DAEMON QUEST - Los mejores artículos de Marketing y Ventas - Expansión

La lealtad y el renacimiento del Marketing

Tue, 18 Apr 2006 18:01:00 +0200

La gestión basada en la lealtad, que apunta a retener a clientes y a empleados para mejorar la rentabilidad, va más allá de las típicas encuestas de satisfacción del cliente. El éxito de esta estrategia se basa en comprender que los clientes satisfechos no necesariamente son leales. En toda estrategia basada en la lealtad, la meta del Marketing debe apuntar a la "deserción cero", y es posible medirla en términos del cash flow, dada la estrecha relación que existe entre lealtad, valor y ganancias.

El nuevo papel del Marketing

Hasta no hace tanto, el Marketing era el motor impulsor de los negocios, la disciplina que integraba las áreas funcionales de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente. Se entendía que jugaba un papel clave en el éxito de una compañía. Hoy, departamentos de Marketing de todo el mundo luchan por sobrevivir con menor estatura corporativa y menos personal porque los despidos apuntan precisamente a quienes no pueden justificar su aporte a las ganancias corporativas.

¿Cuál es el papel del Marketing? Algunos departamentos han considerado que su función es el servicio al cliente; otros desarrollaron encuestas sobre la satisfacción
del cliente y hubo otros que recurrieron a artilugios promocionales o programas de correo directo. Sin embargo, los despidos y recortes presupuestarios continúan. Su declinación es un hecho lamentable porque el Marketing es, en verdad, la esencia de las fuerzas que motorizan el éxito y las ganancias de las empresas. Nuestro trabajo demuestra que las empresas con más éxito son las que cultivan y se preocupan por la lealtad –de clientes, empleados e inversores. El verdadero enemigo de las ganancias es la rotación de gente, que se manifiesta en clientes muy sensibles al precio, empleados que cambian de trabajo y especuladores que buscan la ganancia fácil.

Desde esta perspectiva, la tarea fundamental del Marketing debe ser desarrollar la lealtad del cliente, para lo cual deberá comprender a fondo la relación que existe entre la lealtad de los clientes, los empleados y los inversores. Y para ser eficaz, la gente de Marketing deberá incorporar a la lealtad al contexto de la misión de la empresa.

Lucha de dos planetas

Tue, 18 Apr 2006 17:46:21 +0200

En muchas compañías se encuentra el mismo obstáculo: el departamento de Marketing y el de Ventas actúan como adversarios en lugar de cooperar. Ventas acusa a Marketing de vivir en una torre de marfil; de no saber lo qué quieren los clientes. Marketing acusa a Ventas de arriesgar la salud de la marca al modificar los mensajes de comunicación.

Preocupados por esa división, compañías como Coca Cola y Peoplesoft han encontrado la manera de que la relación entre ambos departamentos funcione y rinda excelentes frutos. Quizá usted piense que la gente de Ventas y de Marketing de su compañía tienen una relación saludable. Antes de seguir leyendo, responda con sinceridad a la siguiente pregunta: ¿Qué dirían los integrantes del área de Marketing si les ofreciera un trabajo en el equipo de Ventas? Las opciones son éstas:

a) aceptarían gustosos
b) se tomarían un tiempo para pensarlo
c) fruncirían el ceño en señal de disgusto

Admítalo, muchos elegirían la opción "c". Usted replicará, seguramente, que hay legítimas razones para que la gente de Marketing no quiera aceptar un cargo en el departamento de Ventas (demasiada presión, poca creatividad), y también para que la gente de Ventas no quiera un puesto en el de Marketing (sin ir más lejos, ¿por qué renunciar a las comisiones?).

Positioning o Branding: ¿Es ésa la cuestión?

Tue, 18 Apr 2006 17:27:00 +0200

Recientemente la “marca” se ha transformado, para muchos, en la piedra filosofal de los negocios. Su gestión, que en inglés se denomina “branding” -una palabra de traducción imposible al español-, se ha puesto de moda. En los últimos 3 años en EE.UU. se han publicado más de 2.500 libros sobre este tópico. Ahora bien, no habiendo duda de que en el mundo actual, hipercompetitivo y globalizado, el nombre del producto, servicio, empresa, institución, ciudad, país e, incluso, persona es la referencia más importante para triunfar en la mente de los clientes, conviene reflexionar si es la causa o el efecto.

"MARKETING IS THE BOSS"

Tue, 18 Apr 2006 16:56:11 +0200

Llevar una empresa es muy simple. Así lo explica Bill Gates, "Hacer negocios no es tan complicado, consiste en vender más de lo que gastas, invertir un poco y que todavía quede dinero”. Así pues, el truco está en vender lo suficiente. De esto se ocupa el Marketing.

Hoy, “lo que gastas” no representa un problema, ya que con control presupuestario e informática, los costes se pueden conocer con precisión. Lo difícil es “vender más de lo que gastas”. Tal vez habría que decirlo de otra forma: hay que lograr que nos compren.

Vender fue al principio tener un producto. Luego que el producto satisficiera adecuadamente las necesidades y deseos de los clientes. Se trataba de conocer al cliente. Pero, vender hoy es mucho más complicado. Cuando salimos a vender un nuevo producto/servicio, o el que tenemos en un nuevo mercado, nadie nos está esperando. Los clientes potenciales tienen sus problemas resueltos. Conocerlos no será una ventaja, todos los competidores los conocen.

Marketing en tiempos de cambio

Tue, 18 Apr 2006 13:59:14 +0200

El hecho de que los consumidores se vuelven cada día más sofisticados, sumado a la infinidad de opciones en el momento de decidir su compra, representa un verdadero desafío para las personas de Marketing. A la dificultad para diferenciar productos y servicios, se suma la carrera por lograr dicha diferenciación a través de la innovación. Las empresas se imitan unas a otras en lapsos cada vez más cortos, desvaneciendo las
ventajas de la innovación a velocidades impensables en otros tiempos. En este escenario
la “compra de valor” asume un rol esencial.

El cambio de la relación cliente-proveedor

La pregunta clave es: ¿cómo afectan los cambios que permanentemente sufre el mercado a las empresas y a las distintas actividades de Marketing?

"VENDER", un verbo complicado

Tue, 18 Apr 2006 13:11:31 +0200

Tengo “malas noticias”, sólo voy a hablar de ventas, ventas y más ventas. De ventas que pasaron de ser de una sola dimensión a ser procesos bidimensionales y tridimensionales, puesto que no sólo importa la transacción de productos o servicios, sino el interés del cliente en adquirirlos, nuestra relación con ellos y la experiencia posterior a la venta; de ventas que buscan ser “turbo-cargadas”, donde hay que vender mejor, más rápido y con mayor rentabilidad; de ventas difíciles, puesto que, en estos tiempos de presupuestos ajustados e incertidumbre, la vida del vendedor es en extremo complicada; en fin, de todo lo bueno y malo que implica ese fascinante proceso de vender un producto.

Vender es como transmitir un mensaje. El proceso comunicativo requiere de un emisor, un transmisor y un mensaje; vender requiere un vendedor, un producto o servicio y un comprador. Vender es un verbo complicado; implica compromiso, entrega y entusiasmo. Dirigir a los vendedores para obtener mayor rentabilidad y crear una fuerza de ventas adecuada son las primeras líneas de ataque en un mundo cada vez más hostil. Aspiramos a una cultura de ventas profesionales: a una cultura proactiva que considera al servicio como base y que empieza desde la parte más alta; una cultura que se enfoca a metas claras orientadas a los clientes, que realiza compensaciones sensibles y posee un sentido de continuidad que va más allá de los vendedores. Ahora, la palabra vendedor también puede ser un sustantivo complicado, pues requiere de las mismas características que vender. Un buen vendedor necesita estar impulsado por el ego, ser altamente competitivo, generar empatía con la gente y, a veces, hasta ser capaz de leer sus pensamientos.

Juventud, divino tesoro

Tue, 18 Apr 2006 12:57:46 +0200

Los niños y adolescentes actuales -entre 8 y 14 años- no cumplen el mismo perfil que hace unos años y, por tanto, para lograr que acepten una marca ya no es posible comunicarse con ellos como en el pasado. En los viejos tiempos, el "líder del grupo" establecía las reglas básicas y actuaba como un punto de referencia para los seguidores. Ahora, los grupos de adolescentes son como bancos de peces. Si el pez líder desapareciera, el resto seguiría nadando en la misma dirección.

Porque el pez líder no es el que controla el comportamiento del grupo. Lo que genera la dinámica es el "diálogo" entre los peces, que forma una especie de red. Lo mismo ocurre con los adolescentes: es el grupo, como un todo, el que toma las decisiones, a partir del diálogo entre sus miembros. Antes, para conectarse con un grupo de jóvenes bastaba con identificar al líder, puesto que era el que pautaba los movimientos del resto; ahora, la conducta grupal no está determinada por una persona, sino por varias, o incluso por la mayoría.

Lo que cuenta es la experiencia

Tue, 18 Apr 2006 12:44:02 +0200

Además de preocuparse por atraerlos y retenerlos, las empresas deberían concentrarse en la calidad de la experiencia que ofrecen a sus clientes a través de todos los puntos de contacto.

Las relaciones de la empresa con el cliente no se limitan al momento de la venta. Comienzan, por lo general, antes de que se tome la decisión de compra, y pueden durar —idealmente— toda una vida. En cada contacto que el consumidor o usuario establece con una compañía, con sus productos o sus publicidades, está en juego su experiencia como cliente, esa experiencia debe ser continua y homogénea, dado que es el principal factor que lleva a incrementar la cantidad de clientes y la lealtad, y por ende los ingresos de una empresa y ha de buscar revolucionar al cliente.

No creer en peces de colores

Tue, 18 Apr 2006 12:15:55 +0200

Los clientes constituyen el núcleo de las empresas y gracias a las nuevas tecnologías, es posible tratar a cada uno de ellos de manera personalizada. Las bases de datos, por ejemplo, permiten recordar lo que han dicho los clientes en el pasado. A partir de esa información, las empresas están en condiciones de adecuar los productos a sus necesidades, lo cual supone una gran ventaja respecto de la competencia, que las ignora.

Se entabla así una “relación de aprendizaje”, pero para que fructifique es fundamental recordar lo que ha dicho cada cliente; algo que no siempre ocurre, porque lamentablemente, muchas veces se cumple lo que suelo llamar “el principio del pez de colores”. Se trata de una clase de pez tropical que carece de memoria territorial. No la necesita porque vive en mar abierto. Esta característica es ideal para esos peces, pero fatal para las empresas. Las que operan según ese principio no recuerdan a sus clientes y, además de tratarlos siempre como si fueran nuevos, no pueden hacer diferencias entre ellos.

Errores bien aprovechados

Tue, 18 Apr 2006 12:00:54 +0200

Un fallo en el servicio es más visible para el cliente que decenas de aciertos. Retrasos, productos en mal estado o equipajes perdidos son una mancha negra que se expande aceleradamente sobre los esfuerzos de control de calidad. Muchos de estos errores son inevitables. Los sistemas de recuperación de clientes se vuelven en ese momento una pieza fundamental para recomponer la imagen de la compañía.

Sólo uno de cada cinco clientes brinda a la compañía la posibilidad de recuperarlo porque solamente uno presenta una queja: el resto simplemente no volverá. Esta estadística sumada al hecho de que, según concuerdan expertos de varias industrias, cuesta cinco veces más obtener un nuevo cliente que retener a los viejos, llevó a muchas empresas a incluir estrategias para retener a sus clientes.

La importancia de saber cumplir los sueños de un cliente

Tue, 18 Apr 2006 11:54:03 +0200

Vivimos en una época de extremos. "El servicio al cliente extremo" se ha convertido en la misión diaria de los vendedores y todas las empresas incorporan los índices de satisfacción del cliente (CSI) en sus estrategias de management.

Por ejemplo, en las concesionarios, el método agresivo de ventas se reemplazó con un cálido y burbujeante parloteo por el que a los precios “no negociables” de los coches, le sigue un cuestionario para que los clientes evalúen el rendimiento del equipo de ventas, las cajeras de los supermercados recuerdan nuestros nombres y los empleados del vídeo club nos reciben en la puerta con un "¿Cómo está usted?". La calidad de los bienes y servicios ya no se discute, pero el servicio de esos bienes es lo que distingue a una compañía de otra. ¿Qué significa esto? Un buen servicio al cliente no se traduce en la lealtad hacia el consumidor.

El Marketing y el interés por la Marca

Mon, 17 Apr 2006 20:35:50 +0200

Establecer una marca en el mercado es el verdadero arte del marketing. No se consume el producto, sino la imagen que uno tiene del mismo. Construir una marca no es sólo darle un nombre a un producto, sino también, generar una experiencia. Esto significa tener en cuenta el contacto de la gente con la marca. Una marca es un nombre, pero cuando la marca es poderosa hace pensar en muchas más cosas.

El público establece sus preferencias teniendo en cuenta la marca. La marca es el negocio. Tenemos una gran conciencia de marca que se puede construir a través de patrocinios. El fortalecimiento de la marca necesita más que la publicidad. Las marcas representan más que el producto: representan una configuración de servicios, valores y promesas hechas por el vendedor.

Si los consumidores compraran los productos sin importarles los servicios, y los beneficios y todos los productos fueran los mismos, los mercados se basarían única y exclusivamente en el precio. En ese caso, todas las compañías tendrían que aceptar el precio impuesto por el mercado y sólo ganaría la empresa que tuviese el coste más bajo.

Las cuentas claras

Mon, 17 Apr 2006 20:19:17 +0200

Cada vez más presionados por obtener resultados, los profesionales de los departamentos de Marketing deben asignar presupuestos cada vez más ajustados de la manera más eficiente posible, prestando atención al retorno sobre la inversión, revitalizando las prácticas clásicas y desarrollando, a la vez, nuevas habilidades.

Es hora de asumir que la cúpula directiva de las empresas desconfía del Marketing. La misión de este área de negocio ha sido vista tradicionalmente como un soporte táctico a las ventas, pero nunca con un enfoque estratégico. En tiempos de crisis, el departamento de Marketing suele ser de los primeros en cobrar el precio de los ajustes –luego, su contribución al crecimiento empresarial no está asumida como debiera ser- y son muy escasos los cargos de Marketing que tienen asiento en los Consejos de Administración.

A los responsables de ese departamento les resulta fácil argumentar por qué necesitan un presupuesto de 1 millón de euros, y suelen encontrarse con problemas cuando deben mostrar los resultados de sus estrategias, tanto en materia de aumento de las ventas como en lo que respecta a la rentabilidad. Y los directivos, presionados por los accionistas y por una competencia crecientemente feroz, les exigen que rindan cuentas. ¿Cómo conseguir que el Marketing arroje resultados cuantificables? ¿Cómo lograr que los departamentos de Marketing sean considerados con la misma confianza, respeto y enfoque estratégico que el resto de áreas de las empresas?

Es hora, por tanto, de que la gente de Marketing tenga muy en cuenta la marcha de las finanzas de la compañía y haga esfuerzos serios y tangibles para incrementar su productividad. Si le presta la debida atención al retorno sobre la inversión, podrá hacer un uso más eficiente del presupuesto. Y, si logra ese desafío, el Marketing dejará de ser un arte intuitivo para convertirse en una ciencia de precisión.

El pulso entre Marketing y Ventas: Cómo pasar del enfrentamiento a la colaboración

Mon, 17 Apr 2006 19:03:56 +0200

En el principio fueron las Ventas. Admitámoslo. La famosa serpiente de Adán y Eva fue el primer gran comercial de la Historia de la humanidad, ofreciendo su jugosa y tentadora manzana. Tenemos que admitir, también que las Ventas y no el Marketing son el motor de cualquier compañía. Sin ventas, no hay empresa. Así de sencillo. ¿Y sin Marketing? El debate sería, sin duda, más largo y espinoso...

Como decía, en el origen fueron las Ventas y después, vino el Marketing. “¿Para qué?”, nos podemos preguntar. Creo que el Marketing nació realmente con una vocación que nunca debería perder de vista: ayudar y apoyar a la gente del Departamento de Ventas. El Marketing entró en escena con los siguientes objetivos:

Cómo hacer Marketing en los próximos años

Mon, 17 Apr 2006 18:43:46 +0200

“Las organizaciones se están centrando en generar cuota de cliente en lugar de cuota de mercado”

La intermediación de mayoristas y minoristas ha disminuido significativamente debido al comercio electrónico. Ahora, casi todos los productos están disponibles sin necesidad de ir a un local. Los consumidores pueden acceder por Internet a las fotos de cualquier producto, leer las especificaciones, buscar los mejores precios y condiciones entre los proveedores online, hacer sus pedidos y pagar. Los costosos catálogos impresos han desaparecido. La compra Business-to-Business a través de Internet se ha incrementado aún más rápido que la compra online del consumidor. Los responsables de compras de las empresas adquieren por Internet sus artículos habituales o bien anuncian lo que necesitan y esperan la respuesta o simplemente navegan por los sitios web seleccionados.

El tráfico ha disminuido en los locales físicos minoristas. Como respuesta a ello, hay más minoristas emprendedores que ofrecen entretenimientos y construyen salas para espectáculos en sus comercios. Muchas librerías, locales de comida y de ropa incluyen bares y auditorios para charlas y representaciones. Lo que promocionan y venden esencialmente estos locales es una experiencia, más que un surtido de productos.

Marketing de Resultados

Mon, 17 Apr 2006 18:33:33 +0200

“El Marketing ha pasado de dirigir y controlar al cliente, a conectar y colaborar con él”

¿Cuál es la función más importante de una empresa?
La respuesta es el Marketing, porque, usado correctamente, debería ser el motor de la estrategia empresarial. Muchas compañías hacen las cosas al revés. Si fabrican coches piensan: "hagamos muchos coches y luego realicemos Marketing para venderlos". El Marketing llega una vez que el producto está decidido, cuando lo correcto sería diseñar un vehículo en función de la segmentación del mercado.

Hay que emplear las 4 "P": producto, precio, posicionamiento y promoción y, después, calcular la demanda. Esta es la información que deberíamos pasarle a la fábrica para que realice la cantidad correcta de producto. Así pues, todo debe empezar con un plan de Marketing.

El mercado es como una diana en la que hay que intentar acertar constantemente, pero muchos de ustedes ni siquiera se acercan a rozar el tablero. Simplemente tiran dinero por la ventana, no saben quiénes les compran y tan solo rezan para que les compren. El Marketing no es cuestión de plegarias. Los consejeros delegados de sus empresas quieren responsabilidad, quieren saber cuál será la diana antes de soltar el dinero. Sabemos que es difícil medir la rentabilidad, pero deberíamos poder ofrecer algunas aproximaciones para saber qué elementos originan ése gasto.

La retención de un cliente leal

Mon, 17 Apr 2006 18:16:49 +0200

"El Marketing es la ciencia y el arte para encontrar, conservar y desarrollar a los clientes provechosos"

Muchos han definido el Marketing como “el arte de encontrar y conservar clientes”. Esta definición se debería ampliar para decir que: “El Marketing es la ciencia y el arte para encontrar, conservar y desarrollar a los clientes provechosos”.¿Cómo puede una compañía encontrar, retener y desarrollar a los clientes provechosos?

Los vendedores del pasado creían que la habilidad más importante era la destreza para encontrar nuevos clientes. El personal de venta dedicaba la mayor parte de su tiempo a la caza de clientes. En lugar de cultivarlos, festejaban la adquisición de cada nuevo cliente como si ganaran un trofeo y servían a sus clientes de antes con menos entusiasmo.

El Marketing que viene

Mon, 17 Apr 2006 18:02:58 +0200

“Estamos en la era del Marketing inverso. Hoy son los clientes los que dicen cuánto están dispuestos a pagar, qué publicidad verán y hasta diseñan y personalizan el producto”

“Si no somos primeros o segundos, no pertenecemos a ese mercado”, decía Jack Welch, presidente de General Electric. Hay que analizar qué aporta el cliente y cuántos recursos le dedicamos. Se debe dar más a los mejores clientes y se puede cobrar una tasa más cara a los malos clientes.

Analizar la mezcla de herramientas de Marketing y la mezcla de clientes para asegurarse de que sea rentable es una tarea vital. Queremos centrarnos en las oportunidades más rentables y deshacernos de los menos favorables. Analizar la mezcla de canales y la mezcla de promoción para ver si las campañas incrementan las ventas también es importante. No estoy en contra de la publicidad masiva, pero creo que no más del 10% de las campañas son muy buenas.

¿Cómo podemos reducir el coste de un Cliente?

Mon, 17 Apr 2006 17:56:23 +0200

Una empresa siempre debe asegurarse de medir correctamente el coste de la adquisición de un cliente. Éste variará de acuerdo con el método de Marketing utilizado. Habrá un coste por adquirir clientes con llamadas telefónicas versus correo directo, versus Marketing electrónico, versus publicidad masiva.

¿Cuáles serán las funciones claves del departamento de Marketing del futuro? Los departamentos de Marketing tradicionales tienen la habilidad de la investigación de Marketing, la publicidad, la promoción y la gestión de ventas. En el mundo electrónico actual, se necesitan habilidades adicionales en el departamento de Marketing. La lista de habilidades adicionales sería por ejemplo así:

Un Nuevo Marketing de Clientes

Mon, 17 Apr 2006 17:51:30 +0200

Algunas preguntas clave: ¿Cómo vender? ¿A quién vender? ¿Dónde vender? De nada sirve tener un producto original y de alta calidad, si no se tienen claras las respuestas a esas preguntas. El conectar el producto con el cliente, fin último del Marketing, es probablemente la dinámica más variable y compleja del quehacer empresarial. El mercado cambia constantemente, por tanto, para sobrevivir se requiere de una conexión casi simbiótica con los gustos y preferencias del cliente, así como de una creatividad casi artística para acaparar la atención de un consumidor acostumbrado al bombardeo constante de información.

Cómo dominar mercados, la fórmula Kotler

Mon, 17 Apr 2006 17:43:24 +0200

La hipercompetitividad, el poder ascendente de los consumidores, la interdependencia global, la revolución tecnológica y las numerosas fusiones de grandes compañías, entre otras, son las nuevas fuerzas de la economía actual que están redefiniendo el marketing de tal forma que cada vez se le exigen más resultados concretos en lo referente a la creación de valor. Todo aquel manager que no sea consciente de estos cambios está, sencillamente, perdido.

Adoptar nuevas estrategias para crear, conquistar y dominar más mercados es una cuestión de mero pragmatismo organizacional. Las razones son evidentes: los costes relacionados con el marketing han aumentado en algunos casos hasta el 50 por ciento del coste total. Con competencia en aumento, los costes del marketing podrían aumentar más.

Actualmente las compañías requieren que el personal de marketing justifique la manera en que las nuevas actividades de marketing aumentarán el valor para los accionistas.
En esta época de turbulencia y recesión, los accionistas quieren examinar cómo cada parte del presupuesto de marketing va a contribuir al valor de la compañía. No es gratuito que las empresas cuenten con “supervisores de marketing” que revisen artículos y gastos del presupuesto.
Cada vez habrá más herramientas para medir la eficacia del marketing y, por tanto, las exigencias de este área irán en aumento.

De visitante a cliente. Cómo vender: los consejos de Peters

Tue, 04 Apr 2006 19:44:50 +0200

"Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto, su compañía y sus clientes es el que gana"

¿Quiénes son los buenos vendedores? Descubramos las 25 reglas de oro del buen comercial.

¡Conocen su producto! Es obvio, pero no menos importante de señalar. Se debe ser endiabladamente inteligente sobre lo que se está vendiendo. El secreto para hacerlo va más allá de unas cuantas clases o leyendo uno que otro artículo. Se debe de buscar en Internet y otras fuentes externas para encontrar toda clase de comentarios periodísticos sobre el producto o servicio que su compañía está vendiendo. Responder quejas basadas en una mala crítica periodística del producto es crucial. También es una buena razón para empezar a desarrollar una red interna: conviértase en amigo del departamento de “desarrollo de productos”; aliéntelos a compartir con usted “la historia real detrás del producto”. El conocimiento directo del producto es un buen punto de partida, pero siempre hay que buscar más, mucho más. Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto es el que gana.

La facción de la acción

Tue, 04 Apr 2006 19:43:46 +0200

Usted transpiró sangre durante los cuarenta y cinco minutos que duró su presentación ante su director de Marketing. Apuesto a que la respuesta que recibió fue una de estas dos:

Escenario Nº 1: "Tu análisis es muy interesante. La gente de investigación de Marketing, especialmente “María Todo-lo-Analiza”, seguramente te echará una mano en todo lo que puedas necesitar. Ah… sí, el tema de costes me resulta demasiado bajo. “Miguel Todo-lo-Critica” de finanzas es un genio para estas cosas. Le diré que lo llamarás. ¿Qué te parece si buscamos una hora en mi agenda para darle otro vistazo dentro de un par de semanas?"

Escenario Nº 2 (antes de llegar a la mitad de la presentación). “Puedes hacer lo que consideres correcto. Te espero dentro de un par de semanas para que me cuentes cuánto costarán los próximos pasos. Seguramente podremos sacar algunos dólares de algún lado para trabajar en un prototipo y luego buscar algo de feedback rápido en el mercado. Estoy seguro que puedes conseguir algo de soporte para esto –hay una buena cantidad de locos allí afuera. Tienes una oportunidad increíble allí."

El Jefe del Escenario Nº 1, Juan, invariablemente cumple sus metas –no por mucho, pero llega. Es rápido como un látigo y encontrará el más mínimo error con la precisión de un láser. Es excesivamente generoso con su tiempo y le encanta debatir propuestas inteligentes con jóvenes brillantes. En realidad, con Juan cursarás un MBA avanzado.

El Jefe del Escenario Nº. 2, Jorge, tuvo actitudes buenas y malas. Pero en una organización con 10 divisiones, Jorge siempre trajo la parte del león de los productos innovadores de la compañía. Jorge es joven y está comprometido. Pero no puede quedarse sentado durante todo el tiempo que dura una presentación. Le gusta la gente comprometida y bien preparada, dispuesta a exponerse para alcanzar sus sueños. Te dará mucho margen pero espera que trabajes días de 15 horas –y resultados. No tiene problema en asignar grandes proyectos a jóvenes de 28 años si produjeron resultados en el pasado. Pero si estás en su lista de los que se mantienen '”fuera” ten cuidado: Te dará una segunda oportunidad si diste todo lo que tenías, pero dos caídas consecutivas y tendrás problemas.

Con los años, me encontré con muchos líderes con éxito: maestros de la transformación como Jack Welch (General Electric), Mike Walsh (Union Pacific Railroad and Tenneco) y Percy Barnevik (ABB Asea Brown Boveri), que ya tuvieron su perfil en este espacio y también con creadores que pertenecen olimpo de la fama como Sam Walton (Wal- Mart), Bill McGowan (MCI) y Fred Smith (Federal Express). Aunque todos tienen mucho en común, hay una cualidad que destaca: una tendencia a la acción como la de Jorge (Nº. 2) y una insistencia a que aquellos que lo rodean accionen, no que solamente hablen de hacerlo.

La ventaja competitiva: el camino más corto hacia el éxito empresarial

Tue, 04 Apr 2006 19:41:01 +0200

Comunicar la ventaja competitiva de la empresa ha sido siempre un aspecto fundamental del negocio. En la actualidad, con el aumento de consumidores “exigentes” que para invertir su dinero requieren cada vez más de una mayor información, esta auto-promoción se convierte en una herramienta esencial para el triunfo. En resumen: ser el mejor no es suficiente. La gente necesita saber que usted es el mejor.

Mientras las grandes marcas como Coca-Cola y Pepsi gastan fortunas batallando para obtener infinitas ventajas de reconocimiento y participación en el mercado, muchas compañías están experimentando una realidad totalmente distinta: la mayor parte de sus clientes potenciales (y muchos de sus clientes ya establecidos) no tienen idea de quiénes son o lo que hace a su empresa ser única.

Muchas organizaciones que ya están operando con estrechos márgenes de ganancias, no tienen como primera prioridad la inversión en Marketing. Muchos profesionales en ascenso dudan en involucrarse en lo que consideran “el desagradable reinado de las ventas”; la auto-promoción les parece poco elegante. Ambos temores se basan en una visión errónea de lo que es el Marketing.

La referenciación es clave

Mientras que para la mayoría de las personas el Marketing eficaz es sinónimo de publicidad cara, ésta es sólo una de las maneras (y generalmente lejos de ser la mejor) que tiene la empresa para estar en boca de todos. En casi cualquier industria, la mejor manera de alcanzar clientes potenciales es a través de nuestros amigos, empleados y actuales clientes -a través de nuestras relaciones personales. Para triunfar, todas las personas que conozcamos deben convertirse en miembros de nuestro “departamento de Marketing”.

Nuestras oportunidades - con bajo o cero coste- para conseguir que este proceso avance son casi ilimitadas. Solamente debemos estar seguros de mantenernos centrados en la comunicación:

La Innovación es la verdadera solución

Tue, 04 Apr 2006 19:39:08 +0200

Implantar la política de reducción de costes en las empresas no ha sido un proceso sencillo. Ninguna empresa puede jactarse de haberlo disfrutado. Pero estoy de acuerdo con Bill Dahlberg, presidente y CEO de The Southern Company. Dahlberg está al frente de una revolución en su gigantesca empresa de servicios públicos eléctricos. La empresa es demasiado “pesada” y Dahlberg ha asumido el rol de “dietista”. Él reconoce que los recortes sólo sirven hasta cierto punto. Y ese punto no lleva muy lejos.

Reducir costes no siempre es la solución

También los analistas de la calle se están volviendo escépticos frente a la reducción de costes como solución total. Afirman que, a la larga, la verdadera “bottom line” es la “top line”. La mejora de las ventas a través de nuevos productos y la idea de la innovación como motor de crecimiento son los auténticos pasaportes para el crecimiento. Mientras que los costes relativos tienen que ser mantenidos bajo control y la “grasa” reducida a un mínimo, son los “constructores ” los que, a largo plazo, van a cosechar los beneficios de Wall Street. Reducir puestos de trabajo es una tarea dura y difícil. Para crear puestos de trabajo se requiere, sin embargo, genialidad.

El abismo del cambio que afronta el mundo de los negocios es del tamaño del Gran Cañón del Colorado (y algo más). Son muchas (demasiadas) las empresas (y los individuos) que intentan salvar ese abismo no en dos, sino en 22 saltos. (Aunque, cuando no se ha podido salvar de uno solo, realmente ya no importa la cantidad de saltos.) La mejora constante en busca de la perfección es admirable... hasta cierto punto. Pero llega un momento, a veces antes de lo imaginado -sobre todo en estos tiempos de “Six Sigma” (seguro que usted recuerda el estándar de calidad realmente alto, popularizado por Motorola con este nombre, que sólo acepta 3,4 defectos por cada millón de partes)- en que buscar la perfección por la perfección misma, puede constituir un error catastrófico.

La devoción por la calidad es cuestionable

“El incrementalismo es el peor enemigo de la innovación”. Recuerdo cuando leí por primera vez esta frase de Nicholas Negroponte. La subrayé. Minutos después, la volví a leer. Algunos días más tarde la leí nuevamente, y me detuve en ella largo tiempo. Creo que su idea es de profunda importancia. Nuestra devoción por la calidad, el haber adoptado la idea japonesa del “kaizen” es decir, que cada uno es responsable de hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer, constituye una de las flechas más largas y puntiagudas que hemos incorporado al arsenal de la competitividad en los últimos 25 años.

Y sin embargo, lo que Negroponte quiere decir es que, si uno dedica cada hora que pasa despierto y abocado a hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer (¡una idea buenísima!), entonces, necesariamente, no se dedica cada minuto a trabajar en la reinvención de lo que se hace, recreándolo una y otra vez.

Innovación vs. Calidad total

Entre los dos conceptos se genera una tensión. El uno es lo opuesto de lo otro. Tengo miles (bueno, en realidad son 30.000) citas o expresiones. Sería fantástico si las pudiera publicar todas. En general, me resulta notablemente difícil elegir con precisión absoluta la que mejor ilustra mi mensaje. Pero, en este caso, lo he logrado. Se trata de las dos citas siguientes: “La única ventaja competitiva permanente surge de ganar en innovación a la competencia” y “En el nuevo régimen, la riqueza proviene directamente de la innovación y no de la optimización; vale decir que la riqueza no se genera perfeccionando lo conocido, sino captando imperfectamente lo desconocido”.

Es de lo más extraño. Si uno se dirige al sector “libros de negocios” de cualquier librería medianamente importante, se encuentran docenas de libros dedicados al TQM o sea, a la Calidad Total. Docenas más tratan sobre la formación de equipos de trabajo. Y existen otros tantos sobre reingeniería. ¿Qué pasa con la innovación? En lo que respecta a ese tema, los estantes están prácticamente vacíos. ¿Por qué? Sinceramente, no lo sé.
La búsqueda de la ventaja competitiva es igual a la innovación. De eso estoy convencido. Espero (desesperadamente) poder convencerlo a usted.

(P.D.: Hará tanto por su carrera personal como por la vitalidad de su Departamento...)

Las claves para retener clientes

Tue, 04 Apr 2006 19:36:39 +0200

El Marketing One-To-One, se fundamenta en la idea de establecer una relación de aprendizaje con cada cliente, empezando por los más valiosos. La clave del éxito en las ventas radica en la capacidad de retener clientes. En este sentido, Internet resulta un factor fundamental para lograr una comunicación personalizada y seductora.

El Beisbol es el principal pasatiempo de los americanos. Para un experto en Marketing tradicional un estadio con cuarenta mil clientes es una gran oportunidad. Pero, ¿qué pasa si uno sabe que sólo 80% de ellos comprarían el producto o servicio de nuestra compañía? Es preciso averiguar cuáles son esos clientes. De eso trata el Marketing One-To-One: de identificar clientes y tratarlos individualmente de manera diferente, interactuando con ellos. Así se obtiene el conocimiento del mercado mediante el diálogo con el cliente.

Aprender quién es el cliente

Con creatividad, varias compañías han logrado dar al cliente un servicio adaptado a sus preferencias y necesidades. Un ejemplo sería la cadena de hoteles Ritz Carlton, que conserva archivos de consumo y los gustos de cada cliente. De esta forma, cuando la persona vuelve a alojarse en cualquiera de los hoteles de la cadena, recibe precisamente la atención que desea. Hasta el más mínimo detalle, como equipar el minibar con Pepsi en lugar de Coca Cola, es contemplado.

Fue la tecnología la que posibilitó la existencia de tres herramientas vitales para dar origen al Marketing One-To-One:

la base de datos de clientes
la interactividad
la personalización masiva

De esta manera se logra una dinámica distinta de competencia. Uno sabe quién es el cliente y puede diseñar un producto adaptado a sus necesidades. Luego vuelve a interactuar para reajustar el producto. Se da entonces una relación de aprendizaje y se logra así la fidelidad del cliente que se predispone a permanecer leal porque es por su interés. Incluso si el competidor tiene la misma tecnología, el cliente ya le enseñó a su compañía cómo le gustan los productos y servicios. Si cambia de empresa, debería empezar de cero a enseñarle al nuevo proveedor acerca de sus preferencias. Es esencial darle al cliente la posibilidad de enseñarle a la empresa qué es lo que quiere.

La Revolución del Marketing Interactivo

Tue, 04 Apr 2006 19:34:00 +0200

Una alternativa innovadora al Marketing masivo comenzó a recibir la atención de
compañías ansiosas por capitalizar las distintas oportunidades que ofrece la nueva tecnología de la información. El objetivo de la política de Marketing —llamada “Marketing One to One” o “Marketing de relaciones”— es brindarle a una empresa la capacidad de tratar a sus clientes como individuos y, de ese modo, desarrollar una relación comercial duradera con ellos.

Cuota de Mercado vs. Cuota de Cliente

¿Por qué es necesario cambiar de una política basada en la cuota de mercado a una basada en la cuota de cliente? Por un lado, los directores de Marketing tradicional afrontan una ola de problemas. Sus clientes potenciales, por ejemplo, están distribuidos en una amplia variedad de audiencias de los medios, al tiempo que se está produciendo un decaimiento de la eficacia de la publicidad. Por otra parte, asistimos a una metamorfosis provocada por la nueva tecnología. Armadas con esta nueva tecnología, las empresas están en condiciones de competir de un modo absolutamente renovado.

En la década de los 80, la competencia se basaba con frecuencia en la calidad de los productos y servicios. Hoy en día, las compañías líderes saben que la calidad de productos y servicios es el requisito mínimo para poder competir y que la calidad de la relación con el cliente es la medida justa del éxito.

Algunas compañías compiten por la cuota de cliente empleando tecnologías de la información para realizar ofertas individualizadas y establecer relaciones de cooperación one-to-one con los clientes. El verdadero éxito del Marketing de relaciones será consecuencia del crecimiento de esta cuota de cliente. Incrementarla no significa únicamente asegurarse de que cada individuo que compra un producto de la compañía esté satisfecho con ese producto, y así continúe comprándolo. También debe implicar cómo hacer para que los productos y servicios de la compañía sean más útiles para los clientes individuales.

Una estrategia de éxito basada en la cuota de cliente requiere que la compañía se dirija a un cliente con alto potencial como un individuo, apunte a sus necesidades e intente persuadir a esta persona a comprar más y más cantidades del producto mientras dure la relación. Las tecnologías de la información hacen posible interactuar con millones de clientes, uno a cada vez, y todos al mismo tiempo.

Uno a uno

Tue, 04 Apr 2006 19:29:56 +0200

Hoy, los clientes no son quienes formulan las preguntas sino quienes tienen todas las respuestas. Es necesario que las empresas conozcan bien a sus clientes para ofrecerles un producto capaz de satisfacer sus necesidades. Y si bien ellos tienen las mismas necesidades de siempre, gracias a la interactividad, las compañías tienen nuevas formas de satisfacerlas.

Hay que insistir en la importancia de una buena base de datos, con la información indispensable para hacer llegar a los clientes un producto hecho a medida y de alta calidad. Cuando los consumidores se acostumbren a esta nueva forma de comunicación más personalizada, no van a tolerar productos de baja calidad.

Hasta hace relativamente tiempo a las empresas les resultaba muy caro relacionarse con los clientes debido al alto incremento que suponía sobre los costes. Había que hacerlo cara a cara y eso costaba mucho dinero. Con el advenimiento de Internet, del e-mail, de las centrales telefónicas automatizadas y los números telefónicos 900 la interacción ha aumentado enormemente. Por lo tanto, todas estas nuevas tecnologías han hecho que cada vez más empresas, no importa cuál sea su tamaño o a qué se dediquen, tengan que pensar seriamente cómo van a comunicarse con sus clientes.