DAEMON QUEST - Óscar Díez

Return on Marketing Investment

Mon, 12 May 2008 13:23:03 +0200

Dinámicas de eficiencia y rentabilidad a través del cliente

Abstract

La capacidad de calcular la rentabilidad de las inversiones constituye una referencia fundamental en la implementación de las Estrategias de Clientes, Marketing y Ventas, ya que permite cuantificar el impacto de cada una de las acciones.
Los indicadores de resultados son una herramienta eficaz como complemento a los ratios financieros tradicionales.
Las métricas de clientes deben enfocarse en medir la capacidad para atraer, satisfacer y retener a los clientes como generadores de beneficios para la compañía. de la economía se hacen esta pregunta cada trimestre en una búsqueda permanente por la eficiencia y la optimización

Valor para gestionar

Tue, 17 Apr 2007 13:24:55 +0200

El gran gurú del Management, Peter Drucker asegura: “la única estrategia posible para una empresa es Marketing e Innovación. Todo lo demás, son costes”. Esta sabia frase confirma lo que todos los expertos vienen a coincidir, en los últimos años: los productos y servicios son copiables. El único activo real y diferente de una empresa son los clientes. Y la forma de desplegar una auténtica Gestión Avanzada de Clientes es apostar por el valor y la rentabilidad como elementos clave.

Las teorías de dos de los mayores expertos mundiales en Marketing nos mostrarán, a lo largo de las siguientes páginas, cómo desarrollar una Gestión Avanzada de Clientes ganadora. Das Narayandas, profesor de la Harvard Business School, defiende que ninguna empresa puede contar sólo con clientes rentables y de gran valor. Por ello, la clave está en asignar a cada segmento de clientes los recursos adecuados. Su colega y profesor de la London Business School, Nirmalya Kumar, piensa, por su parte, que la única forma de elevar el Marketing a niveles estratégicos y eliminar su sesgo táctico es enterrar las clásicas “4Ps” y apostar por lo que llama las “3 Vs”: valued customers + value proposition + value network.

Ambas formas de pensar están unidas por un punto común: el valor del cliente. Tanto el valor actual, como el valor potencial, es decir, aquel que puede desarrollar en nuestra compañía a lo largo de toda su trayectoria. No hay Gestión Avanzada de Clientes sin una acertada Estrategia de Segmentación que tenga en cuenta, junto a los criterios tradicionales, el valor como factor absolutamente necesario.

Muchos de los errores cometidos por las empresas con sus clientes vienen de un mismo origen: desconocen el valor real de cada uno y no saben segmentarlos con ese enfoque. Sólo conociendo qué representa cada cliente para la organización es posible saber cómo asignar recursos y obtener resultados tangibles, de tal forma que el Marketing se convierta en lo que siempre debió ser: Estrategia.

Estrategias de Pricing

Mon, 04 Dec 2006 17:00:49 +0100

Cómo fijar precios de forma segmentada y rentable

Abstract

El reto de cualquier empresa no es limitarse a fijar precios tácitamente, sino diseñar una auténtica Estrategia de Precios Rentables.
Costes, pero también competencia y clientes son los tres ejes sobre los que se ancla una correcta Estrategia de Pricing.
El factor clave en una buena Estrategia de Precios es el valor del producto o servicio y la comunicación de ese valor al cliente.
El cliente debe percibir integridad en la Estrategia de Precios y no que su poder negociador tiene recompensa.
En fases de crecimiento del mercado, los precios altos se toleran mejor. En fases de madurez, es aconsejable apostar por la rentabilidad y no por la cuota de mercado. Las guerras de precios son desaconsejables.
Descuentos no son siempre sinónimo de lealtad. Las variaciones en los precios deben tener en cuenta el potencial del cliente y premiar su valorsd.

¿Cómo determinar un precio? ¿Cuánto se debe cobrar por un producto o un servicio? En la correcta o incorrecta respuesta a éstas críticas preguntas se encuentran numerosas historias de éxitos y fracasos empresariales. Tradicionalmente, el método más común de fijación de un precio ha sido el proverbial "costes+márgen". De hecho, este método sigue, como es lógico, en la base de la mayoría de los modelos de cualquier compañía. Ahora bien, limitarse a creer que un precio adecuado es simplemente aquel que tiene en cuenta el impacto de los costes sobre el producto o servicio ofertado, al que se añade el márgen oportuno, es tan ingenuo como irreal.

