DAEMON QUEST - Biblioteca Estrategias de Marketing y Clientes DQ-Expansion

Clientes sobrevalorados

Mon, 03 Apr 2006 10:49:24 +0200

Durante las últimas décadas, las grandes corporaciones han emprendido una desesperada carrera de fusiones y adquisiciones. Sectores como la banca, los seguros, las telecomunicaciones, la industria farmacéutica o la automoción han sido los principales protagonistas de esta carrera por la reducción de costes, la optimización de recursos, la búsqueda de nuevos y prósperos mercados, y el crecimiento económico.

Sin embargo, el valor que se genera rara vez hace rentable la transacción. Aproximadamente el 50% de las operaciones de fusión y adquisición de los últimos 30 años no han producido valor añadido.

Sales Force Effectiveness. Optimización de las redes comerciales.

Sat, 26 Mar 2005 17:11:39 +0100

Abstract

Están surgiendo con fuerza nuevas formas de gestionar las redes comerciales, basadas en Inteligencia de Ventas.
La planificación comercial debe fundarse en el análisis previo de los clientes, del mercado potencial, de la competencia y de la propia red de ventas. Una vez hecho este análisis, deben diseñarse los objetivos y procederse a la asignación de recursos.
La “carterización” constituye uno de los pilares de la estrategia de ventas.
Pese al auge de determinadas herramientas de software (“Sales Force Automation”, ETMS, CRM...), éstas no siempre consiguen involucrar a la fuerza de ventas en el logro de mejores resultados. Es necesaria una estrategia de Inteligencia de Ventas para apoyar a los comerciales en la consecución de sus objetivos.
El surgimiento de nuevos canales de venta ha modificado la manera de organizar y coordinar a las redes comerciales.
Un correcto dimensionamiento de la fuerza de ventas se traduce en aspectos como la correcta ubicación de la red, la presencia de comerciales en zonas con alto potencial de crecimiento o una adecuada disposición frente a la competencia.
El geomárketing o análisis geográfico comercial es la herramienta sobre la que construir un correcto dimensionamiento de la fuerza de ventas, ya que permite plasmar sobre un plano aquellas métricas que identifican mercados y clientes objetivo.

El éxito de una empresa depende en buena medida del rendimiento de su fuerza de ventas; una partida que suele suponer entre el 20% y el 30% de los costes de cualquier compañía. Pocas organizaciones se preocupan por estructurar sus redes comerciales de acuerdo al valor del cliente y a hacer girar en torno a este eje sus estrategias. Sólo colocando al cliente en el centro de la planificación de ventas es posible dimensionar adecuadamente las redes comerciales y asignar con corrección los canales y recursos necesarios.

1. De las viejas redes comerciales a la Nueva Estrategia de Ventas

Para muchas empresas, la fuerza de ventas representa la espina dorsal de su organización. En una multinacional de la cosmética como Avon, buena parte del éxito de su negocio lo ha constituido el acierto de apoyarse en un ingente ejército de representantes que, puerta a puerta y de salón en salón han mostrado, probado y vendido sus productos, dotando a la compañía de un tono familiar y cercano al cliente del que carecen buena parte de sus competidores. Aunque el coste de las ventas personales suele representar entre el 8% y el 15% de los ingresos de una empresa, frente al porcentaje estimado para la publicidad (del 1% al 3% de media)[i], para Avon el esfuerzo ha merecido la pena. En la actualidad, cuenta con más de 3,5 millones de distribuidoras en todo el mundo, suma 700 millones de clientes y alcanza una facturación de más de 6.000 millones de dólares anuales (más de 2.500 se destinan a comisiones para las representantes).

A pesar de todo lo anterior, Avon, que sigue fiel a su modelo de venta directa, ha aprovechado las ventajas que le proporcionan los nuevos canales de comunicación para consolidar su relación con el cliente a través de Internet. Desde su página web, los usuarios pueden adquirir cualquier producto de la compañía, así como localizar a la distribuidora más cercana. Esto, que supone aportar un indudable valor añadido, para otras empresas ha supuesto un conflicto: la competencia entre sus distintos canales de venta.

La actividad de ventas es básica, vital y muy compleja. Por eso mismo, analizar y estudiar con detalle todos y cada uno de los factores que intervienen en la cadena de compras es fundamental para garantizar el éxito comercial de la compañía.

Nuevas estrategias de fidelización. Claves para retener a los mejores clientes y prevenir la fuga a la competencia

Sat, 26 Mar 2005 16:33:44 +0100

Abstract

El presupuesto de fidelización no debe ser invertido indiscriminadamente, sino en los clientes de mayor valor para la compañía.
Fidelización es uno de los conceptos más manejados, pero también peor utilizados, en el ámbito del marketing.
Las acciones de fidelización más al uso, basadas en programas y tarjetas de puntos, se están revelando mayoritariamente irrentables e ineficaces.
No está demostrado que los clientes fieles sean los más rentables; ni que los clientes más rentables sean los más fieles.
Los programas tradicionales de fidelización han dejado de suponer un “plus” para el cliente.
Sólo una acertada segmentación de la cartera de clientes permite a cualquier empresa saber con exactitud a quién debe fidelizar, es decir, cuáles son los segmentos de clientes en los que debe invertir sus recursos humanos y financieros, y le facilita mediar la eficacia de sus acciones comerciales y de marketing.
Los clientes son conscientes de su valor y quieren que se les trate en consecuencia. Da igual que sean nuevos clientes o clientes antiguos.
Únicamente el uso de técnicas de Inteligencia de Clientes permite establecer sistemas de “alarmas”, que previenen la fuga de clientes a la competencia.

Los modelos de fidelización al uso está en tela de juicio. Las tradicionales técnicas de retención de clientes se están revelando económicamente irrentables y comercialmente ineficaces. Sólo una acertada estrategia de Inteligencia de Clientes evita fidelizar de forma indiscriminada y discrecional, y permite saber con exactitud a qué clientes es interesante retener, y de qué forma.

1. Fidelizar inteligentemente significa conocer al cliente

“Fidelización” es, probablemente, uno de los términos más utilizados en el universo del marketing... Más utilizados y también, peor. La idea de retener al cliente y lograr que no abandone a la compañía por la competencia ha ido devaluándose con el paso de los años, hasta el punto de que hoy se emplea el término “fidelizar” casi para cualquier acción promocional, por indiscriminada y poco efectiva que ésta se demuestre.

Es importante matizar esta idea desde el principio, porque muchas de las tradicionales técnicas que generalmente se engloban bajo el paraguas de la “fidelización” están demostrando no ser tan eficaces como se esperaba. Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles ¿Por qué? Se supone que porque cuesta menos atenderles, es más fácil que adquieran nuevos productos y servicios –cross-selling, up-selling- y tienen un elevado índice de referenciación para prescribirlos ante clientes potenciales. Teóricamente, las estrategias de fidelización deben servir para mantener a este tipo de clientes modélicos. El problema es que... en numerosas ocasiones no es así. El quid de la cuestión no está en fidelizar a todos los clientes para retenerlos, sino en conocer exactamente a qué clientes se debe retener y recompensar, de tal modo que las acciones de fidelización sean rentables a la compañía. Un punto, este último, que se cumple cada vez menos, por no decir casi nunca.

