DAEMON QUEST - José Luis Lomas

Positioning & Branding Strategies

Wed, 20 Feb 2008 14:30:43 +0100

Fundamentos para una Gestión de Marcas Orientada al Cliente

Abstract

La marca se ha convertido en una pieza clave en las estrategias de clientes. Constituye una referencia mágica, que configura las percepciones en la mente del cliente.
Posicionamiento y marca son conceptos complementarios, que permiten impulsar el crecimiento de las compañías, incrementando el valor de nuestros clientes.
Los mapas de posicionamiento ayudan a conocer nuestra situación respecto al mercado, aunque conviene establecer procesos internos periódicos de comprobación.
El desarrollo de una óptima estrategia de marca exige una identificación previa de los segmentos de valor de nuestros clientes.
“Lateral Branding” pasa por nuevas marcas dentro de una categoría de productos.
Todos los clientes exigen autenticidad a sus marcas. No trata de decirlo continuamente, de actuar como tal.
La esencia de la marca es vital impulsar los ejes cliente + innovación + crecimiento.

La mayoría de los equipos directivos está de acuerdo en la importancia de desarrollar estrategias para incrementar el valor de sus clientes. Conocer, fidelizar, retener, incrementar la venta cruzada del porfolio de productos y servicios ampliando la oferta, y mejorar la propia experiencia de cliente contribuyen, sin duda, a incrementar el customer equito o el valor de cliente para una compañía. Pero además, hay otro componente fundamental: la Marca, que sirve para innovar y alargar el propio ciclo de vida de un cliente.

Por tanto, la Marca importa. Es más, la Marca importa cada día más, siempre al servicio de la estrategia de clientes. En un contexto de extrema intensidad competitiva provocada por los mercados globalizados, con el cliente como centro de cualquier estrategia, el
Posicionamiento y la Marca se tornan no sólo en instrumentos eficaces de diferenciación frente a la competencia, sino también de creación de valor para el cliente. Ese incremento llega por una adecuada asignación de las marcas a los distintos segmentos, como hace Liz
Claiborne, conocida en Europa de forma limitada, pero en realidad una de la marcas de ropa femenina más reconocida en Estados Unidos. Cada segmento de clientes tiene asignada su propia marca con sus atributos distintivos.

El 81% de los ejecutivos considera que la marca es un activo esencial en sus estrategias corporativas.1 Las razones son concluyentes. La Marca consolida las estrategias de clientes por su impacto en el crecimiento de una compañía, su cotización en los mercados, su valor, y su capacidad para hacer frente a periodos de desaceleración, respaldar nuevos lanzamientos de líneas de producto, e incluso, fijar precios superiores a la competencia.

Clientes en busca de nuevas experiencias

Sat, 22 Sep 2007 11:07:37 +0200

La clase media global compra de todo, en todas partes. Ésta es una de las teorías de Paco Underhill, máximo experto mundial en comportamiento del consumidor y hábitos de compra, que más me impactó, cuando tuve ocasión de escucharle por primera vez, en nuestro país. Autor de los best- sellers “Why we Buy:The Science of Shopping” –traducido a cerca de 25 idiomas- y “Call of the Mall: The Geography of Shopping”, Underhill lleva años estudiando la evolución de nuestra relación con nuestras marcas y su comercialización en los puntos de venta.

No hay Estrategia sin Marketing, ni Marketing sin Estrategia

Sat, 09 Jun 2007 13:47:38 +0200

“La Estrategia tiene que ver con los números, pero es un error pensar que son sólo números”. El profesor del prestigioso INSEAD, W. Chan Kim, co-autor junto a Renée Mauborgne de uno de los máximos “best-sellers” de negocios de los últimos tiempos “La Estrategia de los Océanos Azules”, sabe lo que es Estrategia y sabe, también, lo que es Marketing, porque considera que uno y otra están estrechamente ligados.