El 'pricing' como aliado

Fri, 01 Dec 2006 12:46:30 +0100

Una de cada cinco empresas españolas, concretamente el 21,5 por ciento, no puede fijar sus precios de forma libre. Su manera de hacerlo depende de las directrices de organismos públicos o las exigencias de sus principales clientes. Así se expresa el banco de España, en uno de sus recientes boletines económicos sobre la fijación de precios en el mercado español. su consejo, a partir de ahí, es limitar las restricciones regulatorias que afrontan las empresas, las intervenciones directas en el establecimiento de los precios, las limitaciones a la entrada de los procedimiento administrativos.

Un filón para la farmacia todavía por explotar

Mon, 30 Oct 2006 19:43:09 +0100

Correo Farmacéutico recoge datos de la Asociación Nacional de Perfumería y Cosmética (Stanpa) que destacan la parafarmacia como el nicho de mercado que deben explotar las farmacias para lograr su rentabilidad. En este artículo, Daemon Quest recuerda la importancia de la colaboración entre laboratorios y farmacéuticos en este terreno por la capacidad de prescripción de los primeros hacia el cliente final.

Los expertos en gestión coinciden en que la parafarmacia es el filón que debe explotar la botica para mejorar su rentabilidad, un canal que en 2005 acaparó el 9,74 del mercado español de cosmética frente al casi 50 por ciento de las grandes superficies.

"Es importante conseguir nuevos clientes, pero no a cualquier precio"

Mon, 09 Oct 2006 12:14:30 +0200

El consumidor es el óbjeto más preciado, anhelado y cotizado de nuestros días. Pero no llegar hasta él no es sencillo. Óscar Diéz, director de las divisiones de Farma y Banca de la consultora Daemon Quest, nos ofrece algunas recomendaciones al respecto.

Lo primero que se lee en la web de su compañia es esta frase:

Las empresas han basado tradicionalmente sus estrategias de Marketing y Ventas en el producto. En DAEMON QUEST creemos que esta filosofía esta agotada.

¿Por qué esta agotada esa filosofía?

Durante décadas,las empresas han situado al producto en el centro de su estrategia de negocio. Era el elemento alrededor del que giraban todos los departamentos de la compañía, y del acierto de su diseño y concepción dependía el éxito o el fracaso del negocio. Es cierto que es importante contar con un buen producto, pero la realidad y la experiencia nos demuestran que situarlo en el centro de la organización es igual que comenzar la casa por el tejado.

Cuestión de confianza... y beneficio mutuo

Thu, 05 Oct 2006 11:51:44 +0200

El mundo de la cosmética es especialmente competitivo. Hay infinidad de productos, muchos laboratorios y perfumerías de alta gama y todos quieren ocupaer el primer puesto del ’ranking’ de beneficios, algo que no se consigue sólo copano las ventas en primeria instancia, si no conla fidelización de los clientes a largo plazo. En esta tarea, industria y farmacéuticos aúnan esfuerzos.

Si conseguir que el cliente elija una marca cosmética en concreto frente a toda su competencia en la farmacia es complicado, lograr que se convierta en un comprador fiel y repita una y otra vez su adquisición puede volverse una tarea de titanes, aunque la industria dispone de estrategias para lograrlo.

Lo primero que hay que conseguir es la preferencia por una marca. Para ello, Oscar Díez, socio de la consultora Daemon Quest y responsable de su División Farma, diferencia dos ejes sobre los que actuar: el farmacéutico y el consumidor final. "El principal aliado de los laboratorios es el propio farmacéutico, que para el cliente final es un recomendador de total confianza. Por esta razón, la relación que las compañías deben establecer con él es crítica, y ha de basarse en una colaboración beneficiosa a largo plazo, no fundamentada sólo en ventajas económicas, sino en calidad de servicio y atención a las necesidades del boticario". En cuanto al consumidor, "la mejor manera para posicionarse de forma ganadora es segmentar y entender a los clientes, contar con una nutrida cartera de productos y, sobre todo, abrir nuevos mercados".