La relación existente entre fidelización y rentabilidad del cliente y de la acción comercial es crítica. Ni todos los clientes fieles son rentables, ni todos los clientes rentables son fieles. Esta premisa, por sencilla que parece, explica muchos de los sonoros fracasos que están cosechando los programas de fidelización al uso. Para poder fidelizar inteligentemente es imperativo un altísimo conocimiento de la cartera de clientes; un conocimiento que, como se explica en el capítulo anterior, sólo pueden proporcionar avanzadas técnicas de Customer Intelligence. Si la empresa que se propone emprender acciones de fidelización no ha realizado previamente un exhaustivo análisis de su cartera de clientes puede encontrarse fácilmente con que sus acciones de retención del cliente no sólo no proporcionen resultados, sino que se transformen en una máquina de perder recursos financieros y humanos.

El sector farmaceútico afronta el reto de optimizar su estrategia comercial y de marketing

Sat, 26 Mar 2005 16:22:11 +0100

Si la optimización de la fuerza de ventas es un desafío al que han de hacer frente todos los sectores cuyas redes comerciales son críticas, en el caso de la industria farmacéutica este reto se ha transformado en una necesidad imperiosa.

Los laboratorios se enfrentan a crecientes presiones, que agudizan la lucha por la competitividad en el sector. En primer lugar, el entorno regulatorio de las visitas médicas se está tornando cada vez más severo. Por otra parte, la contención del gasto sanitario que se han marcado como objetivo las Administraciones Públicas se ha traducido en un incremento de la presión fiscal sobre la industria farmacéutica y, paralelamente en un apoyo claro a la comercialización de medicamentos genéricos.

A este entorno cada vez más estricto, se suma un proceso de investigación, lanzamiento y comercialización del producto extremadamente complejo. Las actividades de I+D desarrolladas por los laboratorios desde los primeros trabajos de investigación sobre una molécula, hasta que el medicamento consigue definitivamente ver la luz suelen durar, de media, unos 10 años. Dado que el plazo máximo concedido por ley para explotar un medicamento con marca registrada es de 20 años, la industria farmacéutica dispone tan sólo de un promedio de 10 años para sacar el máximo partido a un medicamento, antes de que éste pase irremediablemente a transformarse en especialidad genérica.

Imaginarium: fidelizar inteligentemente

Sat, 26 Mar 2005 15:46:42 +0100

No sólo fuera de nuestro país surgen nuevas, inteligentes y efectivas estrategias de fidelización. La cadena de tiendas de juguetes especializados Imaginarium ha conseguido, en su breve historia, granjearse un público extremadamente fiel, en el que ha implicado p0or igual a los niños y, sobre todo, a sus padres. Apoyándose en su tarjeta de fidelización "Familycard Imaginarium", y en la creación de un "Club Imaginarium", que cuenta ya con cerca de 400.000 socios, la compañía ha logrado establecer un modelo de marketing relacional basadeo en acciones diseñadas "con el cliente" y no, de forma unilateral, "hacia el cliente". En el "Club Imaginarium", los padres cuentan con ventajas por sus compras, promociones, búsqueda del juguete más apropiado, descuentos para familias numerosas... Además, reciben consejos sobre los juegos más adecuados, y un trato privilegiado en la tienda con detalles y regalos especiales. La cadena de tiendas ha llegado a organizar dos días al año en los que un establecimiento se abre sólo para los socios del club, con asesoramiento por parte de personal especializado y la presentación, en primicia, de todas las novedades.

Harley-Davidson: una cultura empresarial transformada en estilo de vida

Mon, 21 Mar 2005 13:32:46 +0100

No hay conductor más orgulloso de su vehículo y más apegado a una marca que el poseedor de una Harley-Davidson... Tener una "Harley" significa mucho más que conducir una moto... Implica pertenecer a un selector grupo de personas con similares características y afinidades, pero, sobre todo, con un punto en común: su devoción por una misma marca. ¿Cómo ha logrado Harley-Davidson el milagro de contar con los clientes más fieles y más entegados a una enseña del mundo?

Aunque ahora cueste creerlo, la compañía atravesó por una traumática situación económica en la década de los 80, pero ha sido capaz de remontar la situación en los últimos años y devolver a la marca todo su esplendor, logrando simultáneamente que todos los hombres y mujeres que pilotan una "Harley" adquieran, además, sus famosas cazadoras de flecos, sus zapatillas deportivas o sus botas de cow-boy...

Wal-Mart: todo lo que usted quiso saber de sus clientes y no se atrevió a preguntar

Mon, 21 Mar 2005 12:48:13 +0100

Incluso quien no ha puesto nunca el pie en Estados Unidos sabe qué es Wal-Mart. El gigante mundial de la gran distribución por antonomasia se ha transformado en ejemplo paradigmático del conocimiento del cliente... y no en vano. Algunas cifras que hablan por sí solas:

Los ingresos de la compañía en 2004 rondaron los 280.000 millones de dólares.
El récord de ventas en un solo día de Wal-Mart se sitúa en 1.700 millones de dólares.
La compañía cuenta con una red de más de 4.300 establecimientos de distinta índole y unos 220 centros de distribución.
Más de 100 millones de clientes visitan alguno de los establecimientos Wal-Mart cada semana.

Los analistas son unánimes: la piedra angular sobre la que descansa el éxito de Wal-Mart es el conocimiento exhaustivo de sus clientes. La compañía cuenta, de hecho, con una de las mayores bases de datos civiles del mundo, que le permite no sólo conocer al dedillo quiénes son y cuáles son los hábitos de sus clientes, sino, lo que es casi más importante, predecir sus necesidades y comportamientos.

Cuando, el año pasado, el huracán Frances se disponía a arremeter contra las costas de Florida tras arrasar varios países caribeños, Wal-Mart utilizó toda la información que había acumulado sobre el comportamiento de sus clientes tras el paso del anterior huracán Charley y descubrió, de esta forma, que más allá de los productos de demanda previsible (linternas, herramientas, alimentos de primera necesidad, etc), sus técnicas de “Data Mining” detectaban un drástico aumento del consumo de cerveza en las zonas potencialmente afectadas. ¿Miedo de la población, tal vez? Probablemente. Lo importantes es que la compañía dio la orden de redoblar el suministro de cervezas en las zonas “sensibles” y acertó de lleno, con un aumento de las ventas y cero problemas de stock. Éste es sólo un ejemplo más del impresionante uso que Wal-Mart hace de sus sistemas de almacenamiento, análisis y predicción de la información[i].

Con cerca de 460 terabytes almacenados en su gigantesco Data Warehouse, Wal-Mart posee información sobre una considerable porción de Estados Unidos: seguridad social, permiso de conducir, créditos bancarios... pocos datos escapan a la mirada del “Gran Hermano americano”. Con la simple introducción del número del Documento de Identidad o de teléfono móvil, Wal-Mart es capaz de extraer decenas o centenares de datos asociados a un cliente en cuestión.

Esta exhaustiva apuesta por el conocimiento minucioso del consumidor permite a Wal-Mart actuar tanto en el “front-office” (colocando sus productos y servicios de forma estratégica en los establecimientos), sino en el “back-office” (afianzando una de las más eficientes gestiones de stock del sector).

La política de fidelización de Wal-Mart es de las más ambiciosas del mundo. La compañía agrupa a sus socios en el Sam’s Club, un grupo que reúne no sólo a los clientes más fieles, sino a más de 500 establecimientos del mismo nombre repartidos por todo Estados Unidos, sólo accesibles para los socios, y con precios extremadamente competitivos. La agresividad de Wal-Mart es tal, y su poder informativo tan descomunal, que llega a sondear a las pequeñas tiendas de alimentación de barrio para que formen parte de este club y adquieran productos a bajo coste, para luego revenderlos con un precio final sustancialmente mayor.

