DAEMON QUEST - Flor de Esteban

Estrategias de Cross-Selling

Wed, 19 Jul 2006 17:22:39 +0200

Claves para diseñar con éxito Planes de Crecimiento de Clientes

Abstract

Las Estrategias de Cross-Selling optimizan ingresos y costes en un contexto de competencia muy fuerte y mercados maduros.
Vender productos o servicios a un cliente ya en cartera resulta hasta cuatro veces menos costoso que hacerlo a un cliente nuevo.
Una buena Estrategia de Cross-Selling debe estar basada en una buena Estrategia de Segmentación.
Aumentar la fidelidad y la retención, generar valor para el cliente y rentabilidad para el proveedor, aumentar el conocimiento del cliente, crear una "fábrica de oportunidades" de venta y aumentar el "expertise" del proveedor son algunos de los beneficios de un buen Cross-Selling.
Las Estrategias de Cross-Selling deben traducirse en la práctica por Planes de Crecimiento de Clientes adecuados a cada segmento de la cartera.
Elegir el momento clave para lanzar una nueva oferta es vital en el proceso de Cross-Selling. sólo un conocimiento profundo del cliente permitirá acertar.
Una buena Estrategia de Venta Cruzada aumenta considerablemente el "Customer Equity". Es básico que exista un enfoque de largo plazo para crecer de la mano del cliente durante todo su ciclo de vida.

Cuentan los chascarrillos del Marketing que quien preguntó por primera vez “¿Desea patatas con su hamburguesa?” inventó, tal vez sin saberlo, la Venta Cruzada. Anécdotas aparte, las Estrategias de Cross-Selling y Up-Selling se han transformado, a lo largo de los últimos años, en una de las claves del Nuevo Marketing para optimizar resultados, limitando al máximo los costes.

Factores externos a las compañías, como mercados maduros, competencia cada vez más recrudecida, sectores progresivamente concentrados, y factores internos –presupuestos ajustados, objetivos de ventas ambiciosos- han reforzado el papel de las Estrategias de Cross-Selling en el seno de las empresas. ¿Qué entendemos por Venta Cruzada? Básicamente, tres tipos de actividades comerciales:

La decepción del CRM

Wed, 07 Jun 2006 18:54:16 +0200

Uno de los mitos que jalonan, de forma más recurrente, la historia empresarial, es el de sonados éxitos protagonizados por emprendedores y visionarios que fueron capaces de ver donde otros no veían y que suelen estar ligados al uso y la confianza en los avances tecnológicos. Ser capaz de aprovechar las posibilidades que la técnica pone al servicio de los negocios antes que la competencia puede, de verdad, otorgar una ventaja que el mercado sepa después agradecer.

Los empresarios de ahora somos muy conscientes de ello hasta el punto de que se ha, incluso, abusado del uso y la confianza depositada en la tecnología. Parece que simplemente con adquirir una herramienta, los problemas van a estar solucionados. Pero no es así. Una de las últimas costosas decepciones en este sentido ha sido el CRM. Las empresas españolas han invertido en los últimos años más de 700 millones de euros en herramientas de Customer Relationship Management (CRM), de las que, como media, un 70% están resultando un completo y absoluto fracaso al término de su implantación.

En total, las compañías de nuestro país han invertido más de 420 millones de euros; una cantidad que se está transformando, en la mayoría de los casos, en pérdidas al no conseguir las empresas inversoras resultados a corto plazo que les permitan aprovechar dichas inversiones. Una compañía de un tamaño mediana-grande (250 a 1.000) empleados, con información sobre varias decenas de miles de clientes que está intentando buscar en el CRM una solución eficaz para fidelizar a esos clientes y conocerlos mejor, puede llegar a invertir entre 5 y 10,2 millones de euros.

El gran problema del CRM, y esto lo están comprobando multitud de empresas que han invertido en este software cantidades millonarias, es que se queda a mitad de camino. En la sociedad actual, el exceso de información es un problema acuciante para los directivos, que ven dificultada su labor de tomar decisiones y de plantear estrategias por el excesivo volumen de datos y variables que deben manejar. El CRM sólo consigue aumentar esa “infoxicación” aún más, sin facilitar de ninguna manera la toma de decisiones.

