fuga y Planes de Retención

Abstract:

El churn se dispara. El abandono ya no es un fenómeno que afecte sólo a ciertos sectores y empresas.
Estrategias inviables. Las empresas no deben resignarse a un churn elevado. Esta estrategia es tan ilógica como inadmisible.
Retener, más rentable que captar. Es más fácil y rentable retener a un cliente que captar a uno nuevo. Sin embargo, las empresas apuestan más por captar.
Analizar y comprender. Mapas y sendas de abandono son básicas para crear sistemas de alarmas que alerten sobre el riesgo de fuga. No obstante, no sólo es necesario analizar qué clientes se van y cuándo, sino saber porqué.
El precio no es el enemigo. El precio ya no es el mayor driver de abandono. La clave se encuentra en el servicio.
El valor del cliente es clave. Los planes de retención deben fundarse en las causas de abandono y en el valor del cliente para ser rentables y adecuados a las necesidades de cada cliente.
Facilitar la salida. Cuando un cliente abandona, las empresas deben tratar de recuperarlo, si su valor es estratégico, y si todo está perdido, no obstaculizar su salida.

Las tasas de abandono se disparan

De ser un término familiar sólo en el entorno del Marketing, churn ha pasado a ser una palabra presente en las estrategias de cualquier compañía. El motivo es tan sencillo como preocupante: las tasas de abandono se disparan a niveles alarmantes en todos los países industrializados, en todos los sectores y en todas las compañías. Ya no importa la actividad, el perfil o el tamaño. El churn afecta a todas las empresas, sin que éstas sepan aún cómo actuar frente a un fenómeno que lastra sus cuentas de resultados.

Customer Intelligence: el cerebro del CRM

Tue, 20 Sep 2005 11:29:57 +0200

Conocer a los clientes es, sin duda, la clave del éxito de una empresa. Y es por ello por lo que las diferentes técnicas que ayudan a realizar una gestión adecuada y una investigación profunda sobre ellos se están generalizando en el mundo empresarial. El CRM ha sido un primer paso, pero el customer intelligence, o inteligencia de clientes, puede ir mucho más allá y convertir en éxito seguro una investigación que, de otra manera, se queda excesivamente pobre.

Mientras que la mayoría de las compañías están obsesionadas, a día de hoy, con encontrar la verdadera clave de los indicadores de comportamiento de sus clientes y sus proyectos de márketing, lo cierto es que no existe, como tal, un camino correcto para medir la salud de las relaciones con los clientes. Algunas compañías optan por confiar en un puñado de ratios para medir, por ejemplo, el grado de satisfacción que alcanza su clientela y su cuota de mercado. Otras, prefieren otro comportamiento que también es frecuente, como es realizar un profundo análisis de los detalles que indican cómo un cliente ha llegado a convertirse en un comprador fiel.

Dentro de esta incansable búsqueda, el CRM se ha convertido en una de las herramientas de uso más generalizado. Pero sea cual sea el tipo de medición y el nivel de detalle que se aplique, el customer intelligence (inteligencia de clientes), o, lo que es lo mismo, establecer claros baremos y una asequible medición de las iniciativas y la forma de comportarse de los clientes, es esencial para el éxito del CRM. Después de todo, si no puedes definir dónde estás yendo es terriblemente difícil saber si has alcanzado o no los objetivos perseguidos. Las siguientes preguntas puede ayudar a las empresas a definir el camino adecuado para lograr este complejo objetivo.

Inteligencia de Clientes

Fri, 10 Jun 2005 21:17:57 +0200

El “Customer Intelligence”, o inteligencia de clientes, es un conjunto de técnicas de análisis que convierten los datos en bruto de las empresas en información científica preparada para la toma de decisiones. Dichas técnicas se pueden aplicar a cualquier sector de actividad, tanto online como off line y pretenden ayudar a las empresas a vender más y mejor a través de un principio muy simple: para mejorar las ventas es imprescindible conocer y poder tratar de forma diferenciada y con profundidad a los clientes. Detrás se esconde un sofisticado entramado tecnológico que hace uso de las más potentes herramientas del mercado.

Todo se estructura en un proceso en el que el primer paso lo componen los informáticos. Obviamente, son expertos en tecnología y su función consiste en recoger toda la información en bruto y agruparla en bases de datos gigantescas. Son las personas encargadas de evaluar las distintas herramientas informáticas con que trabaja la empresa, de hacer que el engranaje de toda la maquinaria funcione. Las fuentes de información son variadas: tanto bases de datos del mercado como la información contenida en los distintos departamentos de los clientes: desde contabilidad, hasta márketing, pasando por los call center y todos aquellos que tengan datos sobre los clientes.