Estrategias que dejan “marca” en la mente del cliente

Wed, 18 Apr 2007 09:47:15 +0200

Desde que Jack Trout revolucionó el mundo del Marketing con el término “posicionamiento” –ese espacio deseado en la mente del consumidor, que una marca aspira a ocupar- el mundo del Marketing y del “branding” ha cambiado sobremanera. Ya no vivimos en un mercado de masas en el que funciona el Marketing de masas. Las empresas se mueven en un mercado de Clientes, en el que todo el peso del Marketing debe ir orientado hacia él. Cualquier marca está abierta a triunfar, pero los pasos para alcanzar el éxito no son los marcados por el Marketing tradicional.

La sobreexposición del consumidor a mensajes promocionales y publicitarios, la multiplicación constante de la oferta de productos y servicios, la creciente información y el progresivo nivel de exigencia del cliente son algunos de los factores que están llevando a un nuevo enfoque en las Estrategias de Marcas y Posicionamiento.

Ya no basta con contar con un buen producto o servicio, los recursos necesarios para lanzarlo masivamente y una adecuada red de distribución. Ésas eran claves útiles para un Marketing masivo, ya superado. El cliente pide y necesita más de su marca. A cambio, está dispuesto a recompensarla con lealtad y fidelidad: dos premios de valor incalculable, en un marco de hipercompetencia como el actual.

Hay marcas que deslumbran globalmente sin invertir en publicidad. Hay marcas que, sin embargo, dedican fortunas a Marketing y Promoción, sin resultados a la altura. Las reglas del juego han cambiado y las compañías que aspiren a posicionar su marca como líder deben buscar nuevas fórmulas. Las páginas que siguen aportan algunas pistas sobre cómo encontrarlas.

Cuánto cuesta cambiar una empresa

Mon, 05 Mar 2007 11:38:38 +0100

Este es un reportaje de La Clave sobre Rebranding, experiencias después de renombrar la marca, con la participación de Daemon Quest como experta.

Hay marcas que valen una barbaridad. Coca Cola, la insignia más preciada de todo el mundo, está valorada en 67.000 millones de dolares ( 86.832 euros), 131 veces su beneficio del último año y solo 3000 millones menos de lo que ´costaría comprar la empresa más grande de España: el grupo Santander. Marcos de Quinto, presidente de la filial española, no sabe cómo explicar el secreto de su éxito: "es una marca redonda con la que el inventor, inclluso sin saberlo, dio en el clavo", asegura.

Lujo por horas.

Sat, 24 Feb 2007 10:18:28 +0100

Diario Vasco publica un extenso reportaje sobre el mercado del lujo en España, donde han sugido numerosas firmas que alquilan productos, accesorios y servicios de esta clase a todo tipo de públicos. En el artículo Daemon Quest señala que los artículos de lujo han dejado de ser 'commodities' y se han transformado en un producto de consumo para públicos cada vez más amplios. Os invito a que lo leáis.

Una empresa que alquila bolsos de firma y otra que renta piezas de alta joyería llevan a los armarios de las españolas la sofisticación y el glamour de los millonarios y famosos.

Faltando apenas días para la gala de los Oscar en las oficinas de "Look and Stop" esperaban con ansiedad la emisión de los premios. "Estábamos muy pendientes de la gala, por supuesto", confesaban los responsables de la firma madrileña que ha iniciado su andadura en diciembre de 2006. Mientras aguardaban el evento cinematográfico con mayor audiencia del globo, estudiaban los lanzamientos más aplaudidos de la temporada y analizaban la pasada ceremonia de los Goya.

Las empresas españolas, limitadas para fijar sus precios

Tue, 05 Dec 2006 12:49:09 +0100

Según el Banco de España, el mercado nacional necesita eliminar restricciones, aunque es más dinámico que la Zona Euro

El 21,5% de las empresas españolas, no puede establecer sus precios de forma libre. La causa de este problema son tanto las directrices de los organismos públicos como las exigencias de sus clientes más importantes. Así lo afirma el Boletín Económico del Banco de España publicado en noviembre, en el que se avisa de la necesidad de "limitar las restricciones regulatorias".