Las soluciones de CRM presentes en el mercado consiguen básicamente ordenar la multitud de datos existentes sobre los clientes en una compañía, de tal forma que, de cada uno de ellos, se pueden llegar a obtener, como en el caso de algunos bancos, más de mil datos distintos. Pero navegar en ese maremagno es complejísimo. Son muy pocos los que consiguen sacar conclusiones válidas de esa amalgama de información como por ejemplo, segmentar adecuadamente a su clientela o medir los resultados de ventas respecto al mercado potencial, evaluar la eficacia de la red comercial con respecto a la competencia o prevenir el riesgo de que un cliente abandone a su proveedor para migrar a la competencia.

La decepción que están cosechando mayoritariamente las empresas que han invertido enormes recursos en tiempo y dinero en soluciones CRM está en relación con los resultados económicos que los proveedores del mercado les prometieron obtener en su día. Cuando el mundo asistió, hace ya años, al “boom” de las soluciones de gestión empresarial ERP (Enterprise Ressource Planning), los fabricantes de este tipo de software se limitaron a venderlo e implantarlo prometiendo una mayor eficacia en los procesos de gestión de las empresas. Ninguno de ellos se atrevió a garantizar a sus clientes mejoras directas e importantes en la cuenta de resultados. Lamentablemente, éste no ha sido el caso con las soluciones de CRM, que se han promocionado por parte de los editores de software como la panacea para sanear los problemas económicos de las empresas y obtener grandes beneficios a corto y medio plazo.

Con el tiempo, no sólo estos rendimientos no se han logrado, sino que la merma económica para las empresas que lo han apostado todo por el CRM crece día a día. La mayoría de las empresas decepcionadas con el funcionamiento de estos programas reconoce que se han limitado a asociar el CRM con tecnología y con los responsables de redes y sistemas de sus compañías. Ignoraron el hecho esencial de que un CRM debe involucrar a todos los cargos que tengan responsabilidad directa sobre clientes. El éxito de un programa CRM depende, en definitiva, más de una buena estrategia de clientes, que de la cantidad de dinero que una compañía está dispuesta a gastarse en software.

En este sombrío panorama, muchas compañías están dando un paso más allá del CRM para aplicar lo que se conoce como técnicas de “Customer Intelligence” (Inteligencia de Clientes) o, lo que es lo mismo, el análisis de la información destinado a ofrecer conclusiones que sirvan para tomar decisiones estratégicas. El CRM es sólo tecnología. Un software muy útil, pero software al fin y al cabo. Sin una estrategia de clientes previamente definida, sin involucrar a toda la compañía en esta estrategia y no sólo al departamento de sistemas, sin saber quiénes son y qué quieren nuestros clientes, sin determinar cómo se comportan con su proveedor, no hay programa informático, por caro y sofiticado que sea, que nos haga vender más y mejor.

CRM: Cosechando Resultados Mediocres

Wed, 07 Jun 2006 18:47:09 +0200

“Se acabó. No puedo soportar ni una sola bronca más con la señorita de atención al cliente de turno. Han sido meses de peleas y excusas. No aguanto sentirme maltratado e incomprendido si pago un servicio. Les he explicado mil veces lo que necesito y pasan totalmente.
Hoy he dejado a mi operadora telefónica por otra”.

Ésta es la historia de una víctima del CRM. Un pequeño empresario de éxito que contrató, hace un año, un paquete de servicios para pymes de una conocida operadora: voz y datos. Desde entonces, los fallos se han multiplicado. La línea ADSL se cae constantemente, el alojamiento en Internet es un desastre, el servicio de atención al cliente de la operadora jamás transmite sus quejas a los comerciales y, cuando éstos vienen de visita, ni siquiera saben quién es su cliente. Nuestro pequeño empresario no quería cambiar de proveedor, pero el trato lamentable que ha recibido le ha obligado a ello. Demasiado habitual, ¿ no creen?

Ésta es también la historia de una mala gestión de clientes. Una gestión centrada en la tecnología y no en el factor humano. Nuestra conocida operadora tiene un “C.R.M.” por el que ha pagado millones de euros y que ha tardado en implantar casi dos años. Ha invertido tanto tiempo y tanto dinero en este software que, para justificarse, ha acabado por concederle todo el peso de la relación con los clientes.

Tecnología avanzada versus conocimiento científico

Wed, 07 Jun 2006 18:29:23 +0200

Los fracasos asociados al CRM son inevitables. La clave: un conocimiento profundo de la empresa y de sus clientes

Un estudio desarrollado por la empresa norteamericana Bain & Company, autora de la mayor encuesta anual sobre el uso que las compañías estadounidenses dan al software de gestión, revela que en 1989 ni un solo medio de comunicación de ese país aludía al CRM (Customer Relationship Management). Once años después, las referencias mediáticas al CRM se habían disparado hasta superar las 14.000. Un 72% de los directivos consultados por Bain aseguraba, a finales de 2000, que su empresa implantaría en el año siguiente un programa de CRM. Según la empresa de investigación Meta Group, el mercado de estas soluciones se está duplicando año a año y supera ya los 60.000 millones de dólares.