Cuando ellos han terminado, entran en funcionamiento los estadísticos. Su trabajo consiste en analizar toda la información contenida en las bases de datos en bruto y buscar perfiles y modelos de comportamiento, patrones ocultos en la información. Trabajan con fórmulas que se denominan algoritmos. Un ejemplo: una compañía puede tener información dispersa en facturas, reclamaciones de los clientes a través del call center, anotaciones de un comercial, etc pero no la ha cruzado nunca y, al hacerlo, puede descubrir que cada vez que un cliente tiene que protestar tres veces seguidas por un servicio y no obtiene una satisfacción, su paso siguiente va a ser abandonar al proveedor y buscar otro; es un cliente con riesgo de marcharse. Por los patrones de comportamiento, los estadísticos pueden predecir qué clientes se encuentran en esta situación.

El tercer paso corre a cargo de los Matemáticos. Ellos son quienes convierten la información que han elaborado los estadísticos en una conclusión. Es decir, interpretan las complejas fórmulas de manera que sean fáciles de entender para todo el mundo. Son algo así como traductores y culpables de los modelos de conocimiento: matrices de decisión donde la información está ordenada y resulta asequible.

Los geógrafos intervienen en el último escalón. Su misión consiste en poner toda la información que les facilitan los matemáticos en un soporte cartográfico, de tal manera que un cliente pueda ver, no solamente un análisis de dónde están sus clientes potenciales, sino situarlo en un mapa concreto de una ciudad concreta o de un pueblo o de un país.

Para el cliente todo ese complejo sistema se transforma en un servicio asequible y sencillo. Toda esta información aparece resumida de una forma clara y concisa a través de un portal de Internet donde cualquier directivo puede visualizar su empresa y la información que generan sus clientes de forma sencilla y con datos absolutamente fiables.

A través de un soporte informático sencillo de manejar por Internet o portal de Inteligencia de Clientes, el cliente accede a una completa base de datos en la que encuentra soluciones rápidas a sus decisiones estratégicas más importantes y puede convertir los puros datos estadísticos en conocimiento e inteligencia sobre los clientes y el mercado.

Pinchando en uno de los links de su portal, que se actualiza en tiempo real, puede obtener un mapa visual perfecto de su situación en todos los sectores de actividad que son fuertes en cada provincia española, o una lista con los nombres de los clientes que sólo compran de forma esporádica, o un gráfico con la evolución de las ventas de cualquiera de sus oficinas... en fin, un arma de un poder ilimitado que siempre se encuentra disponible.

¿Es viable la orientación al cliente? Las empresas afrontan enormes desafíos para cambiar el tradicional enfoque en el producto, hacia nuevos enfoques centrados en el usuario

Tue, 19 Apr 2005 17:21:25 +0200

Abstract

Existe una confrontación en el mundo de la empresa entre las políticas de orientación al producto y las estrategias de orientación al cliente.
Las empresas que ponen el foco en el producto gestionan las distintas áreas de su organización en función de su oferta, y cuentan con un "product manager" para el diseño y comercialización de aquella.
La rentabilidad de las compañías, sin embargo, depende de sus clientes, y en especial, del valor que estos tienen para la organización.
El valor potencial del cliente es la clave de la rentabilidad, porque tiene en cuenta el recorrido y la cuota de diente.
Conocer en profundidad al cliente permite estructurar la oferta en función de los distintos segmentos y categorías en que se distingan, adecuando productos y servicios a sus necesidades y optimizando costes al reducir el riesgo de fracaso.

La llamada "sociedad de la información" ha traído consigo una nueva forma de afrontar los negocios. Los distintos canales de comunicación a disposición de los responsables de la toma de decisiones estratégicas generan diariamente un volumen de datos de tal magnitud que resulta difícil procesarlo de una forma óptima. En España, el 73% de los directivos de las áreas de Márketing y Comercial se siente "superado" por esta marea, en tanto que el 44% reconoce que, de haber contado con la información adecuada en el momento preciso, habría cambiado decisiones que tomó, al estar basadas en datos y suposiciones incorrectas[i].