Según el organismo estatal, poco más de la mitad de las compañías españolas (51,9%) establece sus precios añadiendo un margen de beneficio al coste del producto o servicio, en tanto que el 26,6% tiene en cuenta lo que realiza la compentencia.

Swatch: la revolución de precio y diseño que resucitó a toda una industria

Mon, 04 Dec 2006 19:55:11 +0100

La compañía suiza rescató del desastre a todo un sector e inventó un nuevo concepto de reloj como accesorio de moda, apostando por una Estrategia de Precios precursora del auténtico "bueno, bonito y barato"

FICHA TECNICA

Empresa

The Swatch Group

Objetivos

Sacar a la compañía de la crisis y arrinconar a la competencia asiática

Solución

Reducir drásticamente el número de componentes de un reloj, rebajar costes en más de un 30% respecto a la competencia, lanzar el reloj más barato del mercado y posicionarlo como accesorio de moda.

Estrategias de Pricing

Mon, 04 Dec 2006 17:00:49 +0100

Cómo fijar precios de forma segmentada y rentable

Abstract

El reto de cualquier empresa no es limitarse a fijar precios tácitamente, sino diseñar una auténtica Estrategia de Precios Rentables.
Costes, pero también competencia y clientes son los tres ejes sobre los que se ancla una correcta Estrategia de Pricing.
El factor clave en una buena Estrategia de Precios es el valor del producto o servicio y la comunicación de ese valor al cliente.
El cliente debe percibir integridad en la Estrategia de Precios y no que su poder negociador tiene recompensa.
En fases de crecimiento del mercado, los precios altos se toleran mejor. En fases de madurez, es aconsejable apostar por la rentabilidad y no por la cuota de mercado. Las guerras de precios son desaconsejables.
Descuentos no son siempre sinónimo de lealtad. Las variaciones en los precios deben tener en cuenta el potencial del cliente y premiar su valorsd.

¿Cómo determinar un precio? ¿Cuánto se debe cobrar por un producto o un servicio? En la correcta o incorrecta respuesta a éstas críticas preguntas se encuentran numerosas historias de éxitos y fracasos empresariales. Tradicionalmente, el método más común de fijación de un precio ha sido el proverbial "costes+márgen". De hecho, este método sigue, como es lógico, en la base de la mayoría de los modelos de cualquier compañía. Ahora bien, limitarse a creer que un precio adecuado es simplemente aquel que tiene en cuenta el impacto de los costes sobre el producto o servicio ofertado, al que se añade el márgen oportuno, es tan ingenuo como irreal.

Wells Fargo, líder mundial en Cross-Selling financiero

Wed, 19 Jul 2006 16:54:37 +0200

El banco norteamericano se transforma en una entidad "multifinanciera" y logra aumentar de cuatro a ocho la media de productos por cliente. El 80% del aumento de sus ingresos en 2005 procedió de Venta Cruzada.

Ficha Técnica

Empresa: Wells Fargo & Co

Objetivos: Duplicar el número de productos por cliente

Solución: Crear una "comunidad de distribución". El cliente accede automáticamente a sus productos a cualquier hora, por cualquier canal.

Resultados: Conseguir que el 80% del aumento de ingresos proceda de clientes ya en cartera.

10 Estrategias Ganadoras para un Nuevo Marketing de Clientes

Mon, 10 Apr 2006 12:35:54 +0200

Abstract:

La tercera edición del Marketing Strategy Forum (MSF), organizado por DAEMON QUEST, acogió las ideas más innovadores del Marketing. Presentamos la síntesis, en Diez Pasos, de las “Recetas de Éxito para un Nuevo Marketing de Clientes”, de la mano de algunos de los mejores expertos de dentro y fuera de España, presentes en el MSF.