¿Qué reflejan todos estos datos? Una realidad incuestionable: a diferencia de otras herramientas, más sujetas a las modas, el CRM ha llegado a las empresas para quedarse. Precisamente porque éste es un fenómeno duradero, es vital para cualquier compañía que la implantación de un programa CRM sea un éxito absoluto. Sólo así podrá ahorrar tiempo, satisfacer plenamente a sus clientes y obtener mayores beneficios.

Conocer al Cliente

Wed, 07 Jun 2006 18:22:27 +0200

¿Conoce usted a su cliente? ¿Lo conoce de verdad? ¿Podría decir cuáles son los más rentables? Seguro que la primera intuición de todo directivo es contestar que sí a estas tres preguntas. Sin embargo, son pocos los que serían capaces de decir y con acierto, cuáles son los 20 clientes más rentables de su compañía (no a los que más se factura, obviamente, sino los que mejor encajan en una relación entre facturación y esfuerzo/coste para la empresa). Muchos menos contestarían con éxito a la pregunta ¿qué clientes comparto con mi competencia?; y aún bajaría más el índice de aciertos si se trata de saber cuáles son los nichos de mercado con mayor potencial de márketing que está desaprovechando la empresa.

El ejemplo McDonalds

Wed, 07 Jun 2006 18:20:03 +0200

A menudo menospreciamos la opinión de nuestros clientes porque no nos gusta reconocer que podemos habernos equivocado, o que hemos descuidado un determinado aspecto de nuestro negocio. Las consecuencias de este comportamiento son, con frecuencia, desastrosas, porque si bien corregir un error a tiempo es una gran victoria, hacerlo con demasiado retraso puede traducirse en pérdidas millonarias. Y si no, que se lo digan a Ford. En los 90, varios de sus modelos 4x4 fueron víctimas de fallos en el diseño que provocaban incendios espontáneos. Tardó cinco años en reconocer que sus vehículos tenían un problema en la columna de dirección, y cuando lo hizo, se vio obligada a asumir el coste del mayor programa de retirada de vehículos de la historia.

Las claves del marketing del futuro

Wed, 07 Jun 2006 18:16:52 +0200

Dentro de diez años sólo sobrevivirán las empresas que hayan sido capaces de adelantarse a su competencia para afianzar su posición en el mercado. Y esta afirmación es válida para cualquier sector de actividad. Nos movemos en un mundo tan competitivo y tan rápido, que los esquemas tradicionales ya no son suficientes para desarrollar un negocio. Y una de las claves para las compañías que sí alcancen el éxito será el márketing, pero no el márketing de siempre, sino el márketing científico y selectivo.

Si hasta el momento cualquier compañía podía sentirse tranquila pensando que tenía un buen producto y que sólo tenía que arroparlo de forma adecuada (producción, venta, promoción) para asegurar su supervivencia, todos los fenómenos que estamos viviendo en los últimos años han dado al traste con este planteamiento. Ninguna empresa es nada sin un cliente y ese cliente es un preciado bien que cada vez exige más, tiene más información –incluso excesiva- y pide que se le cuide con un esmero absoluto.

El márketing adquiere una importancia decisiva en la vida de las empresas, pero también ha vivido una transformación completa. Todos los conceptos conocidos como el márketing relacional o las campañas de publicidad masivas o los mailing indiscriminados para atiborrar los sufridos buzones de unos clientes que ni siquiera sabemos si son los nuestros, carecen ya de sentido. Lo único que puede triunfar en el futuro es el márketing científico, aquel que nos lleve de una forma eficaz y rápida a identificar a nuestros clientes para ser capaces de cerrar con ellos un ciclo mágico e imprescindible: captarlos, venderles todos los productos que son adecuados para ellos y retenerlos.

En este artículo vamos a desglosar cuáles son las claves del márketing del futuro y que se resumen en: conseguir una real orientación al cliente dentro de la empresa con un plan de clientes que permita realizar una promoción selectiva e invertir en cada segmento de clientela los recursos adecuados para captar, retener y fidelizar a aquellos que realmente nos interesan. Tan sencillo y tan complejo a la vez, pero ¿cómo?