Customer Intelligence. Gestión avanzada de clientes

Mon, 21 Mar 2005 11:02:17 +0100

Abstract

El Customer Intelligence o Inteligencia de Clientes es un desafío aún pendiente en demasiadas organizaciones, que desconocen el potencial de crecimiento de sus clientes actuales.
Antes de plantearse el lanzamiento de nuevos productos y servicios y, por consiguiente, la segmentación del mercado potencial, cualquier compañía debe preguntarse si no es más efectivo y competitivo analizar y explotar las posibilidades de su mercado actual.
Desarrollar una acertada gestión de clientes es crítico para optimizar las oportunidades de cross-selling, up-selling y fidelización.
El criterio sobre el que debe basarse cualquier gestión avanzada de clientes es el valor: tanto el valor actual como el valor potencial.
La aplicación de técnicas de Customer Intelligence permite incrementar el valor potencial del cliente de forma geométrica.
Uno de los máximos objetivos de la gestión avanzada de clientes es contribuir a cuantificar el “customer equity” de la compañía; a “monetizar” el valor neto de su cartera de clientes.
Técnicas analíticas como el Data Mining (minería de datos), utilizadas comúnmente en los ámbitos científicos, son básicas en el análisis de la cartera de clientes.
Una acertada inteligencia de clientes facilita las estrategias de carterización, es decir, la correcta asignación de los recursos humanos y financieros; de las acciones de marketing y comercial; y de los canales de venta adecuados a los segmentos de clientes adecuados.

¿Por qué lanzarse a la conquista del mercado potencial, con la inversión en recursos que requiere, cuándo aúno se han explotado las inmensas capacidades de los clientes actuales? La gestión avanzada de clientes, agrupada bajo los términos Customer Intelligence o Marketing Intelligence, proporciona un conocimiento exhaustivo de la cartera de clientes y está barriendo entre las compañías con un elevado número de usuarios. Sus beneficios son claros: optimiza costes, eleva el nivel de satisfacción y fidelización del usuario, permite vender más y mejor y favorece una maximización de los canales y estrategias de venta.

1. El Nuevo Marketing se basa en la gestión diferenciada de segmentos

Gigantes de la distribución, como Wal-Mart; entidades financieras tan globales, como American Express o Mastercard; aseguradoras tan poderosas como Lloyd’s; colosos del software y el e-business, como IBM o Microsoft; aerolíneas como Iberia o British Airways, y operadores de telecomunicaciones como AT&T o la propia Telefónica poseen varios millones de clientes en todo el mundo. ¿Cómo hacen compañías de este perfil para conocer a todos sus usuarios? ¿Cómo se organizan para saber quiénes son y qué necesitan clientes cada vez más exigentes, conocedores del mercado y dispuestos a cambiar de proveedor con progresiva facilidad? La Inteligencia de Clientes se impone como solución obligada para todas aquellas empresas que quieran saber quiénes son, cómo se comportan y qué demandan los consumidores que confían en ellas.

Si, desde hace ya muchos años, la segmentación del mercado potencial es una disciplina conocida y perfeccionada por los profesionales del Marketing y Ventas, la segmentación y el profundo conocimiento de la cartera de clientes, es un reto aún pendiente en demasiadas organizaciones. Analizar minuciosamente quiénes son nuestros clientes actuales es clave en la retención y fidelización de los que más nos interesan; en la aplicación de estrategias de cross-selling y up-selling –es decir, la posibilidad de ofrecer a clientes actuales nuevos productos y servicios de la compañía, en función del conocimiento exhaustivo de sus necesidades-, la optimización de costes y en la prevención de fuga a la competencia.

La gestión avanzada de clientes, que Daemon Quest ha popularizado en España bajo los términos Customer Intelligence o Marketing Intelligence, persigue el crecimiento inteligente de la compañía al menor coste posible; lo que supone una ventaja competitiva irrefutable en el entorno tan cambiante en el que se mueven nuestras empresas. ¿Por qué lanzarse a segmentar el mercado potencial, a descubrir nuevos segmentos y nuevas necesidades, a arriesgarse con el lanzamiento de nuevos productos y servicios –con la inversión de recursos humanos y financieros que exige- cuándo aún no hemos extraído todo el potencial de nuestra propia cartera de clientes? “Empezar por casa” es, por llana que parezca, una de las principales premisas que subyace bajo la gestión avanzada de clientes; una disciplina que coloca al usuario en el corazón mismo de las estrategias de crecimiento empresarial.

La rentabilidad de retener a aquellos clientes más estratégicos frente a captar nuevos usuarios es evidente: un reciente estudio elaborado por Daemon Quest demuestra que mantener satisfecho en cartera a un cliente actual cuesta entre cinco y quince veces menos que conseguir a un nuevo cliente[i].

