DAEMON QUEST - Miguel Gallo

Innovation Strategies

Fri, 30 Nov 2007 18:16:37 +0100

10 Claves para Innovar e Impulsar el Crecimiento en Clientes, Marketing y Ventas

• La innovación tiene que tener como objetivo al cliente si quiere cumplir su máxima prioridad como motor de crecimiento empresarial. Para ello es crítico contar con Estrategias e Marketing y ventas, que:
• Mejoren la experiencia de cliente, detecten nuevas “bolsas de rentabilidad” en la cadena de valor y amplien las “fronteras” de nuestros segmentos y mercados
• Posicionen o reposicionen adecuadamente la/s marca/s.
• Definan en qué mercados competimos realmente y aprovechen las oportunidades que ofrecen nuevos canales de venta.
• Innoven en el lanzamiento de nuevos productos y servicios, teniendo como misión última la experiencia de cliente.
• Mejoren las estrategias de precios y saquen el máximo partido a cambios en sus estructuras.
• Creen una fuerza de ventas rentable, multicanal, flexible y eficaz.
• Generen una cultura de la innovación, basada en la creatividad y la sistematización de procesos.

Nespresso revoluciona la experiencia de cliente para los amantes del café

Sat, 22 Sep 2007 17:57:26 +0200

Los mejores granos del mundo, las cafeteras más vanguardistas, tiendas de diseño consagradas al culto del café y un club de socios devotos de marca constituyen la apuesta ganadora de la compañía.

Ficha Técnica

Empresa: Nespresso.
Objetivos: Congregar a todos los amantes del café en torno a la marca.
Solución: Revolucionar la experiencia de cliente, con una apuesta novedosa por la calidad, el diseño, el sabor y el vanguardismo.
Resultado: Crecimiento anual de un 30%. Cerca de 80 tiendas en todo el mundo. Más de 3 millones de socios. Lideres en el mercado de café porciones.

En 1986, Nestlé Nespresso nace como unidad de negocios estratégica de grupo Nestlé. Lo hace con el convencimiento de que existe un mercado potencial de importantes dimensiones de que existen en un mercado potencial de importantes dimensiones para un nuevo negocio: el café selecto en proporciones. Veinte años después, la misión con la que nace Nestlé Nespresso se ha revalorado más que cierta: la compañía ha dado con un auténtico “océano azul”, un segmento global de mercado formado por los amantes del café y del ritual que lo acompañan, cuyos visos de crecimiento siguen siendo excelentes.

Gestionar al cliente como una inversión

Sat, 02 Jun 2007 18:22:21 +0200

Título

Managing Customers as Investments: The Strategic Value of Customers in the Long Run

Autor

Sunil Gupta / Donald Lehman

Editorial

Wharton School Publishing

¿Ha pensado alguna vez en gestionar su cartera de clientes de la misma forma que su portfolio de inversiones? ¿Sabe con total certeza cuáles son los clientes que, realmente, merece la pena retener por su potencial de recorrido en la compañía? ¿Quiere saber cuáles son esos clientes sin tener que recurrir a complejos y sofisticados procesos de modelización? Éstas son algunas de las preguntas que formulan y responden los profesores de la Columbia Business School, Sunil Gupta y Donald Lehman.

Además de en la Columbia Business School, Gupta ha sido profesor en Harvard y UCLA, mientras que David Lehman ha dirigido el Marketing Science Institute y ha sido presidente de la Association for Consumer Research.

La rentabilidad de las Estrategias de Marketing es la base sobre la que se apoya el libro, que cuestiona muchas de las prácticas desarrolladas actualmente por las empresas, en sus acciones orientadas al cliente.