1. Pasar de un Marketing táctico a un Márketing Estratégico.
2. Acertar con la fórmula Posicionamiento + Segmentación + Targeting.
3. Diseñar Estrategas de Diferenciación que nos distingan en el mercado.
4. Apostar por un “Customer Driven Marketing” centrado 100% en el cliente.
5. Olvidarse del ROI en beneficio del “Return On Customer” (ROC).
6. Centrarse en Estrategias de Valor: valor de cliente + valor de la propuesta + valor del servicio.
7. Atender a nuevos “multiclientes” que exigen soluciones “llave en mano”.
8. Optimizar los canales de venta adecuándolos a los segmentos correctos.
9. Fidelizar de forma inteligente y rentable a los clientes adecuados.
10. Abandonar las estrategias cortoplacistas y valorar el “Customer Equity”.

Los pasados 7 y 8 de marzo, en Madrid y Barcelona respectivamente, más de un millar de Presidentes, Directores Generales, Directores de Marketing y Directores Comerciales volvieron a hacer del Marketing Strategy Forum (MSF), organizado por DAEMON QUEST y HSM, la convocatoria líder en innovación en Marketing de España. De la mano de expertos nacionales y extranjeros, surgieron extraordinarias ideas y tendencias orientadas a transformar el viejo marketing de producto en un Nuevo Marketing de Clientes. Hemos querido analizarlas y sintetizarlas en diez pasos destinados a alcanzar una única meta: el diseño de Estrategias de Marketing ganadoras.

Marcas de doble filo

Wed, 14 Sep 2005 15:52:44 +0200

Quien tiene una marca, tiene un tesoro. Reconozco que se trata de un aforismo simple y poco ingenioso, pero en el fondo resume bastante bien lo que representa para una compañía uno de los activos intangibles más valorados en la actualidad. Ahora bien, debemos establecer una clara distinción entre el nombre y el logotipo de una empresa, y la marca. Todas las organizaciones tienen un emblema que las identifique, pero no todas pueden presumir de ser reconocidas por él. Ahí es donde la marca establece la diferencia.

Existen empresas que se han dedicado a elaborar modelos con los que sopesar, en contrapartida monetaria, el valor de una marca. Es el caso de Interbrand y la revista estadounidense BusinessWeek, que no hace mucho dieron a conocer una nueva edición de un particular ranking anual en el que, analizando el desempeño de una compañía, sus beneficios y su visibilidad, establecen el hipotético precio de venta de las 100 marcas más importantes del mundo. El índice está liderado este año por Coca-Cola, con un valor superior a los 65.000 millones de dólares, seguida por Microsoft, IBM y General Electric. La agradable novedad es la inclusión, por primera vez, de un conocido nombre para el público español. Zara se sitúa en el puesto 77, con un valor de marca de más de 3.700 millones de dólares.

Imaginarium: fidelizar inteligentemente

Sat, 26 Mar 2005 15:46:42 +0100

No sólo fuera de nuestro país surgen nuevas, inteligentes y efectivas estrategias de fidelización. La cadena de tiendas de juguetes especializados Imaginarium ha conseguido, en su breve historia, granjearse un público extremadamente fiel, en el que ha implicado p0or igual a los niños y, sobre todo, a sus padres. Apoyándose en su tarjeta de fidelización "Familycard Imaginarium", y en la creación de un "Club Imaginarium", que cuenta ya con cerca de 400.000 socios, la compañía ha logrado establecer un modelo de marketing relacional basadeo en acciones diseñadas "con el cliente" y no, de forma unilateral, "hacia el cliente". En el "Club Imaginarium", los padres cuentan con ventajas por sus compras, promociones, búsqueda del juguete más apropiado, descuentos para familias numerosas... Además, reciben consejos sobre los juegos más adecuados, y un trato privilegiado en la tienda con detalles y regalos especiales. La cadena de tiendas ha llegado a organizar dos días al año en los que un establecimiento se abre sólo para los socios del club, con asesoramiento por parte de personal especializado y la presentación, en primicia, de todas las novedades.

Harley-Davidson: una cultura empresarial transformada en estilo de vida

Mon, 21 Mar 2005 13:32:46 +0100

No hay conductor más orgulloso de su vehículo y más apegado a una marca que el poseedor de una Harley-Davidson... Tener una "Harley" significa mucho más que conducir una moto... Implica pertenecer a un selector grupo de personas con similares características y afinidades, pero, sobre todo, con un punto en común: su devoción por una misma marca. ¿Cómo ha logrado Harley-Davidson el milagro de contar con los clientes más fieles y más entegados a una enseña del mundo?