High-Tech Marketing. La nueva era del Marketing científico

Sat, 12 Mar 2005 10:40:16 +0100

Abstract

Los directivos Comerciales y de Marketing están desbordados por la información sobre sus clientes reales y potenciales.
Este desbordamiento esta creando una nueva generación de ejecutivos “infoadictos” e “infoxicados”, que afronta tremendas dificultades para distinguir entre los datos de calidad y los inservibles.
Basadas en aplicaciones científicas convencionales, están surgiendo nuevas técnicas que permiten un conocimiento minucioso del cliente, basado en datos rigurosos y fidedignos.
Redes Neuronales, Inteligencia Artificial o “Data Mining” permiten recabar toda la información sobre clientes, filtrarla, analizarla e interpretarla para transformar datos aislados en un auténtico soporte para la toma de decisiones estratégicas.
Aplicadas al ámbito del marketing, este tipo de técnicas permiten no sólo comprender el comportamiento actual de los clientes, sino, aún más importante, predecir cómo van a comportarse en el futuro.

Es hora de que la ciencia se aplique al Marketing, como ya lo está haciendo en otros ámbitos empresariales. Conocer quién es y cuáles son los hábitos del clientes y predecir su comportamiento sólo es posible con la implantación de estrategias basadas en una exhaustiva estrategia de recogida, filtrado, análisis e interpretación de datos sobre los mercados reales y potenciales. Únicamente la adopción de un Marketing Científico en la empresa permite transformar la información en conocimiento, que apoye la toma de decisiones estratégicas.

1. La era de la información: “infoadictos” e “infoxicados”

Si cualquier navegante de Internet prueba a introducir el término inglés information en el popular buscador Google, se encontrará con que hay 347 millones de “entradas” para esa palabra. Éste es sólo un indicador, entre muchos otros, del nivel de bombardeo informativo que recibe cualquier individuo medio. Si este individuo medio resulta ser, además, directivo de empresa, el grado de asedio informativo se dispara exponencialmente. Los ejecutivos sufren, en la actualidad, el mayor nivel de flujo de datos de la Historia. Un estudio elaborado recientemente por la Universidad de California (UCLA) concluye que, en los últimos 30 años, la Humanidad ha generado más información que en los 5.000 anteriores. [i]

Los profesores Peter Lyman y Hal Varian, de la Berkley’s School of Information Management and Systems, se propusieron hace poco cuantificar la información que se genera en todo el planeta, tan sólo durante un año. Su estudio pone números a lo que ya es una evidencia para la mayoría de las empresas: la sociedad genera tal exceso de información –el volumen se duplica, de media, cada dos años- que resulta prácticamente imposible procesarla de forma útil.

Algunos datos que hablan por sí solos

El fin del Marketing de Producto. Las empresas afrontan el giro organizacional hacia el cliente

Thu, 03 Feb 2005 09:16:44 +0100

Resumen / Abstract

El producto y la promoción del mismo han sido, durante décadas, las bases sobre las que las empresas han desarrollado sus estrategias de ventas.
En la actualidad, existe una confrontación en el mundo de la empresa entre las políticas de orientación al producto y las estrategias de orientación al cliente.
Las empresas que ponen el foco en el producto gestionan las distintas áreas de su organización en función de su oferta, y centran su atención en los “product managers” para el diseño y comercialización de sus productos y servicios.
Es imperativo que la cultura de los “product managers” se transforme en una cultura de los “customer managers”.
La rentabilidad de las compañías, sin embargo, depende de sus clientes, y en especial, del valor que estos tienen para la organización.
El valor potencial del cliente es la clave de la rentabilidad, porque tiene en cuenta el recorrido y la cuota de cliente.
Conocer en profundidad al cliente permite estructurar la oferta en función de los distintos segmentos del mercado, adecuando productos y servicios a sus necesidades y optimizando costes al reducir el riesgo de fracaso.

El tradicional enfoque en el producto está cuestionado. Las empresas se enfrentan al reto de cambiar esta perspectiva de negocio y apostar por una orientación estratégica centrada en el cliente.

1. El ocaso del márketing de producto

Sobre la base de un gran producto se han cimentado, a lo largo de la historia, numerosos éxitos comerciales. El acierto de algunos diseños y su aplicación práctica en entornos de amplio espectro han llevado a emprendedores, pequeñas, medianas y grandes empresas a triunfar en el mercado, generando millonarios beneficios. Las notas Post-It, el teléfono móvil o los pañuelos de papel (comercializados originalmente bajo la marca Kleneex) son sólo algunos ejemplos notables desarrollados a lo largo del siglo pasado y en los que el trabajo previo alrededor de una idea y un proyecto jugaron un rol decisivo en lo que, posteriormente, serían auténticos “blockbusters”.