DAEMON QUEST - Pedro Valdés

Customer Experience

Sat, 22 Sep 2007 12:20:11 +0200

Estrategias para Optimizar la Experiencia de cliente

Abstract

La Experiencia de cliente no se limita al momento de compra. Abarca toda la relación emotiva y mental que un cliente establece en el tiempo con la empresa.
Experiencias de Cliente y Satisfacción de Cliente son conceptos distintos.
Junto al Customer Relathionship manager (CRM), debe convivir el Customer Experience Management (CEM).
Para optimizar el Custumer Experience Management, hay que detectar todos los “touch points” con el cliente y ponderarlos por importancia.
Una adecuada estrategia es, además aquella que identifica correctamente cuál son los “componentes de la experiencia de cliente” . aquellos factores que la conforman.
No es posible ofrecer una buena Experiencia de Cliente sin que toda la compañía emprenda un giro organizar hacia ella.

Hace algunos años, los expertos en Marketing Ben McConnell y Jackie Huba acuñaron el termino “evangelistas” para designar a esos clientes que son adeptos de una marca y se trasforman en sus máximos baluartes y defensores. La diferencia entre un cliente leal un cliente “evangelista” radica, básicamente, en la experiencia que vive con su marca; una experiencia que va mucho más allá del mero momento de compra y que satisface o supera fundamentalmente en la relación con el cliente: sus expectativas.

La Experiencia del Cliente abarca absolutamente toda la relación de un consumidor con una campaña; puede comenzar cuando escucha por primera vez hablar de ella –y ya se genera una expectativa- y terminar cuando se la recomienda fervorosamente a otro cliente potencial… o bien cuando destroza su imagen ante sus semejantes. Entre ambos puntos, se suceden multitud de situaciones en los que la Experiencia de Cliente se va fraguando, a base de diversos contactos clave entre consumidores y proveedor.

Es un error muy frecuente confundir “Custumer Experience” con Satisfacción del cliente. Se podría decir que la satisfacción es la suma de todas las experiencias de cliente o, quizá mejor, el neto de las experiencias positivas menos las negativas…(Understanding Customer Experience. C. Meyer / A. Schwager. HBR feb 2007). La Satisfacción del Cliente es perfectamente medible, o al menos hay empresas que son muy certeras a la hora de evaluarla, y se cierne más a los conceptos de trato y servicio.

La experiencia de Cliente es más intangible, menos evaluable y engloba mucho más que el servicio; alude a emociones y sentimientos generaos por una empresa y su marca, no sólo en el momento de la transacción, sino en multitud de situaciones. Gestionarla de forma estratégica no sólo es posible, sino vital en contexto en el que todos los productos y servicios se parecen, en el que el cliente es exigente y migra a la competencia con extraordinaria facilidad y en el que el factor precio decide bien poco.

Estrategia de Canales

Sat, 09 Jun 2007 13:50:11 +0200

Claves para gestionar con éxito la era de la multicanalidad

Abstract

Una correcta Estrategia de Canales pasa por una correcta Estrategia de Segmentación. A cada segmento de clientes debe asignarse el canal adecuado.
El desafío de las empresas que apuestan por la “multicanalidad” es saber orientar a cada cliente hacia el canal que mejor se ajusta a su perfil.
Es igual de importante analizar el coste y rentabilidad de cada canal, que el coste y la rentabilidad de cada cliente en cada canal.
El auge de nuevos canales como Internet o el móvil han cambiado las reglas del juego en muchos sectores. Sin embargo, no todas las compañías deben ser “multicanal”. Sólo aquellas para quienes sea claramente rentable.
Un nuevo canal debe responder a un nuevo segmento de clientes y debe contar con una propuesta de valor claramente diferenciada del resto de canales.
La entrada en un nuevo canal debe ser minuciosamente estudiada, para evitar solapamientos y conflictos, tanto internos como externos.

La irrupción de Internet y de otras vías de comunicación con el cliente ha traído consigo una revolución de los canales de distribución y planteado a las empresas serios desafíos para aprovechar al máximo el potencial de cada canal de venta. El reto de la Estrategia de Canales no es, sin embargo, nuevo.