Sol Meliá optimiza el contacto con el cliente gracias al canal "online"

Sat, 02 Jun 2007 11:31:56 +0200

La cadena hotelera realizó en 2006 unas ventas netas de 103 millones de euros a través de solmelia.com, el 48% más que el año anterior

Ficha técnica

Empresa: Sol Meliá
Objetivos: Potenciar el contacto y la satisfacción del cliente optimizando el canal "online".
Solución: Apostar fuertemente por la web solmelia.com y la vinculación del cliente mediante este canal.
Resultado: Cerca de 103 millones de euros en ventas netas a través de la web en 2006, un 48% más que en 2005. El 13% de la facturación total procede de solmelia.com.

El sector del turismo está siendo testigo, casi más que ningún otro, de la consolidación del comercio electrónico como un fenómeno en crecimiento constante, que está modificando profundamente las estructuras de distribución de las empresas que forman parte de él. Un ejemplo paradigmático de cómo acertar con la estrategia de diversificación de venta a través del canal "online" es, sin duda alguna, el de la cadena hotelera Sol Meliá.

No hay clientes “tipo”, sino tipos de clientes

Wed, 18 Apr 2007 09:37:49 +0200

No hay clientes “tipo”, sino tipos de clientes

Miguel Gallo. Socio DAEMON QUEST. Profesor de EADA.

Hace algunos años, los profesores y empresarios Martha Rogers y Don Peppers revolucionaron el mundo de las Estrategias de Clientes, Marketing y Ventas con la invención del término “One-To-One”, que venía a advertir a las empresas sobre la necesidad de establecer relaciones diferentes con clientes diferentes. En la actualidad, casi todas las compañías han comprendido la necesidad de tratar a cada cliente de forma distinta, aunque no todas están logrando hacerlo de forma efectiva, para el cliente, y rentable, para ellas mismas.

El diálogo “de tú a tú” que Martha Rogers y Don Peppers proponen que las empresas establezcan con cada uno de sus clientes no es un imposible. Existen fórmulas para que cualquier compañía pueda ofrecer un trato diferencial a quienes confían en ella. Todas ellas se basan en una acertada y adecuada Estrategia de Segmentación, que englobe a clientes muy similares en un mismo grupo y sepa “sacarles” de ahí cuando su perfil haya variado. He ahí el reto. Los clientes no son seres estáticos, sino personas en permanente evolución. Al mismo ritmo que su vida, varían sus hábitos como consumidores.

El éxito de un buen Marketing “One-To-One” no reside únicamente en tratar a cada cliente de forma diferente, sino en hacerlo constantemente. Es decir, en no tratarle igual ni en el espacio, ni en el tiempo. Numerosas empresas han desarrollado con acierto esta filosofía, pero otras han caído en el riesgo de una personalización excesiva para el propio consumidor y poco rentable para la propia compañía.

Eficacia y rentabilidad son, de nuevo, dos términos que deben gobernar cualquier acción “One-To-One”, inspirada en el certero principio de que no existen los famosos “clientes tipo”, sino que existen numerosos tipos de clientes.

La importancia de conocer al cliente

Sun, 15 Apr 2007 12:06:29 +0200

Tanto en las acciones destinadas a los clientes como en aquellas dirigidas a los empleados, es primordial conseguir que el cliente se sienta único, lo que pasa por darle un trato personalizado. En el sector turístico, el 65% de los programas no es rentable. Son excesivamente genéricos y se elaboran sin conocer a los diferentes segmentos de clientes. A cada target hay que fidelizarlo con técnicas distintas, en función de sus necesidades, y la empresa no tiene que fidelizar a toda su cartera, sino sólo a aquellas personas que le interesen.

Ese conocimiento se alcanza realizando estudios de mercado, pero también resultan útiles las bases de datos de la compañía. La empresa tiene mucha información de cada usuario, independientemente de que esté suscrito al programa de puntos. Hay que identificar al cliente, saber qué servicios utiliza y desde cuándo no lo hace.

VENDER HOTELES AL DETALLE

Thu, 19 Oct 2006 16:26:33 +0200

En la revista Actualidad Económica de este Mes, uno de nuestros clientes, NH Hotels, habla de nosotros y de cómo le hemos ayudado a crear, a partir deuna de las mejores y más segmentadas bases de datos de clientes, un autentico Marketing de precisión en el sector hotelero. No dejeis de leerlo, seguro que os encanta.