El Santander enseña "cross-selling" a Abbey

Wed, 19 Jul 2006 19:52:57 +0200

La compra de Abbey Nacional Bank por parte del Santander Central Hispano está suponiendo una transformación en la forma en que la entidad británica gestiona sus relaciones con los clientes. Las sucursales de Abbey tendrán instalado en breve el sistema informático del Santander, Alhambra, que permite generar mayores y mejores oportunidades de venta cruzada, al detectar qué nuevos productos puede contratar un cliente según su perfil.
Fuente: The Times

El valor del cliente

Tue, 18 Apr 2006 18:55:37 +0200

El cliente es el recurso más escaso y más valioso de una compañía. Es lo único que la hace realmente diferente a las demás. Los productos están dejando de ser el eje de las Estrategias de Marketing porque son copiables e imitables. Han pasado a ser commodities, transformando al cliente en el mayor activo de cualquier empresa.

El cliente ha sido la gran víctima de las estrategias cortoplacistas marcadas por los mercados financieros, que han presionado a las compañías durante los últimos tiempos. Los directivos pueden ser reprendidos por no cumplir las previsiones de la Bolsa o de los accionistas, pero...¿han escuchado a algún analista penalizar la recomendación de compra de acciones de una compañía por tener una baja “satisfacción” o “recorrido y potencial” de la cartera de clientes?

Imaginemos dos empresas con los mismos ratios financieros y parecidos resultados. Una cuenta con una cartera de clientes satisfecha, que les referencian a otros clientes y con mucho potencial para lanzamientos de productos. La otra cuenta con una cartera de clientes descontentos, con muchos en proceso de desvinculación y pérdida, y que no les referencian. Aunque ambas compañías sean valoradas por igual en términos financieros, ¿Cuál sería “mejor compañía”, aquella que alberga mayor valor?

Debemos empezar a pensar en la valoración de nuestras compañías en términos no sólo de equity y assets (activos), sino también de Customer Equity (el valor neto de la cartera de clientes). Para ello es necesario poner en marcha un auténtico “Plan Estratégico de Clientes”, que nos permita conocer exhaustivamente la cartera de clientes, sus motivaciones, su comportamiento, sus propensiones a comprar, sus actuaciones futuras. Que nos ayude a diferenciar la oferta, los canales comerciales con los que dirigirse a él y el esfuerzo comercial a realizar por cada segmento de clientes. Es decir, no cometer el error de gestionar a los clientes de forma estándar y despersonalizada, como a un número más, dentro de un plan de Marketing masivo, frío e irrentable.

Es necesario tener un plan específico para los clientes más rentables; para los clientes proclives a abandonar la compañía, o para los que son susceptibles de vincular y fidelizar. Es necesario saber qué recursos y canales deben ser destinados a cada uno de ellos... Sólo conociendo el valor real de la clientela, las empresas pueden hablar de una auténtica Estrategia de Clientes, sean éstos actuales o potenciales.

El valor del cliente es el ADN de cualquier empresa. Es hora de que las organizaciones comiencen a estructurarse en función de esta premisa. De que en vez de guiarse exclusivamente por el tan manido ROI (Retorno sobre Inversión), empiecen a medir estrategias y resultados por el ROC (Return On Customer o Retorno sobre el Cliente). Es decir, saber qué invertimos en cada cliente y qué genera el cliente a la compañía. Tanto en el corto plazo, como teniendo en cuenta todo su valor en el tiempo.

Es hora de que las empresas se impliquen a fondo en una orientación estratégica hacia el cliente, que las transforme en auténticas “customer-driven organizations”, donde el cliente se sienta escuchado, guíe de forma inteligente y ordenada el proceso de toma de decisiones, desde los escalafones más bajos, hasta las más altas esferas de la empresa. Apostar por una compañía cien por cien orientada al cliente no sólo promete beneficios; garantiza resultados.

Un giro de 180 grados

Mon, 10 Apr 2006 16:55:37 +0200

Algo está cambiando en el mundo del Marketing. Cambian las empresas, los profesionales y los directivos. Y si lo hacen, es porque el mercado ha cambiado. Pero, ¿lo ha hecho realmente? ¿Acaso la industria no ha sabido leer entre líneas? ¿ Cuándo hemos tardado en comprender que el enfoque más acertado es el que nos sitúa en el lado del cliente?.

El desarrollo de las estrategias basadas en el producto, en el peso de las acciones y campañas promocionales, y en el diseño de la propuesta han logrado importantes hitos de negatividad: una saturación extrema por causa de la publicidad, elevados porcentajes de pérdida de clientes y una debilidad extrema de los departamentos de Marketing, que siguen sin tener el peso que deberían en los consejos de dirección de las grandes compañías. Cuando los viejos planteamientos no funcionan, las culpas recaen en los de siempre, los que diseñan los planes comerciales y los que se encargan de vender.