Aunque ahora cueste creerlo, la compañía atravesó por una traumática situación económica en la década de los 80, pero ha sido capaz de remontar la situación en los últimos años y devolver a la marca todo su esplendor, logrando simultáneamente que todos los hombres y mujeres que pilotan una "Harley" adquieran, además, sus famosas cazadoras de flecos, sus zapatillas deportivas o sus botas de cow-boy...

Dell: la empresa que reinventó el servicio orientado al cliente

Sun, 20 Feb 2005 10:21:09 +0100

Uno de los casos más paradigmáticos del mercado en lo que se refiere a una aplicación óptima y eficaz del márketing orientado al cliente es el de la multinacional estadounidense Dell. Fundada en 1984 por Michael Dell, pronto se convirtió en uno de los fabricantes de ordenadores con una progresión de crecimiento más rápida, situándose en la actualidad entre las principales marcas de la industria por volumen de facturación.

La propuesta de Dell era innovadora y muy simple: la firma prescindía de los tradicionales canales de distribución para vender de forma directa al cliente. Esto le permitía, primero, reducir costes al eliminar los gastos derivados de la intermediación. En segundo lugar, la compañía era capaz de disminuir de manera considerable los gastos de almacenaje y, por consiguiente, aceleraba el tiempo de llegada al mercado de sus productos con los últimos avances al no acumular stocks. Por último, proporcionaba al consumidor un trado personalizado “one-to-one”, lo que mejoraba el servicio y, además, generaba información de primera mano sobre el cliente, desde sus preferencias de compra hasta pistas sobre lo que no funcionaba correctamente y era necesario mejorar.

La aparición de Internet y su integración en el modelo de negocio de la empresa constituyeron todo un reto que se supo afrontar con éxito. En un principio, la Red se vio como un medio desde el que ampliar la información disponible para los clientes. La descarga de ficheros por FTP precedió a la creación, en 1994, de la página web de la compañía. Desde este punto, los usuarios podían consultar tanto documentos de ayuda como la descripción de los productos disponibles. El paso decisivo, sin embargo, fue la incorporación de un generador de presupuestos, todo un éxito entre los internaturas y el verdadero paso previo a la inclusión de capacidades de comercio electrónico.

Desde 1996, es posible configurar a medida y cerrar la compra de equipos informáticos desde Dell.com. El resultado fue que esta dirección online se convirtió en la primera “puntocom” en facturar 1 millón de dólares al día en ventas por Internet.

El acierto del modelo de negocio desarrollado por Dell y cimentado de forma especial sobre las posibilidades que le ofrecía la Red ha residido en la apuesta decidida por el concepto de autoservicio. A diferencia de los primeros tiempos de la compañía, en que las operaciones se realizaban, fundamentalmente, a través del teléfono, Dell planteó a sus clientes la opción de ser los protagonistas de todo el proceso de compra, desde la búsqueda de la información de productos hasta la selección de los mismo, su pago, el seguimiento del pedido, la reclamación en caso de que fuera necesario y las consultas técnicas. Todo ello, sin dejar de poner a su servicio un equipo de teleoperadores que facilitaba el soporte necesario, fuera cual fuese el canal elegido por el cliente.

El resultado es que la empresa ha mejorado el conocimiento que tiene de sus clientes, además de haber reducido sus gastos de personal para atención telefónica sin por ello disminuir el nivel de servicio. El usuario, por su parte, encuentra aún más apoyo e información, y ha descubierto una forma de comprar cómoda y eficaz. El dato curioso es que la empresa ha descubierto que gasta más el cliente que compra sólo por Internet que el que lo hace por teléfono asesorado por un consultor. Todo un ejemplo de que poner al consumidor en el centro de la estrategia puede ser más que rentable.