DAEMON QUEST - Tom Peters

De visitante a cliente. Cómo vender: los consejos de Peters

Tue, 04 Apr 2006 19:44:50 +0200

"Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto, su compañía y sus clientes es el que gana"

¿Quiénes son los buenos vendedores? Descubramos las 25 reglas de oro del buen comercial.

¡Conocen su producto! Es obvio, pero no menos importante de señalar. Se debe ser endiabladamente inteligente sobre lo que se está vendiendo. El secreto para hacerlo va más allá de unas cuantas clases o leyendo uno que otro artículo. Se debe de buscar en Internet y otras fuentes externas para encontrar toda clase de comentarios periodísticos sobre el producto o servicio que su compañía está vendiendo. Responder quejas basadas en una mala crítica periodística del producto es crucial. También es una buena razón para empezar a desarrollar una red interna: conviértase en amigo del departamento de “desarrollo de productos”; aliéntelos a compartir con usted “la historia real detrás del producto”. El conocimiento directo del producto es un buen punto de partida, pero siempre hay que buscar más, mucho más. Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto es el que gana.

La facción de la acción

Tue, 04 Apr 2006 19:43:46 +0200

Usted transpiró sangre durante los cuarenta y cinco minutos que duró su presentación ante su director de Marketing. Apuesto a que la respuesta que recibió fue una de estas dos:

Escenario Nº 1: "Tu análisis es muy interesante. La gente de investigación de Marketing, especialmente “María Todo-lo-Analiza”, seguramente te echará una mano en todo lo que puedas necesitar. Ah… sí, el tema de costes me resulta demasiado bajo. “Miguel Todo-lo-Critica” de finanzas es un genio para estas cosas. Le diré que lo llamarás. ¿Qué te parece si buscamos una hora en mi agenda para darle otro vistazo dentro de un par de semanas?"

Escenario Nº 2 (antes de llegar a la mitad de la presentación). “Puedes hacer lo que consideres correcto. Te espero dentro de un par de semanas para que me cuentes cuánto costarán los próximos pasos. Seguramente podremos sacar algunos dólares de algún lado para trabajar en un prototipo y luego buscar algo de feedback rápido en el mercado. Estoy seguro que puedes conseguir algo de soporte para esto –hay una buena cantidad de locos allí afuera. Tienes una oportunidad increíble allí."

El Jefe del Escenario Nº 1, Juan, invariablemente cumple sus metas –no por mucho, pero llega. Es rápido como un látigo y encontrará el más mínimo error con la precisión de un láser. Es excesivamente generoso con su tiempo y le encanta debatir propuestas inteligentes con jóvenes brillantes. En realidad, con Juan cursarás un MBA avanzado.

El Jefe del Escenario Nº. 2, Jorge, tuvo actitudes buenas y malas. Pero en una organización con 10 divisiones, Jorge siempre trajo la parte del león de los productos innovadores de la compañía. Jorge es joven y está comprometido. Pero no puede quedarse sentado durante todo el tiempo que dura una presentación. Le gusta la gente comprometida y bien preparada, dispuesta a exponerse para alcanzar sus sueños. Te dará mucho margen pero espera que trabajes días de 15 horas –y resultados. No tiene problema en asignar grandes proyectos a jóvenes de 28 años si produjeron resultados en el pasado. Pero si estás en su lista de los que se mantienen '”fuera” ten cuidado: Te dará una segunda oportunidad si diste todo lo que tenías, pero dos caídas consecutivas y tendrás problemas.

Con los años, me encontré con muchos líderes con éxito: maestros de la transformación como Jack Welch (General Electric), Mike Walsh (Union Pacific Railroad and Tenneco) y Percy Barnevik (ABB Asea Brown Boveri), que ya tuvieron su perfil en este espacio y también con creadores que pertenecen olimpo de la fama como Sam Walton (Wal- Mart), Bill McGowan (MCI) y Fred Smith (Federal Express). Aunque todos tienen mucho en común, hay una cualidad que destaca: una tendencia a la acción como la de Jorge (Nº. 2) y una insistencia a que aquellos que lo rodean accionen, no que solamente hablen de hacerlo.

La ventaja competitiva: el camino más corto hacia el éxito empresarial

Tue, 04 Apr 2006 19:41:01 +0200

Comunicar la ventaja competitiva de la empresa ha sido siempre un aspecto fundamental del negocio. En la actualidad, con el aumento de consumidores “exigentes” que para invertir su dinero requieren cada vez más de una mayor información, esta auto-promoción se convierte en una herramienta esencial para el triunfo. En resumen: ser el mejor no es suficiente. La gente necesita saber que usted es el mejor.

Mientras las grandes marcas como Coca-Cola y Pepsi gastan fortunas batallando para obtener infinitas ventajas de reconocimiento y participación en el mercado, muchas compañías están experimentando una realidad totalmente distinta: la mayor parte de sus clientes potenciales (y muchos de sus clientes ya establecidos) no tienen idea de quiénes son o lo que hace a su empresa ser única.

Muchas organizaciones que ya están operando con estrechos márgenes de ganancias, no tienen como primera prioridad la inversión en Marketing. Muchos profesionales en ascenso dudan en involucrarse en lo que consideran “el desagradable reinado de las ventas”; la auto-promoción les parece poco elegante. Ambos temores se basan en una visión errónea de lo que es el Marketing.

La referenciación es clave

Mientras que para la mayoría de las personas el Marketing eficaz es sinónimo de publicidad cara, ésta es sólo una de las maneras (y generalmente lejos de ser la mejor) que tiene la empresa para estar en boca de todos. En casi cualquier industria, la mejor manera de alcanzar clientes potenciales es a través de nuestros amigos, empleados y actuales clientes -a través de nuestras relaciones personales. Para triunfar, todas las personas que conozcamos deben convertirse en miembros de nuestro “departamento de Marketing”.

Nuestras oportunidades - con bajo o cero coste- para conseguir que este proceso avance son casi ilimitadas. Solamente debemos estar seguros de mantenernos centrados en la comunicación:

La Innovación es la verdadera solución

Tue, 04 Apr 2006 19:39:08 +0200

Implantar la política de reducción de costes en las empresas no ha sido un proceso sencillo. Ninguna empresa puede jactarse de haberlo disfrutado. Pero estoy de acuerdo con Bill Dahlberg, presidente y CEO de The Southern Company. Dahlberg está al frente de una revolución en su gigantesca empresa de servicios públicos eléctricos. La empresa es demasiado “pesada” y Dahlberg ha asumido el rol de “dietista”. Él reconoce que los recortes sólo sirven hasta cierto punto. Y ese punto no lleva muy lejos.

Reducir costes no siempre es la solución

También los analistas de la calle se están volviendo escépticos frente a la reducción de costes como solución total. Afirman que, a la larga, la verdadera “bottom line” es la “top line”. La mejora de las ventas a través de nuevos productos y la idea de la innovación como motor de crecimiento son los auténticos pasaportes para el crecimiento. Mientras que los costes relativos tienen que ser mantenidos bajo control y la “grasa” reducida a un mínimo, son los “constructores ” los que, a largo plazo, van a cosechar los beneficios de Wall Street. Reducir puestos de trabajo es una tarea dura y difícil. Para crear puestos de trabajo se requiere, sin embargo, genialidad.

El abismo del cambio que afronta el mundo de los negocios es del tamaño del Gran Cañón del Colorado (y algo más). Son muchas (demasiadas) las empresas (y los individuos) que intentan salvar ese abismo no en dos, sino en 22 saltos. (Aunque, cuando no se ha podido salvar de uno solo, realmente ya no importa la cantidad de saltos.) La mejora constante en busca de la perfección es admirable... hasta cierto punto. Pero llega un momento, a veces antes de lo imaginado -sobre todo en estos tiempos de “Six Sigma” (seguro que usted recuerda el estándar de calidad realmente alto, popularizado por Motorola con este nombre, que sólo acepta 3,4 defectos por cada millón de partes)- en que buscar la perfección por la perfección misma, puede constituir un error catastrófico.

La devoción por la calidad es cuestionable

“El incrementalismo es el peor enemigo de la innovación”. Recuerdo cuando leí por primera vez esta frase de Nicholas Negroponte. La subrayé. Minutos después, la volví a leer. Algunos días más tarde la leí nuevamente, y me detuve en ella largo tiempo. Creo que su idea es de profunda importancia. Nuestra devoción por la calidad, el haber adoptado la idea japonesa del “kaizen” es decir, que cada uno es responsable de hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer, constituye una de las flechas más largas y puntiagudas que hemos incorporado al arsenal de la competitividad en los últimos 25 años.

Y sin embargo, lo que Negroponte quiere decir es que, si uno dedica cada hora que pasa despierto y abocado a hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer (¡una idea buenísima!), entonces, necesariamente, no se dedica cada minuto a trabajar en la reinvención de lo que se hace, recreándolo una y otra vez.

Innovación vs. Calidad total

Entre los dos conceptos se genera una tensión. El uno es lo opuesto de lo otro. Tengo miles (bueno, en realidad son 30.000) citas o expresiones. Sería fantástico si las pudiera publicar todas. En general, me resulta notablemente difícil elegir con precisión absoluta la que mejor ilustra mi mensaje. Pero, en este caso, lo he logrado. Se trata de las dos citas siguientes: “La única ventaja competitiva permanente surge de ganar en innovación a la competencia” y “En el nuevo régimen, la riqueza proviene directamente de la innovación y no de la optimización; vale decir que la riqueza no se genera perfeccionando lo conocido, sino captando imperfectamente lo desconocido”.

Es de lo más extraño. Si uno se dirige al sector “libros de negocios” de cualquier librería medianamente importante, se encuentran docenas de libros dedicados al TQM o sea, a la Calidad Total. Docenas más tratan sobre la formación de equipos de trabajo. Y existen otros tantos sobre reingeniería. ¿Qué pasa con la innovación? En lo que respecta a ese tema, los estantes están prácticamente vacíos. ¿Por qué? Sinceramente, no lo sé.
La búsqueda de la ventaja competitiva es igual a la innovación. De eso estoy convencido. Espero (desesperadamente) poder convencerlo a usted.

(P.D.: Hará tanto por su carrera personal como por la vitalidad de su Departamento...)