El cliente pide paso. Los directivos sitúan al cliente entre sus principales preocupaciones

Mon, 03 Apr 2006 10:44:29 +0200

El mensaje esté calando hondo entre los méximos responsables de las principales empresas del mundo: el cliente debe estar en el centro de la estrategia de negocio. Así, por ejemplo, sucede en Espana. Según un informe de Accenture, el 41% de los altos ejecutivos considera prioritaria la mejora de la productividad a través de las tecnologías de la información y la adquisición de nuevos clientes.

Reinventando el arte de vender

Mon, 17 Oct 2005 16:45:10 +0200

¿Alguien recuerda aquellos tiempos en los que el marketing resultaba sencillo? Muchos de los que estamos implicados en este apasionante mundo añoramos esos años en los que aproximarse al mercado y conocer al cliente resultaba un ejercicio relativamente fácil y proporcionaba a quienes lo emprendían grandes satisfacciones y pocos quebraderos de cabeza. No en vano, y para la indignación de cuantos siempre hemos tenido fe ciega en este campo, el Marketing ha sido considerado durante largos años como la materia “facilona” de las carreras de Economía y Empresa. ¿Quién no ha sufrido las ironías de los financieros hacia quienes apostábamos por esta asignatura presuntamente sencilla en nuestra época de estudios?

El cliente se hace promiscuo. Los consumidores españoles cambian de proveedor con facilidad. Las utilities son las grandes víctimas.

Sat, 17 Sep 2005 19:19:18 +0200

El cliente ya no es lo que era... Las compañías se enfrentan a consumidores cada vez más avezados, inteligentes, preparados y exigentes. Están pendientes del precio...pero no sólo. También del servicio y de la calidad. Éstas son algunas de las demoledoras conclusiones de un estudio realizado por la compañía Servista, multinacional especializada en sistemas de facturación, y publicado recientemente por el diario Expansión.

El sector más afectado por el creciente fenómeno del churn es sin duda el de las utilities. Todos los suministros se ven afectados por esta preocupante tendencia, en especial, telecomunicaciones, gas y electricidad. Más de un 50% de los usuarios de estos servicios se declara dispuesto a cambiar de proveedor si pone a su disposición ofertas más ventajosas.

Un nuevo modelo comercial para el sector farmacéutico

Fri, 17 Jun 2005 17:29:00 +0200

Ficha técnica

Sector: Pharma & Life Sciences.

Objetivos: Alcanzar un correcto dimensionamiento de la fuerza de ventas y contener la fuerte estructura de costes comerciales de los laboratorios, para impulsar su competitividad en un entorno especialmente complejo.

Solución: Implantación de Estrategias de Sales Force Effectiveness que, apoyadas en técnicas de Marketing Inteligente, ayuden a segmentar correctamente el mercado y a optimizar el rendimiento de los prescriptores.

Resultado: Seis de los laboratorios que encabezan el ranking de crecimiento de las ventas utilizan estrategias de Sales Force Effectiveness basadas en Marketing Inteligente.

El sector farmaceútico afronta el reto de optimizar su estrategia comercial y de marketing

Sat, 26 Mar 2005 16:22:11 +0100

Si la optimización de la fuerza de ventas es un desafío al que han de hacer frente todos los sectores cuyas redes comerciales son críticas, en el caso de la industria farmacéutica este reto se ha transformado en una necesidad imperiosa.

Los laboratorios se enfrentan a crecientes presiones, que agudizan la lucha por la competitividad en el sector. En primer lugar, el entorno regulatorio de las visitas médicas se está tornando cada vez más severo. Por otra parte, la contención del gasto sanitario que se han marcado como objetivo las Administraciones Públicas se ha traducido en un incremento de la presión fiscal sobre la industria farmacéutica y, paralelamente en un apoyo claro a la comercialización de medicamentos genéricos.

A este entorno cada vez más estricto, se suma un proceso de investigación, lanzamiento y comercialización del producto extremadamente complejo. Las actividades de I+D desarrolladas por los laboratorios desde los primeros trabajos de investigación sobre una molécula, hasta que el medicamento consigue definitivamente ver la luz suelen durar, de media, unos 10 años. Dado que el plazo máximo concedido por ley para explotar un medicamento con marca registrada es de 20 años, la industria farmacéutica dispone tan sólo de un promedio de 10 años para sacar el máximo partido a un medicamento, antes de que éste pase irremediablemente a transformarse en especialidad genérica.