Aunque algunas voces se han alzado ya contra la inmensa potencia que Wal-Mart acumula en el conocimiento del consumidor americano medio, es indudable que la compañía se ha consolidado como uno de los mayores expertos mundiales en el análisis de grandes cantidades de información... ¿Alguien adivina porqué Wal-Mart ha decidido entrar en China?.

Customer Intelligence. Gestión avanzada de clientes

Mon, 21 Mar 2005 11:02:17 +0100

Abstract

El Customer Intelligence o Inteligencia de Clientes es un desafío aún pendiente en demasiadas organizaciones, que desconocen el potencial de crecimiento de sus clientes actuales.
Antes de plantearse el lanzamiento de nuevos productos y servicios y, por consiguiente, la segmentación del mercado potencial, cualquier compañía debe preguntarse si no es más efectivo y competitivo analizar y explotar las posibilidades de su mercado actual.
Desarrollar una acertada gestión de clientes es crítico para optimizar las oportunidades de cross-selling, up-selling y fidelización.
El criterio sobre el que debe basarse cualquier gestión avanzada de clientes es el valor: tanto el valor actual como el valor potencial.
La aplicación de técnicas de Customer Intelligence permite incrementar el valor potencial del cliente de forma geométrica.
Uno de los máximos objetivos de la gestión avanzada de clientes es contribuir a cuantificar el “customer equity” de la compañía; a “monetizar” el valor neto de su cartera de clientes.
Técnicas analíticas como el Data Mining (minería de datos), utilizadas comúnmente en los ámbitos científicos, son básicas en el análisis de la cartera de clientes.
Una acertada inteligencia de clientes facilita las estrategias de carterización, es decir, la correcta asignación de los recursos humanos y financieros; de las acciones de marketing y comercial; y de los canales de venta adecuados a los segmentos de clientes adecuados.

¿Por qué lanzarse a la conquista del mercado potencial, con la inversión en recursos que requiere, cuándo aúno se han explotado las inmensas capacidades de los clientes actuales? La gestión avanzada de clientes, agrupada bajo los términos Customer Intelligence o Marketing Intelligence, proporciona un conocimiento exhaustivo de la cartera de clientes y está barriendo entre las compañías con un elevado número de usuarios. Sus beneficios son claros: optimiza costes, eleva el nivel de satisfacción y fidelización del usuario, permite vender más y mejor y favorece una maximización de los canales y estrategias de venta.

1. El Nuevo Marketing se basa en la gestión diferenciada de segmentos

Gigantes de la distribución, como Wal-Mart; entidades financieras tan globales, como American Express o Mastercard; aseguradoras tan poderosas como Lloyd’s; colosos del software y el e-business, como IBM o Microsoft; aerolíneas como Iberia o British Airways, y operadores de telecomunicaciones como AT&T o la propia Telefónica poseen varios millones de clientes en todo el mundo. ¿Cómo hacen compañías de este perfil para conocer a todos sus usuarios? ¿Cómo se organizan para saber quiénes son y qué necesitan clientes cada vez más exigentes, conocedores del mercado y dispuestos a cambiar de proveedor con progresiva facilidad? La Inteligencia de Clientes se impone como solución obligada para todas aquellas empresas que quieran saber quiénes son, cómo se comportan y qué demandan los consumidores que confían en ellas.

Si, desde hace ya muchos años, la segmentación del mercado potencial es una disciplina conocida y perfeccionada por los profesionales del Marketing y Ventas, la segmentación y el profundo conocimiento de la cartera de clientes, es un reto aún pendiente en demasiadas organizaciones. Analizar minuciosamente quiénes son nuestros clientes actuales es clave en la retención y fidelización de los que más nos interesan; en la aplicación de estrategias de cross-selling y up-selling –es decir, la posibilidad de ofrecer a clientes actuales nuevos productos y servicios de la compañía, en función del conocimiento exhaustivo de sus necesidades-, la optimización de costes y en la prevención de fuga a la competencia.

La gestión avanzada de clientes, que Daemon Quest ha popularizado en España bajo los términos Customer Intelligence o Marketing Intelligence, persigue el crecimiento inteligente de la compañía al menor coste posible; lo que supone una ventaja competitiva irrefutable en el entorno tan cambiante en el que se mueven nuestras empresas. ¿Por qué lanzarse a segmentar el mercado potencial, a descubrir nuevos segmentos y nuevas necesidades, a arriesgarse con el lanzamiento de nuevos productos y servicios –con la inversión de recursos humanos y financieros que exige- cuándo aún no hemos extraído todo el potencial de nuestra propia cartera de clientes? “Empezar por casa” es, por llana que parezca, una de las principales premisas que subyace bajo la gestión avanzada de clientes; una disciplina que coloca al usuario en el corazón mismo de las estrategias de crecimiento empresarial.

La rentabilidad de retener a aquellos clientes más estratégicos frente a captar nuevos usuarios es evidente: un reciente estudio elaborado por Daemon Quest demuestra que mantener satisfecho en cartera a un cliente actual cuesta entre cinco y quince veces menos que conseguir a un nuevo cliente[i].

Levi's, pantalones a la medida del cliente

Mon, 21 Mar 2005 10:15:51 +0100

Es una de las compañías reinas de la personalización... "Create your own jeans" ("Crea tus propios vaqueros") es el lema que subyace bajo la estrategia de Levi's y que ha encontrado una enorme aceptación, especialmente entre el público joven.

La idea es que, sea cual sea el estilo del cliente (desde el más clásico hasta el más vanguardista), siempre acuda a Levi's como referencia de prestigio imbatible en el universo del "denim".

Algunos datos que hablan por sí solos:

Levi's posee aproximadamente cerca de 1,5 millones de combinaciones posibles de pantalones, en función de tres criterios: estilo, ancho y largo de pierna y cierre.

Harrah's apuesta por el Customer Intelligence y gana

Mon, 21 Mar 2005 09:37:00 +0100

Ante la progresiva caída de márgenes, Harrah’s Entertainment, una de las empresas pioneras del sector y hoy líder absoluto de esta industria, decidió abandonar la política de marketing directo, publicidad y promociones indiscriminadas que estaban llevando a cabo ferozmente sus competidores, para detenerse, tomar tiempo y analizar pausadamente el perfil de sus clientes actuales, a los que, como el resto de la competencia, estaba en riesgo permanente de perder. Harrah’s Entertainment nadaba, como sus rivales del sector, en una marea de datos que la hacía imposible una aproximación a la realidad de sus usuarios. Había creado un programa de puntos, que le permitía conocer algunos datos sobre sus clientes mediante tradicionales técnicas de fidelización, pero no era capaz de distinguir cuáles eran sus clientes más rentables; aquellos en los que merecía centrar sus esfuerzos de retención y oferta de nuevos productos y servicios, en un acuciante contexto de crisis.

Geomarketing: Estrategias para el Equilibrio de Zonas

Mon, 14 Mar 2005 22:52:34 +0100

El 82% de las empresas españolas tiene mal ubicada sus redes comerciales, según un estudio elaborado por los servicios de análisis de Daemon Quest. El informe demuestra que en las empresas con una inadecuada ubicación comercial, al menos, un 42% de sus tiendas u oficinas se encuentran situadas en sitios de difícil acceso, calles de poco tránsito o simplemente, emplazamientos en donde la compañía está alejada de su mercado potencial. La consecuencia más grave de ello es que están perdiendo hasta un 50% de sus ventas[i] .