NH revoluciona la comunicación hotelera con un marketing de precisión que personaliza los mensajes.

La cadena tiene una base con 4 millones de clientes, pero lanza campañas para menos de 100 personas y con 30 versiones diferentes.

Vender es una guerra

Sun, 08 Oct 2006 21:01:31 +0200

En su edición del pasado domingo, la revista La Vanguardia analizaba en un reportaje el fenómeno del marketing viral, uno de cuyos exponentes es el creativo David Droga. En el artículo, Daemon Quest señala que se está generando un marketing multicanal y de estética amateur que trata de movilizar socialmente a los destinatarios de sus mensajes como vía para adquirir una determinada identidad.

El marketing viral en internet revoluciona la publicidad

David Droga es uno de esos creativos publicitarios que comienza su breve currículum oficial hablando de sus pasiones infantiles y lo concluye con alguna reseña discreta y reveladora de sus aficiones de madurez. Es decir, hace lo que a todos con un ADN mínimamente creativo les gustaría reflejar en una hoja de papel. Lo que ya no parece tan fácil es emular el contenido de los párrafos intermedios de su biografía oficial. Droga, australiano, 38 años, desconocido para el gran público, es el verdadero rey Midas de la creatividad publicitaria, una máquina de cosechar galardones para las agencias en las que ha trabajado, que nos son otras que las mejores del mundo. En su impresionante e ingenioso palmarés figura todo lo pensable e impensable de la innovación con fines promocionales en todos los soportes, incluido el excusivo, blanco y blindado fuselaje del Air Force 1. O casi. Una de sus últimas creaciones, un vídeo de dos minutos de claro aspecto casero, mestra al grafitero Marc Ecko burlando todos los controles de seguridad de la base militar de Andrews y escribiendo con un spray en la cola del avión presidencial la dirección de internet stillfree.com. Un bote de pintura de 5 euros en mano de un artista underground contra el Goliat volador. Hace unos meses, el vídeo se colgó en You-Tube al tiempo que se envió a algunos bloggers y relevantes prescriptores digitales. Circuló como la pólvora: en dos semanas registró más de 20 millones de visitas, periodo durante el cual nadie sospechó que se trataba de una campaña publicitaria. La gran pregunta era ¿es verdadero o un montaje? ¿Cómo lo han hecho? El Pentágono reconoció que tuvo que comprobar físicamente en la base militar de Virginia que el Boing presidencial no había sido objeto de ningún acto vandálico. La desbocada creatividad de David Droga se ponía esta vez al servicio de Ecko Unlimited, un emporio creado por el mencionado artista del grafiti que utiliza la frase "still fee" (todavía libres) como mantra de su multimillonaria empresa resultado de la peculiar fusión de su visión de negocio y de su espíritu antisistema.

Los hoteles suspenden en fidelización

Sat, 30 Sep 2006 13:47:06 +0200

Un 68% de las empresas hoteleras españolas no disponen de estrategias ni de programas específicos destinados a retener y fidelizar a sus clientes, según revela el estudio realizado recientemente. Además las cadenas que sí poseen algún programa de fidelización tampoco se muestran satisfechas con ellos, y sólo un 8% considera que su estrategia funciona adecuadamente.

El fracaso de la mayoría de estos sistemas reside en un concepto erróneo de aplicación de las populares tarjetas de puntos. En nuestra opinión, la fidelización de los clientes no puede depender de un producto específico como éste, sino que ha de integrarse en la estragegia de la empresa, comprometiendo a toda la organización y vinculando a los empleados conla experiencia del cliente.

Muchas aerolíneas no desvelan el gran secreto de los billetes baratos

Mon, 25 Sep 2006 16:44:55 +0200

Las suculentas ofertas que lanzan las compañías aéreas despistan a los viajeros

Si ha volado por quince o veinte euros, enhorabuena, acaba de entrar en el club de los más afortunados. Comprar un billete a esos precios debió de ser toda una odisea o el mejor de los golpes de suerte. ¿Por qué es tan complicado?.