Las nuevas tecnologías han marcado, sin duda, un antes y un después, pero muchas de las historias de éxitos y fracasos de compañías han estado asociadas al acierto con el que han gestionado sus canales de venta. Los cambios en los hábitos de consumo, las constantes modificaciones en las estructuras de distribución, las transformaciones de industrias y sectores enteros, o el poder creciente de determinados gigantes de la distribución son algunos de los factores que contribuyen, junto al auge de Internet, a que la Estrategia de Canales de cualquier empresa sea un factor clave de crecimiento.

Fidelización + Rentabilidad = Éxito

Wed, 18 Apr 2007 09:15:41 +0200

Fidelización + Rentabilidad = Éxito

Pedro Valdés. DAEMON QUEST.

La carrera en la que la mayoría de las empresas dirigidas al cliente final se hayan inmersas ha extendido como la pólvora los programas de fidelización, como herramienta de retención y recompensa de clientes. Las acciones más al uso, como los Programas o Tarjetas de Puntos y Clubes de Clientes son positivas inicialmente, pero muchas de ellas no están dando los resultados esperados, fundamentalmente por dos motivos: no se enmarcan en Estrategias ancladas en el valor del cliente y, por ende, se revelan en muchos casos poco eficaces y rentables.

Cada vez son más los estudios que ponen en entredicho la eficacia y rentabilidad de las acciones más comunes de fidelización, como los programas y tarjetas de puntos o los clubes de clientes. Muchas de estas iniciativas no se enmarcan debidamente en Estrategias que tengan en la segmentación por valor actual y potencial del cliente un eje fundamental. El resultado es que muchos de estos programas no alcanzan sus objetivos de rentabilidad y eficacia.

Las empresas deben asignar a cada segmento de clientes (por su valor actual y su potencial de recorrido en la compañía) los esfuerzos y recursos adecuados en fidelización, además de no priorizar la captación de clientes, por encima de la retención: ambas son Estrategias que deben ir de la mano.

Saber a quién merece la pena fidelizar y retener está en la base del éxito de una Estrategia de Fidelización Rentable. Son muchas las empresas que recompensan indiscriminadamente, porque no tienen detectados adecuadamente a sus clientes más estratégicos. Fidelizar con éxito es, por encima de todo, fidelizar con resultados.

Captación de Clientes

Mon, 25 Sep 2006 12:25:06 +0200

Claves para diseñar Estrategias Rentables de Adquisición y Prospección Selectiva

Abstract:

La gran mayoría de las empresas está inmersa en tácticas de captación masiva e indiscriminada de perfil cortoplacista.
El reto no es captar clientes a cualquier precio, sino adquirirlos inteligentemente, mediante estrategias de "targeting", que permitan conocer quién se incorpora a nuestra cartera, qué es capaz de aportarnos, cuánto tiempo puede permanecer con nosotros y qué puede generar durante ese tiempo.
Toda Estrategia de Captación debe tener como principal objetivo la rentabilidad, definiendo cuánto invertir en cada segmento de clientes potenciales, qué canales utilizar y qué recursos comerciales y de Marketing.
Para captar de forma inteligente y rentable, las empresas deben establecer Planes de Captación Selectiva, en los que el eje sea el valor de cada segmento.
En paralelo a Estrategias de Captación deben convivir Estrategias de Reactivación, que "despierten" a los clientes inactivos y nos permitan "recaptarlos".
Toda Estrategia de Captación debe ir unida a Estrategias adecuadas de Canales y Retención que persigan la optimización de recursos y la máxima rentabilidad.

Todas las empresas disfrutan comunicando sus incrementos en número de nuevos clientes. Las cifras de captación y aumento en la cuota de mercado figuran siempre entre las más destacadas de las memorias anuales de cualquier compañía. Incorporar nuevos clientes a la cartera en un mercado hipercompetitivo, en el que adquirir nuevas cuentas o nuevos usuarios significa casi siempre arrebatárselos a la competencia, constituye siempre una buena noticia. Y así es. La adquisición de nuevos clientes es un síntoma de buena salud empresarial, puesto que no existe empresa que crezca saludablemente sin elevar regularmente su cuota de mercado. Pero, precisamente porque la adquisición de nuevos clientes es vital en el crecimiento empresarial puesto que representa su gran motor, gestionar inteligentemente la captación es un desafío complicado.

Porque la consigna unánime en todas las empresas es vender más y robar clientes a los competidores, la gran mayoría de las compañías está inmersa en tácticas de captación masiva e indiscriminada de perfil cortoplacista, que atienden más al volumen que al valor; a la cantidad que a la calidad. Y estas acciones, no enmarcadas en estrategias correctamente diseñadas, pueden pesar claramente sobre la rentabilidad de cualquier empresa a largo plazo.