Vayamos por partes. En todos los manuales modernos de márketing, en todas las conferencias de aquellos a quienes consideramos gurús de la materia y ejemplo a seguir, escuchamos hablar del enfoque al cliente como si los responsables de márketing hubieran descubierto una fórmula magistral. Como principio básico, el enfoque al cliente frente al que se marca el producto como objetivo, está muy bien. Pero la pregunta es ¿qué empresas están realmente enfocadas al cliente? Y, lo que es más ¿cómo lo hacen?

Tener en la mesa del despacho un cúmulo de encuestas que supuestamente hablan de nuestro cliente y le describen o haber pergeñado un informe ilegible de 50 páginas con las conclusiones de un análisis de nuestra gestión de sus quejas, no es enfocarse al cliente. Ni siquiera lo es dedicar la mayor parte de nuestro tiempo a pensar en cómo agradarle con nuevos productos y servicios.

Si somos realistas, y debemos serlo para salud de nuestras empresas, la mayor parte de las compañías siguen funcionando con un enfoque de producto, más o menos disfrazado de orientación hacia el cliente. Su funcionamiento interno gira en torno al producto; su estructura de plantilla cuenta con product managers, pero no con segment o client managers; y sus esfuerzos de promoción se ajustan en partidas de producto, no de segmentos de clientes.

La orientación hacia el cliente es otra cosa muy distinta y empieza por la inclusión de un plan de clientes dentro de la empresa. ¿Qué es un plan de clientes? Se trata de convertir esas cuatro P´s que han sido siempre imprescindibles en el mundo del márketing: producto, producción, precio y promoción, en una adecuada asignación de recursos para cada segmento de clientela. Es decir, no valen los bloques, los clientes sumados en una lista interminable de códigos a los cuales se bombardea sin ton ni son con todas las ofertas, todos los productos y todas las comunicaciones.

En el fondo, es un concepto muy básico. Si no todos los clientes son igual de rentables, igual de caros o baratos de captar y retener, ni su consumo es el mismo ni tampoco lo son sus necesidades, porqué tengo que asignarles los mismos recursos. Para muchos de ellos, mis esfuerzos de márketing resultan mediocres mientras que para otros, estoy malgastando mi dinero de forma absurda.

Un primer paso básico es segmentar de forma adecuada, tener claro quién es quién dentro de mi cartera de clientes y tener claro qué recursos debo destinar a cada uno de esos clientes en función de su relación con mi empresa y de sus posibilidades de futuro dentro de ella. Sólo de esa manera seré capaz de conseguir la máxima eficacia en mis inversiones de márketing.

El márketing masivo no es la respuesta. Es posible que lo fuera hace unos años, cuando nació la televisión o cuando la radio permitía a un producto posicionarse de forma rápida en un mercado en el que no existía la competencia. Ahora, con una necesidad flagrante de asignar los recursos de forma lógica y eficaz, es imprescindible que el márketing sea selectivo y se asegure una eficacia de impacto cercana al cien por cien.

Con un consumidor cada vez más formado y exigente y una saturación publicitaria que le hace recibir del orden de 5.000 impactos distintos al día, diferenciarse es esencial y esa diferenciación sólo llega cuando ofrezco al cliente, a cada cliente con su nombre y apellidos y necesidades concretas, aquel producto o servicio que está realmente pensado para él y no el que vale para él igual que para todo el resto de la humanidad.

Este mismo proceso de selección, de segmentación adecuada de los clientes, debe implicar necesariamente a la red de ventas. La mayor parte de las empresas, las empresas con product managers que siguen enfocadas al producto y hacen masivas promociones respetuosas de la regla de las cuatro P´s, tienen también una red comercial compuesta por infinidad de reponedores de producto, que no pueden convertirse en vendedores porque toda la estructura que los sustenta está mal enfocada.

Los paradigmas del Nuevo Márketing pasan, sin duda, por conceder cada vez menos valor a las famosas “cuatro Ps” y sustituirlas, como propone Philip Kotler, por las “tres Vs”. Valor del cliente; valor de la propuesta; valor de empresa. En lo que respecta al valor del cliente, una afinada segmentación es absolutamente clave: ¿Tienen todas las empresas claras cuáles son sus segmentos de clientes de mayor valor? Por lo que se refiere al valor de la propuesta, la empresa debe tener meridianamente claro qué valor añadido quiere aportar a su oferta de producto o servicio: si no va suponer claros beneficios ni evidentes reducciones de costes...quizá el producto o el servicio no sea lo suficientemente bueno. Por último, el valor de empresa, que los anglosajones definirían más como “value network”, debe hacer que la compañía se pregunte sobre sus capacidades para revolucionar sus sistemas de venta y distribución, tal y como han hecho multinacionales de tanto éxito como Dell o Ikea.

Identificar las expectativas de valor de los clientes potenciales; seleccionar los valores en los que nuestra compañía esté dispuesta a competir; analizar con rigor la capacidad de nuestra empresa para responder a estas exigencias de valor; comunicar y vender con acierto estos valores en los mensajes lanzados al mercado y, finalmente, ofertar el valor prometido y mejorar constantemente los procesos de generación y medición de valor de la compañía son cinco pasos clave para adaptarse a los nuevos desafíos planteados por entornos progresivamente más complejos.

Una de las características indispensables del Nuevo Márketing es que éste debe concebirse siempre, en cualquier momento de sus fases de desarrollo, desde la óptica del cliente. Se acabó el enfoque empresarial. Y otra ley fundamental es que se equivoca quien crea que se trata de comprar e implantar herramientas de software. La tecnología es básica y ayuda, pero la orientación al cliente es una cuestión de cultura empresarial, de diseñar estructuras y procesos de una manera diferente, de implicar a todos y cada uno de los profesionales de la empresa y de acudir, si fuera necesario, a empresas externas que saben cómo hacerlo.

El mundo empresarial está repleto de directivos que prefieren acomodarse y adoptar soluciones tradicionales y difíciles de criticar en los consejos. Pero la mediocridad nunca ha regalado a la Historia ninguno de sus hitos. Los grandes éxitos, los directivos que han creado escuela, han sido siempre fruto de la innovación y ésta, patrimonio de valientes. Y los valientes son unos pocos, aquellos que, dentro de diez años, habrán sacado años luz de ventaja a los que no se atrevan a apostar de verdad.

Gestionar Canales y Fabricar Oportunidades

Wed, 07 Jun 2006 18:13:43 +0200

Siempre que se habla de la fuerza de ventas de una compañía, se tiende a repasar mentalmente las viejas técnicas de los clásicos manuales. Sin embargo, esa forma de actuar ha muerto para dejar paso a una nueva estrategia basada en la Inteligencia científica, que consigue convertir al equipo de ventas, no sólo en un instrumento eficaz y certero, sino en una auténtica fábrica de oportunidades. ¿En qué sentido? En uno muy claro; los comerciales son los que toman el pulso directo a los clientes de cualquier organización y, por tanto, los que reciben la mayor parte de la información que éstos transmiten: sus necesidades, su interés en otros productos, sus cambios y evoluciones. Son, por ello, los que deberían identificar las oportunidades de realizar la mayoría de las iniciativas de venta.

Cómo optimizar las Redes Comerciales y la Gestión de Canales de Venta

Wed, 07 Jun 2006 18:08:09 +0200

Entornos cada vez más competitivos; consumidores cada vez más preparados y exigentes; mercados progresivamente más complejos... Las tradicionales técnicas del viejo marketing no están a la altura de los nuevos desafíos planteados por escenarios difíciles de atender y comprender. Es hora de dar un paso adelante y sentar las bases de un Nuevo Marketing, que tenga al cliente como eje de su actividad, y combine imaginación y conocimiento científico para alcanzar los mejores resultados y contribuir al crecimiento sostenido de las compañías.

Ya no bastan la intuición y la experiencia como herramientas básicas para tomar decisiones estratégicas. Los responsables de Marketing y Ventas deben aspirar a contar con la información más valiosa y rigurosa; así como a defender al Marketing como un activo absolutamente indispensable para la competitividad de la empresa. Lamentablemente, no siempre es así. La productividad de las tradicionales técnicas de márketing no ha cesado de caer y se impone un giro copernicano que aporte base científica a las acciones de Marketing, para hacer de esta disciplina una herramienta estratégica al servicio del crecimiento de la empresa.

Deafío total: vender en tiempos de crisis

Wed, 07 Jun 2006 16:35:52 +0200

Desde hace meses, el término “crisis” flota en el ambiente. En los grandes foros internacionales, nadie se atreve a pronunciar esta palabra tabú, pero son muchos los ciudadanos de a pie, empresarios y directivos que la manejan ya sin tapujos. Técnicamente, se entiende como recesión o crisis económica la acumulación de, al menos, dos trimestres consecutivos de crecimiento negativo del PIB. Ateniéndonos a la definición purista, no estamos en crisis. Sin embargo, casi todos seguimos percibiendo muchas señales que nos amenazan constantemente con su presencia.

Una de las grandes paradojas de la economía actual consiste en que no importa la realidad, sino la percepción que todos tengamos de ella. Dicho de otro modo, da igual que no haya técnicamente crisis si todos pensamos que existe, actuamos como si existiera y acabamos, así, propiciándola. Un buen ejemplo de este mecanismo infernal lo constituyen los mercados financieros: el rumor de una caída acaba irremediablemente provocando una caída. En este sentido, casi peor que una crisis en toda regla es el miedo a que se produzca. La incertidumbre es uno de los grandes males económicos de nuestro siglo y, lamentablemente, llevamos ya bastante tiempo sumidos en ella.

Desde el terrible golpe del 11 de septiembre de 2001 la situación no acaba de normalizarse. El derrumbe de los valores tecnológicos, los síntomas de desaceleración económica y, más recientemente, la guerra han instalado en las economías occidentales un clima de permanente incertidumbre del que nos está costando mucho salir.

En este contexto, la mayoría de las empresas han acabado actuando como si estuviésemos permanentemente en puertas de una crisis. Los presupuestos se congelan- cuando no se reducen -, los despidos se suceden, las inversiones se paralizan y nadie se atreve asumir riesgos hasta que el panorama se despeje. Mientras, todos seguimos trabajando con presiones similares o mayores a las de los tiempos de bonanza, pero con muchos menos recursos.

Todos los departamentos de cualquier compañía sufren por igual duras consecuencias en tiempos de incertidumbre o depresión. Pero, tal vez, las áreas comerciales y de márketing sean las que más paguen el pato. ¿Por qué? Primero, porque son en muchas ocasiones las primeras en sufrir los ajustes de personal y de recursos económicos. Segundo, porque sobre ellas recae gran parte de la enorme responsabilidad que supone vender cuando las cosas no funcionan todo lo bien que quisiéramos.

¿Qué directivo comercial no se está enfrentando este año a objetivos de venta superiores a los del ejercicio anterior, con un presupuesto idéntico, cuando no menor? Seguro que muchos de los lectores de este diario se sienten identificados con la dificultad que entraña este desafío.

Todo ejecutivo que haya vivido ya situaciones similares sabe que una buena estrategia en tiempos de crisis consiste no en vender más, sino en vender mejor. Para ello, la clave es conocer a la perfección nuestra cartera de clientes y optimizar inteligentemente todas las posibilidades que nos ofrece, que son muchas.

Aunque pueda parecer una obviedad, en tiempos de inestabilidad es más importante que nunca no perder un solo cliente. El mantenimiento íntegro de nuestra cartera es vital por la sencilla razón de que es más fácil conservar a los clientes que ya tenemos que atraer a nuevos, máxime cuando el contexto económico no invita a gastar. Sólo si sabemos quiénes de nuestros clientes son los mejores en términos de solvencia y rentabilidad, podremos centrar en ellos nuestros esfuerzos de fidelización y racionalizar el presupuesto que hemos previsto para este objetivo.

Otra fórmula que ayuda a acertar es identificar a cuáles de nuestros clientes podemos ofrecer productos y servicios adecuados a sus necesidades, y que aún no les hemos propuesto. Detectar dónde se encuentran esos clientes potenciales con el mismo perfil que el de nuestros mejores clientes, optimizar nuestra presencia geográfica en el mercado o mejorar la eficacia de nuestra red comercial son algunas medidas que nos ayudarán a presentar mejores resultados, con presupuestos ajustados.

Cualquier empresa con una flota comercial considerable, que se enfrente al reto de vender más gastando lo mismo o menos, deberá acometer un profundo análisis de su red de ventas. Porque sólo conociendo el mercado potencial de cada vendedor y el partido que éste le está sacando, y distribuyendo con inteligencia los recursos en función del tamaño de cada zona se pueden optimizar los resultados.

Entre otras muchas, todas éstas son medidas que nos pueden ayudar a cuadrar el círculo, haciendo que nuestra empresa cumpla sus objetivos de facturación y evitándole al mismo tiempo grandes inversiones. La “inteligencia de clientes” se funda, de hecho, en estas y otras herramientas para proporcionar a cualquier compañía mayores resultados, con los mismos recursos. Vender mejor en tiempos de dificultad es perfectamente posible: sólo se necesita una estrategia inteligente. En japonés, el término “crisis” se compone de dos conceptos: problema y oportunidad. Démosle la vuelta a la situación y transformemos la realidad negativa en una gestión positiva.