Las aerolíneas se guardan dos ases en la manga cuando lanzan sus suculentas ofertas. Número uno: ese billete que ofertan Madrid-Milán a 20 euros acabará costando 50 o 60 euros porque, cuando se disponga a hacer la reserva definitiva comprobará que ni las tasas aeroportuarias, el cargo de emisión, el suplemento del combustible ni el IVA, estaban incluidos en el precio final. Por eso, volar a cero euros o a 99 céntimos, como alguna vez han promocionado en especial las aerolíneas de bajo coste, es imposible.

Las empresas suspenden en Estrategias de Captación de Clientes

Mon, 25 Sep 2006 12:53:51 +0200

Un estudio de Daemon Quest revela que sólo el 12% de las empresas sabe seleccionar sus públicos objetivos

Gestionar a los clientes es una tarea a la que se enfrentan todas las empresas, pero hacerlo correctamente, con una planificación previa adecuada, es algo que muy pocas pueden presumir de realizar bien. Así lo demuestra una encuesta elaborada recientemente por Daemon Quest entre más de 200 altos directivos procedentes de Direcciones Generales, Comerciales y de Marketing de algunas de las principales empresas españolas.

Un elevado porcentaje de empresas carece de planes y estrategias específicos de Captación de Clientes, lo que repercute de manera notable en aspectos tales como el uso adecuado de los recursos comerciales disponibles, el rendimiento de las campañas de marketing y, sobre todo, la rentabilidad de la compañía. Los resultados del sondeo demuestran, entre otros aspectos, que los problemas en este terreno se derivan de sensibles carencias existentes a la hora de definir y segmentar los clientes de la compañía.

"Islamizar" los vaqueros

Wed, 19 Jul 2006 19:54:44 +0200

La expresión "adaptarse al cliente" está alcanzando su máxima expresión en el lanzamiento de nuevos productos para el mercado islámico. Después de los hiyabs -pañuelos para la cabeza- deportivos de Nike, llegan ahora los vaqueros musulmanes. La empresa italiana Al Quds ha creado una línea, diseñada por un prestigioso modista italiano, que se diferencia por poner un refuerzo de tela en las rodillas, bolsillos anchos para guardar pulseras, anillos y relojes, y costuras en verde (color sagrado), todo para facilitar el rezo diario.

Fuente: Cinco Días

Vender más, mejor y de forma inteligente

Tue, 18 Apr 2006 19:00:50 +0200

Cualquier empresa puede tener el mejor producto o servicio del mundo, pero, si no sabe venderlo, todos sus méritos serán inútiles. Por dura que parezca, ésta es una realidad a la que se enfrentan cotidianamente numerosas compañías. Saben que son buenas en lo que hacen, pero ven cómo competidores con productos o servicios teóricamente peores ganan, día a día, cuota de mercado. ¿De qué sirve tener lo mejor si nadie lo sabe? Lamentablemente, la calidad, por sí sola, no basta. Es necesario que el mercado sepa quiénes somos y lo que hacemos. Para ello, las reglas del Viejo Marketing ya no funcionan. Se imponen nuevos enfoques.

¿Cómo vender más y mejor? Ésa es la pregunta del millón. La respuesta no caerá del cielo. Vendrá de un riguroso análisis de los métodos de gestión de Marketing y Ventas que aplique cada compañía y de la adopción de cambios basados no en lo que enseñan los manuales de Universidad, sino de las exigencias de un mercado en cambio constante y formado por consumidores cada vez más exigentes, informados y promiscuos en su relación con los proveedores.

Algunas pistas para optimizar, sin grandes inversiones, la efectividad de las Estrategias Comerciales y de Marketing:

Vueling "despega" en España combinando bajo coste, calidad e innovación

Mon, 10 Apr 2006 12:28:31 +0200

El complejo sector aéreo se ha visto revolucionado por la entrada en escena de Vueling Airlines, una compañía que ha demostrado que el concepto “low-tariff” es perfectamente compatible con la calidad en el servicio, la innovación y la apuesta por nuevos canales de venta.