Caprabo toma a Tesco como modelo

Wed, 19 Jul 2006 19:59:12 +0200

El rey de las estrategias de fidelización, la cadena británica de supermercados Tesco, está sirviendo de ejemplo a su homóloga española Caprabo, que se ha fijado en sus métodos de fidelización para sacar un mayor partido a sus bases de datos de clientes. La cadena de supermercados Caprabo, con más de dos millones de tarjetas de clientes activas, ha anunciado su intención de utilizar la información de que dispone sobre hábitos de compra, gracias a estas tarjetas, para generar ofertas personalizadas y oportunidades de "cross-selling".

Fuente: Cinco Días

El Árbol transforma su Estrategia de Ventas

Wed, 19 Jul 2006 19:50:49 +0200

Tras cerrar el ejercicio de 2005 con un incremento en sus ventas del 3,61% y un beneficio neto de 19,4 millones de euros, el grupo de Supermercados El Árbol ha puesto en marcha un ambicioso plan para impulsar su crecimiento. La compañía, con más de 400 tiendas en toda España, ha desarrollado una potente estrategia de fidelización a través de la que generar oportunidades de venta cruzada que aporten valor añadido a sus clientes.

Además de la Tarjeta Oro de El Árbol, con más de 40.000 usuarios, se han creado cuatro clubes de clientes: Vino, Cuídate, Peques y Vital. Cada uno cuenta no sólo con ofertas y ventajas exclusivas que van más allá de los productos propios de cada club, sino además con propuestas diferentes relacionadas con los gustos de los distintos perfiles de consumidores. Mediante esta estrategia, la compañía tiene como objetivo premiar a los clientes más fieles dándoles un trato preferencial, así como abrir nuevas oportunidades de venta en las que empresa y consumidores salgan beneficiados.

Vender por partida doble

Wed, 07 Jun 2006 18:07:17 +0200

Solemos creer que sólo los personajes públicos son seres anónimos, pero no es así. El anonimato es una condición que, al menos en nuestra sociedad, está al alcance de muy pocas personas. Desde que nacemos, dejamos un rastro personal, un hilo del que es posible tirar para descubrir todos los pasos que hemos dado en nuestra vida. Figuramos en un registro civil; la escuela a la que asistimos conserva nuestro expediente académico; el banco conoce todos nuestros movimientos financieros; la entidad con la que contratamos un seguro sabe cuáles han sido las incidencias que hemos tenido en nuestro hogar; la compañía telefónica conserva un historial completo de las llamadas que hemos hecho, cuándo y a quién... Si alguien pretende pasar inadvertido, debería de haber nacido en otra época.

Clientes satisfechos, fieles y rentables

Tue, 18 Apr 2006 18:59:03 +0200

El entorno de hipercompetitividad en el que nos movemos ha hecho que las empresas pongan todo el acento en la captación de nuevos clientes. En su desenfrenada carrera por ampliar cuota de mercado, muchas compañías han descuidado la atención a sus clientes, creando así la paradójica situación de invertir esfuerzos en captar, sufriendo al tiempo un creciente aumento de sus tasas de abandono de clientes o “churn”. Es clave que las empresas comprendan que las Estrategias de Retención y Fidelización de clientes son, al menos, igual de importantes que las de captación y, sobre todo, más rentables.

Muchas compañías optan por asumir crecientes tasas de abandono de clientes de forma natural, redoblando, a la vez, sus esfuerzos de captación. Esta postura es tan inadmisible como absurda. Inadmisible, porque con una competencia recrudecida, dar por sentado que un porcentaje anual de clientes se marcha no es tolerable. Absurdo, porque no es un secreto que la captación de clientes nuevos es mucho más difícil y, sobre todo, costosa que la retención de los clientes en cartera. Estudios de Daemon Quest demuestran que retener a un cliente cuesta entre cinco y quince veces menos que captar a uno nuevo.

Pensemos, por ejemplo, en una entidad aseguradora con cerca de dos millones de clientes en cartera y una tasa de abandono anual del 18% -cifras promedio del sector asegurador europeo-. Esta tasa significa la marcha de 1.500 clientes cada día laborable. ¿Perder a 1.500 clientes diarios puede asumirse como un gasto extraordinario más? ¿Tiene algún sentido redoblar los costosos esfuerzos de captación sin aplicar el mismo empeño en retener a los clientes en cartera? La respuesta es un “no” rotundo.

Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles ¿Por qué? Porque cuesta menos atenderles, es más fácil que adquieran nuevos productos y servicios –cross-selling, up-selling- y tienen un elevado índice de referenciación para prescribirlos ante clientes potenciales. Esta lógica aplastante ha llevado a la mayoría de las empresas a lanzarse a acciones de fidelización que, en la mayoría de los casos, pasan por los conocidos “programas y tarjetas de puntos” y por los “clubes de clientes”. Estas estrategias no son válidas en si mismas. Pueden ser grandes éxitos o rotundos fracasos en función de un elemento muy concreto: el grado de conocimiento que las empresas tengan de sus clientes; de su valor y de sus necesidades; de su relación y vinculación con la compañía.

Por ello, es obligatorio que cualquier empresa, como hemos visto en el capítulo anterior, tenga una adecuada Estrategia de Segmentación de la cartera de clientes. Sólo una correcta segmentación de la cartera viva permite crear Planes de Retención y Fidelización no sólo exitosos, sino rentables para la compañía; una circunstancia que no se da siempre.
El paradigma de una Estrategia de Fidelización bien hecha es el de la famosa marca de motocicletas Harley-Davidson. La marca ha conseguido crear tal vinculación con sus clientes que éstos no son sólo acérrimos defensores, sino que han hecho de su devoción a la marca un “modus vivendi” (comparten indumentaria, filosofía vital, pasión por los viajes...). Creando un Club de Clientes (el Harley Owners Group) que reúne a cerca de un millón de personas en el mundo, Harley-Davidson cpontribuyó a salir de su sonada crisis de los años 80 para transformarse, hoy, en la empresa líder en su segmento.

El poder destructivo de una mala referenciación

Mon, 10 Apr 2006 12:21:45 +0200

El poder que el “word of mouth” o “boca a boca” está adquiriendo entre consumidores cada día más exigentes, informados e interconectados alcanza niveles hasta ahora desconocidos. Si bien la referenciación positiva está aupando a determinadas empresas a las más altas cimas, sin necesidad prácticamente de publicidad o promoción (veáse Google, o H&M, por citar algunos ejemplos), una mala experiencia con un proveedor puede resultar devastadora en el mercado potencial.

Ésta es la conclusión que revela un estudio sobre el sector “Retail”, realizado por el Departamento de Marketing de la prestigiosa Universidad de Wharton y titulado “Insatisfacción del cliente minorista 2006”. El estudio revela que sólo un 6% de los clientes comunican a su proveedor su descontento, mientras que un 31% lo comparte con su entorno más proximo (amigos, familiares, compañeros de trabajo...). Del total de “malos referenciadores”, un 8% asegura haber comunicado su insatisfacción a una persona, otro 8% a dos personas, pero un 8% reconoce contárselo a seis o más personas.
El informe concluye que 100 clientes con malas experiencias de compra pueden “contaminar” e impedir captar a entre 32 y 36 clientes potenciales.

¿Cómo retengo a mis clientes?

Mon, 21 Nov 2005 15:50:01 +0100

Cuesta tres veces menos retener a un cliente que conseguir uno nuevo. una valiosísima arma para poner en marcha este axioma es utilizar una tarjeta de compras, donde se encuentra toda la información que una empresa necesita sobre sus clientes. ¿Se ha parado a pensar cuántos datos sobre la clientela contiene ese pequeño trocito de plástico? Nos permite saber cuándo compran, qué cosas consumen, con qué frecuencia se abastecen, qué productos no llegan a captar su interés, cómo les afectan las ofertas y promociones... una lista interminable de datos de incalculable valor.

Bienvenido, Mr. Marketing

Fri, 30 Sep 2005 17:07:19 +0200

Una de las cuestiones que me han llamado la atención en esos días (quizás por deformación profesional) es la gran diferencia que existe entre algunos productos completamente locales y aquellos que han conseguido convertirse en universales. Cómo cabe encontrarse un anuncio de Coca-Cola en el más recóndito paraje del mundo mientras que productos que degustamos y disfrutamos visitando otros países no cruzan sus fronteras ni probablemente las cruzarán, a pesar de tener cualidades para hacerlo.

La migración a otros países va llevando, sobre todo a los mercados occidentales, consumidores que, a su vez, viajan con sus productos. La población latina en Estados Unidos, es un ejemplo clarísimo. Pero abastecer a una población de aquello que consume tiene un mérito relativo. La conquista real de los mercados es conseguir que el fenómeno se produzca al revés: convertir en consumidores a quienes no lo eran. Es decir, crear la demanda.

Fidelización inteligente en la gran distribución

Wed, 07 Sep 2005 13:36:45 +0200

El sector retail está viviendo un giro estratégico en la Gestión de Marketing y Clientes. La cadena de supermercados Grupo El Arbol y la compañía de moda infantil Neck & Neck son dos ejemplos, uno de una gran empresa de distribución y otro de una mediana empresa innovadora, de cómo desarrollar estrategias de Fidelización inteligentes y rentables.

Grupo El Árbol 'exprime' su programa de puntos

Ficha técnica

Empresa: Grupo El Árbol.
Objetivos: maximizar la eficacia de la estrategia de Marketing.
Solución: transformar la tarjeta de fidelización en un instrumento de conocimiento exhaustivo del cliente.
Resultado: ahorro en costes e incremento de la eficacia de las acciones comerciales y de Marketing.

Un accionariado estable y una acertada estrategia empresarial han afianzado a Grupo El Árbol como una de las compañías de distribución con mayor potencial de nuestro país. Líder en Asturias, Castilla y León, y Extremadura, la compañía, que cuenta con cerca de 390 supermercados y 40 cash&carry, ha basado tradicionalmente su estrategia de marketing en grandes inversiones en comunicación -cuñas radiofónicas y envío masivo de folletos, esencialmente- y programa de puntos.

Esta tarjeta es la prueba de cómo una mera herramienta de canje de puntos por vales de descuento puede transformarse en una fuente inestimable de información sobre hábitos de consumo y necesidades de los clientes. Grupo El Árbol, cuenta con una ventaja competitiva importante: su tarjeta está presente en 800.000 hogares, de los cuales un promedio de 700.000 clientes la utilizan anualmente. No es lo mismo contar con un elevado número de titulares, que un elevado número de usuarios activos. Esta ventaja ha
permitido a la compañía disponer de una base de datos viva y actualizada, que explota con la ayuda de Daemon Quest mediante técnicas analíticas y que le ha permitido el establecimiento de cuatro segmentos distintos de clientes, categorizados por parámetros específicos, a los que aplica estrategias comerciales y de marketing diferenciadas.

Detectar nuevos nichos de crecimiento y optimizar costes entre el 20% y el 30% han sido los primeros resultados obtenidos por la compañía, capaz de conocer con mayor exactitud el perfil de sus clientes, adaptar sus campañas y ofertas a los distintos segmentos de necesidad, medir rigurosamente la eficacia de sus campañas y calcular con certeza el ROI de sus acciones comerciales y de marketing.

Grupo El Árbol ha logrado transformar una tarjeta de fidelización en un avanzado instrumento de análisis del comportamiento de compra del cliente. El ahorro de costes y
el aumento del rendimiento de las acciones de marketing que se han derivado están contribuyendo a consolidar la tarjeta de cliente como motor de las estrategias comerciales de la compañía.

Sales Force Effectiveness. Todas las claves para optimizar la fuerza de ventas

Fri, 10 Jun 2005 17:33:45 +0200

Abstract

Las antiguas técnicas de planificación comercial deben dar paso a nuevas estrategias de Inteligencia de Ventas que optimicen la gestión de las redes comerciales.
Analizar a los clientes; el mercado potencial, el posicionamiento de la competencia y la propia red de ventas son los pasos obligados antes de diseñar objetivos y asignar recursos. Una planificación comercial adecuada es obligatoria en una correcta Estrategia de Inteligencia de Ventas.
Herramientas de software (ETMS, CRM...) englobadas bajo el paraguas de la “Sales Force Automation” son útiles, pero no suficientes para una óptima gestión de la red de ventas. Los comerciales son, en ocasiones, reacios a una automatización que no les implique de forma directa e inteligente.
Nuevos canales de venta ha modificado la manera de organizar y coordinar a las redes comerciales.
Targeting, Asignación de Canales, Sales Force Sizing, Carterización, Sales Force Distribution o Territory Alignment, son pasos consecutivos y obligatorios que deben seguirse para optimizar la red comercial.

La actividad de ventas es básica, vital y muy compleja en cualquier compañía, pero especialmente en los sectores que necesitan una intensa y bien dimensionada estructura de comercial. Tanto la efectividad de ventas, como el cuidado de la imagen de la empresa son aspectos que se tienen muy en cuenta al seleccionar, formar y organizar un equipo comercial. Pero es preciso ir más allá. Otros aspectos, como el targetingdeterminación de los clientes estratégicos-, la gestión de canales -maximizar la eficacia de cada canal, gestionándolo de acuerdo al segmento adecuado de clientes-, la Sales Force Distribution-optimizar la ubicación de la red comercial- , el Sales Force Sizing-dimensionamiento de la red comercial-, o la carterización-asignación de los recursos adecuados a los clientes adecuados-, tienen la clave de que el trabajo que realiza todo el equipo comercial sea fructífero y se traduzca en un aumento constante del volumen de negocio. Éstos son los pasos consecutivos y obligatorios, que iremos desglosando a continuación, para dar el salto de las antiguas técnicas de planificación comercial, presentes aún en muchas empresas, a Nuevas Estrategias de Inteligencia de Ventas.

Levi's, pantalones a la medida del cliente

Mon, 21 Mar 2005 10:15:51 +0100

Es una de las compañías reinas de la personalización... "Create your own jeans" ("Crea tus propios vaqueros") es el lema que subyace bajo la estrategia de Levi's y que ha encontrado una enorme aceptación, especialmente entre el público joven.

La idea es que, sea cual sea el estilo del cliente (desde el más clásico hasta el más vanguardista), siempre acuda a Levi's como referencia de prestigio imbatible en el universo del "denim".

Algunos datos que hablan por sí solos:

Levi's posee aproximadamente cerca de 1,5 millones de combinaciones posibles de pantalones, en función de tres criterios: estilo, ancho y largo de pierna y cierre.

Caso Usuario: iPod para todos los gustos

Sun, 20 Feb 2005 11:46:06 +0100

Una de las empresas más innovadoras en el campo de las tecnologías de la información ha sido Apple. Buena parte del mérito acumulado en las últimas décadas corresponde al genio de su co-fundador y CEO, Steve Jobs, uno de los grandes maestros mundiales del marketing y la segmentación.

Steve Jobs, CEO de Apple (foto: Moshe Brakha, cortesía de Apple)

Lo que ha cambiado la imagen de la compañía en su historia reciente ha sido el éxito de su gama de reproductores portátiles de música digital, iPod. El éxito de ventas del producto ha sido tal que el nombre del mismo ya se ha convertido en un sinónimo de reproductor MP3. A finales de 2004, la empresa había vendido más de 10 millones de unidades en todo el mundo, 4,58 millones sólo en el último trimestre de ese año.

¿Dónde reside el secreto del iPod? Al igual que en el caso los ordenadores iMac, el iPod no seduce sólo por contar con una notable tecnología, sino por su aspecto. De un diseño impecable, el dispositivo ha conectado más con las emociones y sentimientos de sus usuarios que con sus conocimientos de informática y música digital. El iMac descubrió que, si los “early adopters” y los “geeks” de la informática reparan antes en las prestaciones que en la estética, también existía otro grupo importante de usuarios potenciales para los que la belleza del objeto y su extrema sencillez de uso (enchufar y listo para usarse) representaba la llave para abrir su interés por la tecnología.

El iPod es ahora un icono de la innovación. Está marcando tendencia, y para muchos de sus usuarios es un símbolo de status social. Con gran inteligencia, Apple presentó en 2004 el iPod Mini, más pequeño que su hermano mayor, pero más barato y disponible en múltiples colores. En enero de 2005, la empresa anunciaba el Shuffle, un iPod de menor capacidad, muy económico, poco más grande que un paquete de chicles, y sin pantalla. Las canciones no se seleccionan, sino que aparecen de manera aleatoria, de ahí el nombre del dispositivo. Haciendo de la necesidad virtud, transformando una potencial carencia en la emoción de lo imprevisto, Apple ha vuelto a dar en el clavo... como lo demuestra el fulminante agotamiento del Shuffle en el mercado y como lo demuestra, también, el recientísimo éxito del nuevo “Mac mini”, agotado nada más lanzarse, para mayor gloria del mago del marketing, Steve Jobs.