Fuente: División Geomarketing Daemon Quest

Para que una compañía abra cualquier tipo de establecimiento físico es necesario saber no sólo dónde radica su competencia, sino dónde están situados los clientes, especialmente los mejores, y dónde, en la zona de apertura, existen sujetos o entidades tan similares que se puedan tener en cuenta como potenciales clientes para el futuro. Cuáles son las calles donde está situada la mayor concentración de este tipo de posibles clientes, qué zonas delimitan y, por ende, dónde de instalarse la empresa.

Las técnicas de Geomarketing constituyen la solución para todas las decisiones que tengan que ver con un emplazamiento geográfico porque permiten realizar el análisis exhaustivo de la red comercial de cualquier empresa.

El proceso comienza con una cuadriculación de la ciudad deseada tomando como referencia “manzanas" y espacios que posteriormente servirán para comparar según su potencial de negocio. Sobre esa cuadrícula básica se sitúa a la cartera de clientes actuales, como un “punto” en el mapa con toda una información esencial asociada: edad, sexo, ocupación, estudios, nivel de ingresos y de consumo, si se trata de un individuo; y datos como sector o facturación, si se trata de una empresa.

Cada una de esas cuadrículas cuenta con una serie de edificios determinados llenos de viviendas, oficinas y espacios poblados en donde otras muchas personas con perfiles similares a los actuales clientes de la compañía trabajan y viven. De tal manera, que la tecnología nos puede ayudar a situar en ese mismo mapa a todos los seres que podrían ser nuestros clientes pero no lo son todavía. Cada distinto perfil configura una potencialidad diferente, de manera que asignando una sencilla ponderación a cada uno de esos posibles clientes en función de las menores o mayores posibilidades que existen de que se convierta en un consumidor de nuestros productos, podemos señalar la ciudad elegida con “zonas calientes” --de máxima e intensa actividad para nuestro negocio-- o zonas más frías.

Los resultados son sorprendentes. Una red aparentemente bien dimensionada, con el número adecuado de oficinas y que está aportando unos buenos resultados a la organización puede revelarse de repente, como una estructura infrautilizada porque no cubre la totalidad de las zonas donde podría encontrar los mejores clientes.

Tras el término Geomarketing se esconde un sofisticado entramado tecnológico que hace uso de las más potentes herramientas del mercado (por ejemplo Datamining o minería de datos, GIS: Sistemas de Información Geográfica, Análisis Estadísiticos como CHAID, regresión y Cluster, Datawarehouse y fuentes sociodemográficas), pero para el cliente todo ese complejo sistema se transforma en un producto asequible y sencillo. Toda esta información aparece resumida de una forma clara y concisa a través de un cuadro de mandos actualizado en tiempo real, con el que cualquier directivo puede visualizar su empresa y la información que generan sus oficinas de forma sencilla y con datos absolutamente fiables.

En conclusión, un correcto estudio de Geomarketing bien estructurado debe cubrir las siguientes fases y objetivos:

Marketing One To One. Estrategias de Marketing Individualizado

Sat, 12 Mar 2005 12:09:41 +0100

Abstract:

Personalizar es tratar de forma diferente a clientes diferentes. Este enfoque exige un conocimiento minucioso del cliente, basado en su valor y potencial de recorrido en el sPersonalizar es un término muy de moda en el ámbito del marketing, pero complejo de aplicar, ya que exige una capacidad previa de segmentación y profiling muy afinada.
Las estrategias de personalización están directamente relacionadas con las teorías del Markting One-To-One, que preconiza un giro organizacional absoluto hacia el cliente, en detrimento del producto.
Los cuatro pilares básicos sobre los que descansa el Marketing One-To-One son: identificar a los clientes de mayor valor, diferenciar las propuestas para clientes diferentes, interactuar con el cliente y customizar la cultura empresarial.
No todas las estrategias de personalización son rentables: cualquier compañía debe prever el retorno sobre la inversión en este tipo de estrategias, antes de lanzarse a ellas.
No hay que abusar en la oferta de productos y servicios excesivamente personalizados. El Marketing “a la carta” debe satisfacer la necesidad del cliente de individualizarse; en ningún caso debe confundirle con un exceso de propuestas.
No es el cliente quien debe definirse ante su proveedor, personalizando sus demandas. Es obligación del proveedor conocer estas necesidades y anticiparse a ellas.

“Tratar de forma distinta a clientes distintos”. Ésta es la premisa que subyace bajo las estrategias de Marketing One-To-One, un concepto nuevo sobre la gestión comercial y de marketing, cuya filosofía coloca al cliente en el centro de la empresa. Derivadas de las teorías del Marketing One-To-One, las estrategias de personalización y Marketing Individualizado hacen una apuesta por el conocimiento exhaustivo del cliente y de sus necesidades, de manera a proporcionarle lo que necesita, cuando lo necesita, y diferenciarle claramente del resto de los clientes. Las técnicas de Marketing One-To-One tienen, sin embargo, limitaciones, que sólo una acertada estrategia de Inteligencia de Clientes puede sortear.

1. Marketing Individualizado: tratar de forma distinta a clientes distintos

La venta ha sido, tradicionalmente, un proceso asistido... Cuándo alguien acude a un concesionario a comprarse un coche, el vendedor ejerce de asesor, orientando al cliente sobre el producto más acorde a sus gustos y necesidades. Sobre la intuición del comercial, recae el ir adivinando qué impulsos mueven a ese cliente potencial y jugar con esos impulsos de compra y esos hábitos para lograr cerrar el ansiado trato. La intuición es una excelente herramienta comercial, pero descansa en factores tan arbitrarios como subjetivos. Es necesario que las buenas dotes de quienes monitorizan un proceso de venta se apoyen sobre datos empíricos y demostrables, y éstos sólo existen si se ha implantado en la empresa una estrategia de Inteligencia de Clientes.

“Personalización” es un término muy de moda últimamente en el ámbito del marketing. Si volvemos al ejemplo con el que arrancábamos este capítulo, veremos que el principio de “personalizar” la relación con el cliente no dista mucho de los elementos que mencionábamos: orientar, guiar, colaborar con el cliente no sólo en el proceso de compraventa, sino también antes y después.

Sin embargo, de unos años a esta parte, el término “personalización” ha proliferado hasta acabar por aplicarse casi para cualquier acción de marketing, desde una mera carta dirigida al destinatario con su nombre y apellidos, hasta la configuración de la pantalla de un móvil o de un PC al gusto del usuario. “Personalización” es, hoy en día, una palabra que está en boca de la mayoría de expertos en marketing y ventas, pero que se traduce en auténticos resultados en contadas ocasiones.

¿Qué es personalizar? Quizá la definición más sencilla y certera sea “tratar de forma distinta a clientes distintos”, para elevar su nivel de vinculación y lealtad con la empresa. Tan sencillo y complicado como esto. Cuando los clientes son una docena, personalizar el trato es relativamente fácil. Pero... ¿Y cuándo son miles o millones? Todas las empresas que cuentan con una abultada cartera de clientes, sobre todo aquellas que se dirigen al consumidor final –aunque también las que operan en B2B- saben que en un mercado tan competitivo como el actual, en el que el cliente se informa y cambia de proveedor con extrema facilidad, “personalizar” su relación con él es una de las claves del éxito.