Fica técnica:

Empresa: Vueling Airlines
Objetivos: afianzarse en el mercado español con un posicionamiento “bajo coste + calidad”.
Solución: desarrollar un modelo comercial y de Marketing que ha demostrado que “volar barato no es volar mal”.
Resultados: índice de satisfacción del cliente de 4,46 puntos sobre 5, y un ratio de recomendación del 99%.

Vueling Airlines es, sin duda alguna, un caso paradigmático de éxito de candente actualidad, en un sector tan altamente competitivo y complejo como es el de las aerolíneas. Fundada en 2002 (aunque comenzó a operar en 2004), y participada mayoritariamente por fondos de inversión (Apax Partners e Inversiones Hemisferio, perteneciente a Grupo Planeta), pero con un considerable porcentaje en manos del equipo gestor, Vueling Airlines entró en escena, consciente de que la sensibilidad de nuestro mercado a las aerolíneas de bajo coste era especialmente relevante.

La compañía basa su apuesta ganadora en un modelo de optimización de recursos y costes muy difícil de igualar por la competencia, fundado esencialmente en un elevado nivel de productividad –sistema de utilización de aviones, optimización de las tripulaciones, uso de aeropuertos de menor coste, etc- y en un modelo de ventas directas, que se ha revelado una de las claves del éxito de Vueling Airlines. Pese a estar creciendo regularmente en otros canales, la aerolínea genera más del 90% de su facturación a través de Internet, en un ejemplo claro de cómo el canal “on line” puede ser utilizado de forma inteligente y altamente rentable.

Fundamentos del Nuevo Marketing. Del fin de las teorías clásicas a las nuevas estrategias de clientes

Mon, 03 Apr 2006 10:42:21 +0200

Abstract

Las viejas técnicas del marketing traditional no están a la altura de los desafíos actuales.
Los consumidores se han vuelto cada vez más reticentes a la publicidad y técnicas de marketing. Las empresas han de enfrentar esta resistencia.
Errores propios y ajenos hacen que el marketing tampoco esté excesivamente valorado en el seno de las propias compañías. Cosecha las suspicacias de los directivos financieros y, en muchas ocasiones, de los consejos de administración.
Es necesaria la aplicación de un nuevo paradigma del marketing, que coloque al cliente en el centro de la estrategia empresarial.
Este nuevo paradigma debe facilitar la transición desde modelos de marketing relacionales, a modelos de marketing dialogantes y colaborativos con el mercado.
El desarrollo de un marketing "high-tech ", capaz de medir eficazmente resultados y adaptar estrategias sobre datos fiables esta en la base del Nuevo Marketing.

Entornos cada vez más competitivos; consumidores cada vez más preparados y exigentes; mercados progresivamente más complejos... las tradicionales técnicas del viejo marketing no están a la altura de los nuevos desafíos planteados por escenarios difíciles de atender y comprender. Es hora de dar un paso adelante y sentar las bases de un Nuevo Marketing, que tenga al cliente como eje de su actividad, y combine imaginación y conocimiento científico para alcanzar los mejores resultados.

Clubes y tarjetas de fidelización. Casos de éxito y estrategias rentables

Wed, 07 Sep 2005 13:22:51 +0200

Abstract

Fidelización es un concepto íntimamente ligado al segmento de valor de cada cliente.
Las acciones de fidelización más al uso, basadas en programas y tarjetas de puntos, sólo son rentables y eficaces si tienen como fin el conocimiento del cliente y acciones estratégicas que se deriven de este conocimiento.
No está demostrado que los clientes fieles sean los más rentables; ni que los clientes más rentables sean los más fieles.
Los clubes de clientes se están imponiendo como una de las opciones más validas para vincularlos a la compañía.
Los clientes son conscientes de su valor y quieren que se les trate en consecuencia. Da igual que sean nuevos clientes o clientes antiguos.
La aplicación de estrategias de Inteligencia de Clientes permite saber con total certidumbre qué clientes retener, a cuáles recompensar y qué estrategias de salida dar a los menos interesantes.

Los productos y servicios se copian, se reproducen, se imitan. El cliente se ha vuelto progresivamente inteligente y estudia, examina, escoge y decide. Las tasas de abandono - churn rates- se disparan. En este marco, retener al cliente, principal activo de cualquier
compañía, se ha vuelto crítico. Fidelizar es un término muy al uso. Tan al uso, que se utiliza prácticamente para todo, por indiscriminada y masiva que sea una acción de marketing.

Fidelizar no es sólo retener o vincular al cliente. Éste concepto debe ir mucho más allá y anclarse en el valor: sólo sabiendo cuánto vale un cliente para la empresa, será posible aplicar estrategias rentables que lo retengan, recompensen o le inviten a abandonar. Obviar la relación básica entre estrategias de fidelización y segmentación por valor explica que muchas de las tradicionales técnicas que se engloban bajo el paraguas de la “fidelización” estén demostrando no ser muy eficaces. Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles ¿Por qué? Se supone que porque cuesta menos atenderles, es más fácil que adquieran nuevos productos y servicios - cross-selling, up-selling- y tienen un elevado índice de referenciación ante clientes potenciales. Sin embargo, el quid de la cuestión no está sólo en fidelizar, sino en que las acciones de fidelización sean eficaces en sus objetivos y rentables a la compañía.

No se vayan, por favor

Thu, 05 May 2005 14:49:38 +0200

El cliente satisfecho es el objetivo prioritario de cualquier empresa que se precie. Sentados en el despacho, los directivos de marketing imaginamos una lista de personas o empresa felices por pertenecer a un club tan exclusivo como el nuestro que, ni por asomo, piensan abandonarnos por la competencia. Nuestro producto o servicio les hace la vida más fácil, así que nos sentimos útiles y pletóricos enarbolando la lista de clientes fieles en cualquier reunión o usando sus declaraciones en nuestros reclamos publicitarios. Y llegamos a pensar en ellos con miedo: ¡Que no se vayan, por favor!.

Harrah's apuesta por el Customer Intelligence y gana

Mon, 21 Mar 2005 09:37:00 +0100

Ante la progresiva caída de márgenes, Harrah’s Entertainment, una de las empresas pioneras del sector y hoy líder absoluto de esta industria, decidió abandonar la política de marketing directo, publicidad y promociones indiscriminadas que estaban llevando a cabo ferozmente sus competidores, para detenerse, tomar tiempo y analizar pausadamente el perfil de sus clientes actuales, a los que, como el resto de la competencia, estaba en riesgo permanente de perder. Harrah’s Entertainment nadaba, como sus rivales del sector, en una marea de datos que la hacía imposible una aproximación a la realidad de sus usuarios. Había creado un programa de puntos, que le permitía conocer algunos datos sobre sus clientes mediante tradicionales técnicas de fidelización, pero no era capaz de distinguir cuáles eran sus clientes más rentables; aquellos en los que merecía centrar sus esfuerzos de retención y oferta de nuevos productos y servicios, en un acuciante contexto de crisis.

Impresiones impresionistas

Mon, 14 Mar 2005 14:47:36 +0100

Para una ciudad que presume, con derecho, de ser la primera pinacoteca del mundo, es de rigor organizar exposiciones como la que organizó meses atrás el Museo del Prado, y que tuvo por objetivo ilustrarnos sobre la influencia que ejercieron en un importante impresionista, -que no el mejor para gusto de muchos-, Manet, nuestros más destacados pintores, Velázquez, Goya y El Greco a la cabeza. Ya sé que la exposición pasó hace tiempo, pero me gustaría utilizarla como ejemplo. Ejemplo de lo que no se debe hacer.