Starbucks Coffee. Tomar café: una experiencia personal

Sat, 12 Mar 2005 12:01:46 +0100

En Estados Unidos, hablar de café es pensar en Starbucks. La sorprendente cadena de cafeterías norteamericana va camino de lograr lo que un día se propuso su principal impulsor y máximo responsable de su estrategia, Howard Schultz: convertirse en la marca más conocida y respetada del planeta. Asentada en un concepto muy específico de servicio al cliente y propulsada por una agresiva y fulgurante expansión nacional e internacional, la compañía ha logrado que su popular sello de identidad brille entre los neones de medio mundo y sea identificado por la mayoría de la población.

Todo empezó con una cafetería en Seattle en 1971, y en poco tiempo comenzó su crecimiento a escala local, entrando en el negocio de la importación de café y tostando el grano en una planta propia. El negocio dio un giro de 180 grados cuando, en 1982, Howard Shultz entró en la compañía encargado de dirigir las tareas de marketing y de gestión del negocio minorista. El directivo realizó un viaje a Italia en 1983 en el que descubrió el encanto de las cafeterías de Milán, el sabor de los “espressos” y el placer de pararse a saborear una taza de café en un entorno agradable. Convencido de que ese enfoque europeo podía cuajar en Estados Unidos, se esforzó por aplicarlo a su negocio.

La visión de Schultz se tradujo en locales acogedores, en los que los clientes podían sentarse en sillones y sofás a degustar sus bebidas mientras escuchaban música o consultaban el periódico. Uno de los principales esfuerzos de la compañía fue el de personalizar la experiencia del usuario. Esto se logró, en primer lugar, proponiendo una extensa oferta de sabores que, en la actualidad, supera las 35 variedades de café. La propuesta alcanza incluso a los que prefieren otro tipo de bebidas, como chocolates, zumos o granizados con crema.

En segundo lugar, los clientes podían individualizar aún más su elección concretando la temperatura, el tamaño del envase o los aditivos: nata, intensidad del café, caramelo... Todo ello aderezado con un trato amable y experto que justificara plenamente el coste del servicio. La empresa, además, ha creado una tarjeta prepago con la que reducir las colas en los mostradores, agilizar la experiencia de compra y mejorar la imagen de los establecimientos de cara a los nuevos clientes.

El éxito de la compañía y la percepción por parte de los consumidores de que se trataba de una marca premium, es decir, que aportaba por sí sola un valor y un prestigio al producto del que carecía la competencia, descubrieron un amplio mercado de entregados clientes. Esto permitió que los locales de Starbucks no sólo fueran espacios de consumo de café, sino lugares de compra de otro tipo de productos: cafeteras, tazas, discos compactos e incluso el café envasado de la compañía.

La estrategia de crecimiento de Starbucks se ha apoyado en varios pilares clave. El más importante de todos ha sido el descomunal crecimiento de la cadena. En la actualidad, la firma cuenta con cerca de 9.000 establecimientos en todo el mundo, la mayoría en Estados Unidos. Allí, apenas hay ciudad en la que no brillen sus carteles, algo que se ha trasladado a Asia, Europa, Oriente Medio y Sudamérica. En España, existen más de 25 tiendas en Madrid, Barcelona y Sevilla, donde la empresa crece mediante una alianza con el Grupo Vips.

La compañía también ha establecido nuevos canales de venta, acercándose a sus consumidores desde otros medios: está en los lineales de los supermercados estadounidenses gracias a una alianza con Kraft, figura en el menú de varias compañías aéreas, su sello da garantías a la bebida Frappuccino de Pepsi, y los helados que comenzó a fabricar con Dreyer’s lograron una extraordinaria aceptación. Starbucks está experimentando alternativas con la incorporación de nuevos productos a su oferta, incluyendo bocadillos y ensaladas. Incluso ha probado otro concepto de locales, como el Café Starbucks de Seattle –donde se sirven comidas- o la cafetería Circadea de San Francisco, con otro tipo de decoración y actuaciones en directo.

Con la creación de su página web, la compañía confirmó su apuesta por el trato personal y cercano al cliente. Desde este enclave online, el usuario puede informarse acerca del mundo del café, novedades de la empresa, ubicación de cada uno de sus locales en todo el mundo y, por supuesto, adquirir sus productos.

Los resultados son espectaculares. En 2004, se alcanzaron unos ingresos de 5.300 millones de dólares, mientras que los beneficios se elevaban a más de 390 millones de dólares. El número de locales con los que cuenta la empresa en todo el mundo llega a los 9.000, cifra que se quedará atrás en muy poco tiempo. Los analistas, sin embargo, temen que este ritmo lleve a la empresa al punto de saturación en muchas zonas, así como a la desvalorización de la marca. Mientras tanto, Starbucks continúa su expansión, en la que, por el momento, no está Italia. ¿Será que aún no ha llegado el momento de vender arena en el desierto?

High-Tech Marketing. La nueva era del Marketing científico

Sat, 12 Mar 2005 10:40:16 +0100

Abstract

Los directivos Comerciales y de Marketing están desbordados por la información sobre sus clientes reales y potenciales.
Este desbordamiento esta creando una nueva generación de ejecutivos “infoadictos” e “infoxicados”, que afronta tremendas dificultades para distinguir entre los datos de calidad y los inservibles.
Basadas en aplicaciones científicas convencionales, están surgiendo nuevas técnicas que permiten un conocimiento minucioso del cliente, basado en datos rigurosos y fidedignos.
Redes Neuronales, Inteligencia Artificial o “Data Mining” permiten recabar toda la información sobre clientes, filtrarla, analizarla e interpretarla para transformar datos aislados en un auténtico soporte para la toma de decisiones estratégicas.
Aplicadas al ámbito del marketing, este tipo de técnicas permiten no sólo comprender el comportamiento actual de los clientes, sino, aún más importante, predecir cómo van a comportarse en el futuro.

Es hora de que la ciencia se aplique al Marketing, como ya lo está haciendo en otros ámbitos empresariales. Conocer quién es y cuáles son los hábitos del clientes y predecir su comportamiento sólo es posible con la implantación de estrategias basadas en una exhaustiva estrategia de recogida, filtrado, análisis e interpretación de datos sobre los mercados reales y potenciales. Únicamente la adopción de un Marketing Científico en la empresa permite transformar la información en conocimiento, que apoye la toma de decisiones estratégicas.

1. La era de la información: “infoadictos” e “infoxicados”

Si cualquier navegante de Internet prueba a introducir el término inglés information en el popular buscador Google, se encontrará con que hay 347 millones de “entradas” para esa palabra. Éste es sólo un indicador, entre muchos otros, del nivel de bombardeo informativo que recibe cualquier individuo medio. Si este individuo medio resulta ser, además, directivo de empresa, el grado de asedio informativo se dispara exponencialmente. Los ejecutivos sufren, en la actualidad, el mayor nivel de flujo de datos de la Historia. Un estudio elaborado recientemente por la Universidad de California (UCLA) concluye que, en los últimos 30 años, la Humanidad ha generado más información que en los 5.000 anteriores. [i]

Los profesores Peter Lyman y Hal Varian, de la Berkley’s School of Information Management and Systems, se propusieron hace poco cuantificar la información que se genera en todo el planeta, tan sólo durante un año. Su estudio pone números a lo que ya es una evidencia para la mayoría de las empresas: la sociedad genera tal exceso de información –el volumen se duplica, de media, cada dos años- que resulta prácticamente imposible procesarla de forma útil.

Algunos datos que hablan por sí solos

Conceptos erróneos sobre fidelización

Fri, 11 Mar 2005 16:40:37 +0100

La pregunta del millón que debe hacerse cualquier empresa no es "¿Fidelizar?", sino "¿A quién fidelizar?" Werner J. Reinartz, profesor del prestigioso INSEAD de Fontainebleau, ha desarrollado una minuciosa investigación, que echa por tierra muchos de los prejuicios que han acompañado habitualmente la fidelización y desmiente, de un plumazo, numerosas teorías erróneas que se asocian a este concepto [i]. Algunos ejemplos:

Los clientes fieles cuestan menos. En la investigación realizada por Reinartz en varias grandes empresas se reveló económicamente más rentable fidelizar a los clientes en cartera desde hace años, que a los clientes recién captados. El principio es relativamente sencillo, pero absolutamente clave: la mayoría de los clientes ya conocen su valor, son conscientes de su peso e influencia en el mercado. Esperan, por tanto, desde el principio, recibir un trato, un servicio, unas recompensas, unos descuentos ó unas tarifas acordes a ese valor que saben poseer.
Los clientes fieles están dispuestos a generar mayores beneficios a la compañía. En muchas empresas investigadas, los designados como "clientes fieles" llevaban un tiempo considerable pagando precios hasta cerca de un 10% más bajos que los clientes nuevos.
Los clientes fieles tienen un gran poder referencial y ejercen de prescriptores. El informe no detectó prácticamente ningún vínculo entre la duración en el tiempo de la relación comercial cliente-proveedor y la prescripción "boca a boca".

¿Que estos tópicos, y otros asociados frecuentemente a las acciones de fidelización, queden en tela de juicio significa que no es rentable fidelizar? La respuesta es "no". Las estrategias de fidelización son útiles siempre y cuando, como hemos mencionado, se hagan sobre la base de un sólido conocimiento de la cartera de clientes.

Estrategias de segmentación de mercado. Cómo maximizar las oportunidades del mercado potencial

Sun, 20 Feb 2005 15:41:52 +0100

Abstract

Desde principios del siglo XX se han aplicado estrategias de segmentación para el diseño y comercialización de la oferta, pero siguen siendo procesos complejos.
La segmentación es el proceso más crítico de la estrategia de Marketing.
La segmentación correcta es aquella que permite detectar y analizar las oportunidades que ofrece el mercado, descubrir los nichos sin atender, conocer los deseos y gustos de los consumidores y adecuar las estrategias comerciales y de marketing.
No basta con segmentar correctamente. Lo importante es, además, gestionar de la manera más adecuada el mercado al que se orienta la oferta.
Los cuatro métodos más comunes de segmentación son la geográfica (en la que los consumidores se diferencian por características de localización), la demográfica (donde lo determinante son los elementos que describen la situación personal del cliente), la psicográfica (en la que se atiende más a los estilos de vida, actividades y focos de interés de los usuarios) y la comportamental (fundada en las características del comportamiento de compra del cliente).
El objetivo de la segmentación no es tener a cualquier cliente en cartera, sino seleccionar una cartera de clientes altamente rentables y prescindir de los que no lo son.

Ya no vale el café para todos. El marketing de masas ha pasado a la historia, porque ningún producto o servicio puede diseñarse para todos los públicos, sea cual sea su origen o situación. La única forma de reducir al mínimo las posibilidades de fracaso pasa por realizar una segmentación adecuada del mercado y gestionar correctamente los grupos de clientes a los que se vaya a orientar la oferta. Se trata, sin duda, de una de las decisiones más críticas de la estrategia de marketing.

1. La segmentación: un proceso de cambio constante

Segmentar es uno de los conceptos más veteranos y desconocidos del mundo de los negocios. De su importancia y valor se dio cuenta, hace casi un siglo, Alfred P. Sloan, mítico presidente de la multinacional General Motors. A él le corresponde la puesta en marcha de uno de los primeros modelos de segmentación de la Historia[i].

Consciente de que no todos los norteamericanos compraban coches de la misma forma, Sloan puso todo su empeño en segmentar el mercado automovilístico de Estados Unidos para adecuar la oferta a los grupos de potenciales consumidores. Lo consiguió. El que fuera uno de los directivos más destacados de la industria estadounidense logró implantar un sistema de precios determinado en función de los segmentos de público. De esta forma, Sloan dio con una de las claves para adelantarse a la por entonces omnipresente Ford Motor Company.

Desde esos primeros albores hasta nuestros días, las estrategias de segmentación se han ido afinando y perfeccionando. Sin embargo, los principios básicos que rigen esta disciplina del Marketing no han variado tanto a lo largo del tiempo. Al fin y al cabo, si se entiende por segmentar el hecho de dividir el mercado en diferentes grupos de clientes, de características similares, a los que dirigir la oferta de productos y/o servicios de una empresa, los desafíos de hace años no distan mucho de los actuales.

El trabajo que Sloan aplicó a su mercado potencial para distinguir cuáles eran los distintos grupos de usuarios es, en resumen, el mismo que llevó a cabo Daimler-Chrysler para reflotar el Smart, el pequeño vehículo presentado en 1998 y destinado a convertirse en el vehículo urbano de las clases sociales medias-altas. Los errores en la segmentación se corrigieron al detectar que su fuerza no estaba en su exclusividad, sino en la detección de nuevos comportamientos de consumo, como es la aparición de un segmento de mercado no tan movido por la conducción en carretera, como por coches maniobrables, de bajo consumo, fáciles de aparcar en ciudades de tráfico elevado, y asequibles.

Los métodos más conocidos de segmentación se han agrupado en torno a cuatro grandes grupos: los geográficos, los demográficos, los psicográficos y los comportamentales. Ninguno constituye un concepto cerrado e inalterable, sino que a ellos se van sumando continuamente nuevas combinaciones, estrategias cruzadas y variaciones que enriquecen continuamente lo que constituye uno de los aspectos más críticos del Marketing, y del que depende en buena medida el éxito o el fracaso de una organización.

Por todo ello, algo sobre el papel tan simple es sumamente complejo si se desconoce por dónde empezar y cómo llevar a cabo un proceso de estas características. No es lo mismo conocer un mercado para acceder a nuevos clientes, que tratar de profundizar con más detalle en la cartera de clientes para, en función de los datos internos de que disponemos y la información que nos proporcionan al cruzarla con otras fuentes externas, descubrir de qué manera aumentar el beneficio por cliente, detectar a los más rentables y desarrollar estrategias de fidelización que nos permitan retener a estos últimos y prevenir su riesgo de fuga, o “churn”.

El tipo de cliente también determinará de manera significativa el proceso de segmentación. Aunque lo más habitual es el caso de los consumidores finales (“consumer market”), es preciso tener en cuenta que las variables de segmentación experimentan cambios cuando se trata de mercados “business to business” (B2B).

El auténtico desafío, por lo tanto, no es simplemente determinar si segmentar o no, puesto que la mayoría, aunque sea de manera inconsciente, lo hace. El verdadero reto es el de segmentar con éxito, es decir, no sólo identificar segmentos, sino saber gestionarlos, estableciendo planes de marketing diferenciados para cada segmento.

Caso Usuario: iPod para todos los gustos

Sun, 20 Feb 2005 11:46:06 +0100

Una de las empresas más innovadoras en el campo de las tecnologías de la información ha sido Apple. Buena parte del mérito acumulado en las últimas décadas corresponde al genio de su co-fundador y CEO, Steve Jobs, uno de los grandes maestros mundiales del marketing y la segmentación.

Steve Jobs, CEO de Apple (foto: Moshe Brakha, cortesía de Apple)

Lo que ha cambiado la imagen de la compañía en su historia reciente ha sido el éxito de su gama de reproductores portátiles de música digital, iPod. El éxito de ventas del producto ha sido tal que el nombre del mismo ya se ha convertido en un sinónimo de reproductor MP3. A finales de 2004, la empresa había vendido más de 10 millones de unidades en todo el mundo, 4,58 millones sólo en el último trimestre de ese año.

¿Dónde reside el secreto del iPod? Al igual que en el caso los ordenadores iMac, el iPod no seduce sólo por contar con una notable tecnología, sino por su aspecto. De un diseño impecable, el dispositivo ha conectado más con las emociones y sentimientos de sus usuarios que con sus conocimientos de informática y música digital. El iMac descubrió que, si los “early adopters” y los “geeks” de la informática reparan antes en las prestaciones que en la estética, también existía otro grupo importante de usuarios potenciales para los que la belleza del objeto y su extrema sencillez de uso (enchufar y listo para usarse) representaba la llave para abrir su interés por la tecnología.

El iPod es ahora un icono de la innovación. Está marcando tendencia, y para muchos de sus usuarios es un símbolo de status social. Con gran inteligencia, Apple presentó en 2004 el iPod Mini, más pequeño que su hermano mayor, pero más barato y disponible en múltiples colores. En enero de 2005, la empresa anunciaba el Shuffle, un iPod de menor capacidad, muy económico, poco más grande que un paquete de chicles, y sin pantalla. Las canciones no se seleccionan, sino que aparecen de manera aleatoria, de ahí el nombre del dispositivo. Haciendo de la necesidad virtud, transformando una potencial carencia en la emoción de lo imprevisto, Apple ha vuelto a dar en el clavo... como lo demuestra el fulminante agotamiento del Shuffle en el mercado y como lo demuestra, también, el recientísimo éxito del nuevo “Mac mini”, agotado nada más lanzarse, para mayor gloria del mago del marketing, Steve Jobs.

Dell: la empresa que reinventó el servicio orientado al cliente

Sun, 20 Feb 2005 10:21:09 +0100

Uno de los casos más paradigmáticos del mercado en lo que se refiere a una aplicación óptima y eficaz del márketing orientado al cliente es el de la multinacional estadounidense Dell. Fundada en 1984 por Michael Dell, pronto se convirtió en uno de los fabricantes de ordenadores con una progresión de crecimiento más rápida, situándose en la actualidad entre las principales marcas de la industria por volumen de facturación.

La propuesta de Dell era innovadora y muy simple: la firma prescindía de los tradicionales canales de distribución para vender de forma directa al cliente. Esto le permitía, primero, reducir costes al eliminar los gastos derivados de la intermediación. En segundo lugar, la compañía era capaz de disminuir de manera considerable los gastos de almacenaje y, por consiguiente, aceleraba el tiempo de llegada al mercado de sus productos con los últimos avances al no acumular stocks. Por último, proporcionaba al consumidor un trado personalizado “one-to-one”, lo que mejoraba el servicio y, además, generaba información de primera mano sobre el cliente, desde sus preferencias de compra hasta pistas sobre lo que no funcionaba correctamente y era necesario mejorar.

La aparición de Internet y su integración en el modelo de negocio de la empresa constituyeron todo un reto que se supo afrontar con éxito. En un principio, la Red se vio como un medio desde el que ampliar la información disponible para los clientes. La descarga de ficheros por FTP precedió a la creación, en 1994, de la página web de la compañía. Desde este punto, los usuarios podían consultar tanto documentos de ayuda como la descripción de los productos disponibles. El paso decisivo, sin embargo, fue la incorporación de un generador de presupuestos, todo un éxito entre los internaturas y el verdadero paso previo a la inclusión de capacidades de comercio electrónico.

Desde 1996, es posible configurar a medida y cerrar la compra de equipos informáticos desde Dell.com. El resultado fue que esta dirección online se convirtió en la primera “puntocom” en facturar 1 millón de dólares al día en ventas por Internet.

El acierto del modelo de negocio desarrollado por Dell y cimentado de forma especial sobre las posibilidades que le ofrecía la Red ha residido en la apuesta decidida por el concepto de autoservicio. A diferencia de los primeros tiempos de la compañía, en que las operaciones se realizaban, fundamentalmente, a través del teléfono, Dell planteó a sus clientes la opción de ser los protagonistas de todo el proceso de compra, desde la búsqueda de la información de productos hasta la selección de los mismo, su pago, el seguimiento del pedido, la reclamación en caso de que fuera necesario y las consultas técnicas. Todo ello, sin dejar de poner a su servicio un equipo de teleoperadores que facilitaba el soporte necesario, fuera cual fuese el canal elegido por el cliente.

El resultado es que la empresa ha mejorado el conocimiento que tiene de sus clientes, además de haber reducido sus gastos de personal para atención telefónica sin por ello disminuir el nivel de servicio. El usuario, por su parte, encuentra aún más apoyo e información, y ha descubierto una forma de comprar cómoda y eficaz. El dato curioso es que la empresa ha descubierto que gasta más el cliente que compra sólo por Internet que el que lo hace por teléfono asesorado por un consultor. Todo un ejemplo de que poner al consumidor en el centro de la estrategia puede ser más que rentable.

Fundamentos del Nuevo Marketing de Clientes

Tue, 15 Feb 2005 00:01:09 +0100

Abstract

Los consumidores se han vuelto cada vez más reticentes a la publicidad y técnicas tradicionales de márketing. El mercado es cada vez más exigente y experimentado. Las empresas han de adoptar estrategias capaces de vencer esta resistencia.
Las viejas técnicas del máketing tradicional, que han resultado relativamente eficaces durante las últimas décadas, no están a la altura de los desafíos actuales.
Errores propios y ajenos hacen que el márketing tampoco esté excesivamente valorado en el seno de las propias compañías. Cosecha las suspicacias de los directivos financieros y, en numerosas ocasiones, de los consejos de administración.
Es necesaria la aplicación de un nuevo paradigma del márketing, que coloque al cliente en el centro de la estrategia empresarial.
Este nuevo paradigma debe facilitar la transición desde modelos de márketing relacionales, a modelos de márketing dialogantes y colaborativos con el mercado.
El desarrollo de un márketing “high-tech”, capaz de medir eficazmente resultados y adaptar estrategias sobre datos fiables está en la base del Nuevo Márketing.
Los responsables de Márketing afrontan la dura tarea de transformar esta disciplina en un activo medible y respetable, equiparable a cualquier otro activo de la compañía, que contribuya a impulsar un crecimiento sostenido de los resultados.

Las tradicionales técnicas del “viejo márketing” han servido durante muchos años, pero no están a la altura de los desafíos que plantea el mercado en la actualidad. Se imponen nuevos paradigmas, capaces de responder a las necesidades de la demanda, y que combinen imaginación, inteligencia, una correcta asignación de recursos, rigor científico y el cliente como eje prioritario.

1. Un contexto hostil para el márketing

Entornos cada vez más competitivos; consumidores cada vez más preparados y exigentes; mercados progresivamente más complejos... Las tradicionales técnicas del viejo marketing no están a la altura de los nuevos desafíos planteados por escenarios difíciles de atender y comprender. Es hora de dar un paso adelante y sentar las bases de un Nuevo Márketing, que tenga al cliente como eje de su actividad, y combine imaginación y conocimiento científico para alcanzar los mejores resultados y contribuir al crecimiento sostenido de las compañías.

Ya no bastan la intuición y la experiencia como herramientas básicas para tomar decisiones estratégicas. Los responsables de Márketing y Ventas deben aspirar a contar con la información más valiosa y rigurosa; así como a defender al márketing como un activo absolutamente indispensable para la competitividad de la empresa. Lamentablemente, no siempre es así. La productividad de las tradicionales técnicas de márketing no ha cesado de caer. Recientes estudios sobre el impacto de los anuncios de televisión en Estados Unidos revelan que la publicidad sólo obtiene un retorno de 32 centavos sobre cada dólar invertido. Un estudio elaborado recientemente por Deutsche Bank revelaba que sólo el 18% de las campañas de publicidad obtienen un ROI positivo a corto plazo. Del mismo modo, las tradicionales campañas de márketing directo cada vez obtienen menos resultados y el ratio de fracaso en el lanzamiento de nuevos productos también aumenta.

El panorama no es, desde luego, muy alentador. Datos recientes ponen de manifiesto la saturación de los consumidores, ante lo que cada vez más de ellos consideran una agresión en toda regla por parte del marketing y la publicidad[i]. Resulta muy revelador detenerse ante algunas cifras: el consumidor medio está expuesto a una media de entre 3.500 y 5.000 anuncios al día. Cerca del 60% del público afirma sentirse “bombardeado” por las acciones de márketing y publicidad. La mayoría del público al que van dirigidas estas campañas reconoce prestarles cada vez menor atención. Sólo el 36% afirma prestar una atención total a los anuncios televisivos. De los que aseguran no fijarse en ellos, el 79% admite hacer “zapping” en los intervalos publicitarios y el 53% baja el volumen del televisor. El 65% de los encuestados defiende mayores límites al márketing y la publicidad y un alarmante 14% agradecería una prohibición total. El 70% de los encuestados asegura estar dispuesto a adquirir productos que protejan contra estas “agresiones” publicitarias y un muy preocupante 54% evita adquirir productos y servicios con los que se han sentido “agobiados” publicitariamente.

Los ganadores del Nuevo Marketing

Mon, 14 Feb 2005 23:20:24 +0100

En su afán por conocer en profundidad clientes y mercados, tanto reales como potenciales, y reivindicar el márketing como un activo más de la compañía, existen empresas que están destacando especialmente. Destacaremos tan sólo algunos ejemplos:

Tesco: su tarjeta de fidelización Clubcard, que utilizan cerca de 20 millones de personas, ha permitido al gigante de la distribución crear cerca de 5.000 segmentos de necesidad y diseñar unas 300.000 versiones distintas de sus ofertas, en función de estos segmentos.
Bankinter: la aplicación de estrategias avanzadas de márketing científico y customer intelligence han permitido a Bankinter afianzarse, a lo largo de los últimos años, como la entidad más sofisticada y certera en estrategia de clientes de nuestro país, y una de las más punteras de Europa. La puesta en marcha de estas estrategias ha permitido a Bankinter reducir considerablemente sus tasas de abandono de clientes en los segmentos más rentables para la entidad, y optimizar la asignación de recursos a los distintos segmentos del mercado.
P&G: deja en manos del cliente el diseño de sus productos...En www.reflect.com, las consumidoras de productos de belleza de Procter&Gamble pueden elegir todas las características del artículo que quieren adquirir.
Cisco: ha creado los “customer forums” para que sus clientes debatan acerca de las nuevas necesidades que Cisco debe cubrir, los puntos fuertes y débiles de la compañía, etc...
MasterCard: tantas tarjetas como tantos segmentos de clientes...o casi. Mastercard ha sabido agrupar con enorme talento sus segmentos de usuarios, para dar a cada uno productos a su medida: Gold MasterCard, Platinum MasterCard, BusinessCard, ExecutiveBusiness Card...
Dell: es la compañía reina del diálogo con el cliente y de la segmentación inteligente. En EEUU, Dell cuenta con ocho segmentos básicos bien definidos: cuentas globales; grandes compañías; empresas medianas; Gobierno federal, Gobiernos estatales y locales; educación; pequeñas empresas y consumidores... Sencillo, pero absolutamente práctico y verdadero.
Los “supernichers”: ¿Conocen empresas como Tetra, Babolat o Hohner? A muchos estos nombres no le dirán nada...sin embargo, operan en sus mercados en régimen de cuasi monopolio. Son las compañías que han apostado por la especialización total. Tetra acapara el 80% del mercado de peces tropicales; Babolat vende el 75% del total de cuerdas para raquetas, mientras que Hohner posee una cuota del 85% en el mercado mundial de harmónicas....

Destruir mitos

Thu, 03 Feb 2005 09:55:42 +0100

La lógica empresarial ha dado lugar a una serie de creencias que, vistas desde la política de orientación al cliente, son algo menos que verdades a medias. Una de ellas es la de que quien más clientes tiene es el líder de su mercado. Cuando esos clientes generan poco valor frente a los gastos que suponen para la compañía, se convierten en un lastre que puede llevar a una firma a la bancarrota.

Tampoco los clientes más solventes son siempre los que más convienen a las empresas. En el caso de las entidades de crédito y los bancos, parece claro que los mejores clientes son los que pueden liquidar su deuda en el menor plazo posible, porque eso permite a la organización recuperar en poco tiempo el dinero que ha prestado. A la larga, sin embargo, esta afirmación se vuelve incorrecta, puesto que, cuanto más tiempo tarde un usuario en devolver un crédito, más intereses deberá pagar y, probablemente, más servicios consumirá de la entidad con la que opera.

El fin del Marketing de Producto. Las empresas afrontan el giro organizacional hacia el cliente

Thu, 03 Feb 2005 09:16:44 +0100

Resumen / Abstract

El producto y la promoción del mismo han sido, durante décadas, las bases sobre las que las empresas han desarrollado sus estrategias de ventas.
En la actualidad, existe una confrontación en el mundo de la empresa entre las políticas de orientación al producto y las estrategias de orientación al cliente.
Las empresas que ponen el foco en el producto gestionan las distintas áreas de su organización en función de su oferta, y centran su atención en los “product managers” para el diseño y comercialización de sus productos y servicios.
Es imperativo que la cultura de los “product managers” se transforme en una cultura de los “customer managers”.
La rentabilidad de las compañías, sin embargo, depende de sus clientes, y en especial, del valor que estos tienen para la organización.
El valor potencial del cliente es la clave de la rentabilidad, porque tiene en cuenta el recorrido y la cuota de cliente.
Conocer en profundidad al cliente permite estructurar la oferta en función de los distintos segmentos del mercado, adecuando productos y servicios a sus necesidades y optimizando costes al reducir el riesgo de fracaso.

El tradicional enfoque en el producto está cuestionado. Las empresas se enfrentan al reto de cambiar esta perspectiva de negocio y apostar por una orientación estratégica centrada en el cliente.

1. El ocaso del márketing de producto

Sobre la base de un gran producto se han cimentado, a lo largo de la historia, numerosos éxitos comerciales. El acierto de algunos diseños y su aplicación práctica en entornos de amplio espectro han llevado a emprendedores, pequeñas, medianas y grandes empresas a triunfar en el mercado, generando millonarios beneficios. Las notas Post-It, el teléfono móvil o los pañuelos de papel (comercializados originalmente bajo la marca Kleneex) son sólo algunos ejemplos notables desarrollados a lo largo del siglo pasado y en los que el trabajo previo alrededor de una idea y un proyecto jugaron un rol decisivo en lo que, posteriormente, serían auténticos “blockbusters”.