Para usted, amante de la pintura, y para usted, aspirante a ello, el Prado es, y debe ser, un santuario. Los devotos de la maravilla que albergan sus paredes, consumimos ávidamente cualquier nueva muestra que nos ofrezca pero, créanme si les digo que lo hacemos por pura devoción y puro masoquismo, porque para el grupo de aspirantes no hay ninguna aventura comparada con visitar una exposición en el Prado. Y me refiero a aventura en el amplio sentido de la palabra y con la definición del diccionario en la mano: “empresa de resultado incierto o que ofrece peligros”.

Starbucks Coffee. Tomar café: una experiencia personal

Sat, 12 Mar 2005 12:01:46 +0100

En Estados Unidos, hablar de café es pensar en Starbucks. La sorprendente cadena de cafeterías norteamericana va camino de lograr lo que un día se propuso su principal impulsor y máximo responsable de su estrategia, Howard Schultz: convertirse en la marca más conocida y respetada del planeta. Asentada en un concepto muy específico de servicio al cliente y propulsada por una agresiva y fulgurante expansión nacional e internacional, la compañía ha logrado que su popular sello de identidad brille entre los neones de medio mundo y sea identificado por la mayoría de la población.

Todo empezó con una cafetería en Seattle en 1971, y en poco tiempo comenzó su crecimiento a escala local, entrando en el negocio de la importación de café y tostando el grano en una planta propia. El negocio dio un giro de 180 grados cuando, en 1982, Howard Shultz entró en la compañía encargado de dirigir las tareas de marketing y de gestión del negocio minorista. El directivo realizó un viaje a Italia en 1983 en el que descubrió el encanto de las cafeterías de Milán, el sabor de los “espressos” y el placer de pararse a saborear una taza de café en un entorno agradable. Convencido de que ese enfoque europeo podía cuajar en Estados Unidos, se esforzó por aplicarlo a su negocio.

La visión de Schultz se tradujo en locales acogedores, en los que los clientes podían sentarse en sillones y sofás a degustar sus bebidas mientras escuchaban música o consultaban el periódico. Uno de los principales esfuerzos de la compañía fue el de personalizar la experiencia del usuario. Esto se logró, en primer lugar, proponiendo una extensa oferta de sabores que, en la actualidad, supera las 35 variedades de café. La propuesta alcanza incluso a los que prefieren otro tipo de bebidas, como chocolates, zumos o granizados con crema.

En segundo lugar, los clientes podían individualizar aún más su elección concretando la temperatura, el tamaño del envase o los aditivos: nata, intensidad del café, caramelo... Todo ello aderezado con un trato amable y experto que justificara plenamente el coste del servicio. La empresa, además, ha creado una tarjeta prepago con la que reducir las colas en los mostradores, agilizar la experiencia de compra y mejorar la imagen de los establecimientos de cara a los nuevos clientes.

El éxito de la compañía y la percepción por parte de los consumidores de que se trataba de una marca premium, es decir, que aportaba por sí sola un valor y un prestigio al producto del que carecía la competencia, descubrieron un amplio mercado de entregados clientes. Esto permitió que los locales de Starbucks no sólo fueran espacios de consumo de café, sino lugares de compra de otro tipo de productos: cafeteras, tazas, discos compactos e incluso el café envasado de la compañía.

La estrategia de crecimiento de Starbucks se ha apoyado en varios pilares clave. El más importante de todos ha sido el descomunal crecimiento de la cadena. En la actualidad, la firma cuenta con cerca de 9.000 establecimientos en todo el mundo, la mayoría en Estados Unidos. Allí, apenas hay ciudad en la que no brillen sus carteles, algo que se ha trasladado a Asia, Europa, Oriente Medio y Sudamérica. En España, existen más de 25 tiendas en Madrid, Barcelona y Sevilla, donde la empresa crece mediante una alianza con el Grupo Vips.

La compañía también ha establecido nuevos canales de venta, acercándose a sus consumidores desde otros medios: está en los lineales de los supermercados estadounidenses gracias a una alianza con Kraft, figura en el menú de varias compañías aéreas, su sello da garantías a la bebida Frappuccino de Pepsi, y los helados que comenzó a fabricar con Dreyer’s lograron una extraordinaria aceptación. Starbucks está experimentando alternativas con la incorporación de nuevos productos a su oferta, incluyendo bocadillos y ensaladas. Incluso ha probado otro concepto de locales, como el Café Starbucks de Seattle –donde se sirven comidas- o la cafetería Circadea de San Francisco, con otro tipo de decoración y actuaciones en directo.

Con la creación de su página web, la compañía confirmó su apuesta por el trato personal y cercano al cliente. Desde este enclave online, el usuario puede informarse acerca del mundo del café, novedades de la empresa, ubicación de cada uno de sus locales en todo el mundo y, por supuesto, adquirir sus productos.

Los resultados son espectaculares. En 2004, se alcanzaron unos ingresos de 5.300 millones de dólares, mientras que los beneficios se elevaban a más de 390 millones de dólares. El número de locales con los que cuenta la empresa en todo el mundo llega a los 9.000, cifra que se quedará atrás en muy poco tiempo. Los analistas, sin embargo, temen que este ritmo lleve a la empresa al punto de saturación en muchas zonas, así como a la desvalorización de la marca. Mientras tanto, Starbucks continúa su expansión, en la que, por el momento, no está Italia. ¿Será que aún no ha llegado el momento de vender arena en el desierto?

DAEMON QUEST - Miguel Gallo

Innovation Strategies

10 Claves para Innovar e Impulsar el Crecimiento en Clientes, Marketing y Ventas

Nespresso revoluciona la experiencia de cliente para los amantes del café

Los mejores granos del mundo, las cafeteras más vanguardistas, tiendas de diseño consagradas al culto del café y un club de socios devotos de marca constituyen la apuesta ganadora de la compañía.

Gestionar al cliente como una inversión

Título

Autor

Editorial

Sol Meliá optimiza el contacto con el cliente gracias al canal "online"

La cadena hotelera realizó en 2006 unas ventas netas de 103 millones de euros a través de solmelia.com, el 48% más que el año anterior

Ficha técnica

No hay clientes “tipo”, sino tipos de clientes

No hay clientes “tipo”, sino tipos de clientes

Miguel Gallo. Socio DAEMON QUEST. Profesor de EADA.

La importancia de conocer al cliente

VENDER HOTELES AL DETALLE

Vender es una guerra

El marketing viral en internet revoluciona la publicidad

Los hoteles suspenden en fidelización

Muchas aerolíneas no desvelan el gran secreto de los billetes baratos

Las suculentas ofertas que lanzan las compañías aéreas despistan a los viajeros

Las empresas suspenden en Estrategias de Captación de Clientes

Un estudio de Daemon Quest revela que sólo el 12% de las empresas sabe seleccionar sus públicos objetivos

"Islamizar" los vaqueros

Vender más, mejor y de forma inteligente

Vueling "despega" en España combinando bajo coste, calidad e innovación

El complejo sector aéreo se ha visto revolucionado por la entrada en escena de Vueling Airlines, una compañía que ha demostrado que el concepto “low-tariff” es perfectamente compatible con la calidad en el servicio, la innovación y la apuesta por nuevos canales de venta. Fica técnica:

Fundamentos del Nuevo Marketing. Del fin de las teorías clásicas a las nuevas estrategias de clientes

Abstract

Clubes y tarjetas de fidelización. Casos de éxito y estrategias rentables

Abstract

No se vayan, por favor

Harrah's apuesta por el Customer Intelligence y gana

Impresiones impresionistas

Starbucks Coffee. Tomar café: una experiencia personal

El complejo sector aéreo se ha visto revolucionado por la entrada en escena de Vueling Airlines, una compañía que ha demostrado que el concepto “low-tariff” es perfectamente compatible con la calidad en el servicio, la innovación y la apuesta por nuevos canales de venta.

Fica técnica: