DAEMON QUEST - Expansión

“Dé poder a los empleados para mejorar la marca”

Tue, 24 Jun 2008 13:45:37 +0200

Clientes sin corona

Tue, 08 Apr 2008 15:02:04 +0200

Murió en un accidente de motocicleta sin la gloria de su nombre ni de su pasado. El coronel T. E. Lawrence, conocido con el apodo de Lawrence de Arabia, fue aventurero, historiador, arqueólogo y un hombre de una extensa cultura clásica. Algunos dicen de él que llegó a ser un rey sin corona. Otros que fue un hombre maltratado. Ambos apelativos servirían para ilustrar la vida de cualquiera de nosotros como clientes.

Hace ya bastante tiempo que se acuñó la frase “el cliente es el rey”, ya desterrada –y con razón- a la larga lista de los tópicos. Ciertamente, está más que amortizada, aunque eso no ha impedido que la mayoría de las empresas juren y perjuren que son una parte integral de su estrategia empresarial, y por supuesto, no dudan en pregonarlo a bombo y platillo. En este caso la realidad no se acerca, ni de lejos, a la ficción de esa quimera del cliente-rey. Más bien al contrario, el cliente es hoy un rey sin corona, como Lawrence de Arabia, y como le ocurre a Custodio Mercader, un homenaje a ese sufrido cliente, un tipo estoico armado de paciencia. “Custo” representa precisamente una metáfora de la gran paradoja actual de la supuesta “era del cliente”.

Me voy de compras... al banco

Tue, 22 Jan 2008 11:32:44 +0100

La doble personalidad de las marcas de juguetes

Tue, 18 Dec 2007 18:48:21 +0100

¿Clientes O… pacientes?

Wed, 05 Dec 2007 18:57:05 +0100

Sólo el 15% de las empresas logra diferenciarse de sus competidores

Fri, 23 Nov 2007 13:23:06 +0100

Tom Peters aconseja a las empresas españolas que se marchen de Venezuela

Tue, 20 Nov 2007 12:36:58 +0100

El 44% de las empresas españolas reconoce competir en mercados saturados, según un estudio

Wed, 07 Nov 2007 13:36:28 +0100

Márketing en femenino

Wed, 07 Nov 2007 12:16:22 +0100

Toda una experiencia

Tue, 18 Sep 2007 12:30:52 +0200

Pocas son las marcas que consiguen sorprender al consumidor y envolverle en una vivencia diferente. El ambiente relajado de los Starbucks Café, la sala de lectura de Fnac o la prueba de maquillaje virtual de Shiseido son un ejemplo de 'Customer Experience'

Para conquistar a una cliente, la buena calidad de un producto o servicio ya no es suficiente. Las emociones que provocan en el consumidor se han vuelto un elemento fundamental para determinar su nivel de satisfacción. Nada mejor que una experiencia de cliente (Customer Experience, en inglés) positiva para lograr que el comprador elogie la marca en su círculo más cercano. Una meta difícil, ya que el público está bien informado y es sumamente exigente.

¡Quiero un viaje a medida!

Tue, 17 Jul 2007 15:37:15 +0200

Ventas y Marketing, entre el amor y el odio

Tue, 19 Jun 2007 19:17:28 +0200

'Océanos azules', un paraíso en el que no existe la competencia

Wed, 06 Jun 2007 12:45:50 +0200

Contratos con Caprabo, La Sirena, Musgo y Cortefiel por 2,6 millones

Wed, 06 Jun 2007 11:58:52 +0200

Pocos clientes, pero bien avenidos

Tue, 22 May 2007 13:42:01 +0200

Fidelización de clientes: menos es más

Tue, 24 Apr 2007 12:56:40 +0200

Las operadoras cambian de estrategia

Thu, 05 Apr 2007 10:34:25 +0200

Las campañas de marketing convierten a sus clientes en estrellas

Wed, 10 Jan 2007 11:08:04 +0100

Adiós al valor fijo de los productos. Las empresas se esfuerzan en identificar a los compradores para ofrecerles precios personalizados en función de sus características

A la hora de lanzar un nuevo producto, la clave del éxito radica en que el cliente reciba y entienda el mensaje y los beneficios que de él va a obtener. El problema de muchas estrategias de marketing y de algunas empresas que las desarrollan es que muchas veces no diferencian las características del producto de sus ventajas para el consumidr. Esto es lo primero en lo que tiene que pensar un director de marketing cuando se enfrenta al lanzamiento de un nuevo producto, según explica en una entrevista con Expansión el gurú indio Das Narayandas, uno de los expertos en marketing y ventas más reconocidos en el mercado internacional.

CIENCIA Y MARKETING PARA ASEGURARSE A LOS CLIENTES

Tue, 24 Oct 2006 12:57:26 +0200

Acuerdo con Cajas de Ahorros

Thu, 29 Jun 2006 17:22:55 +0200

Un negocio que mantiene el tirón

Fri, 23 Jun 2006 12:24:19 +0200

High-Tech Marketing

Tue, 18 Apr 2006 19:08:43 +0200

¿Quién se esconde tras ése 20% de clientes que genera el 80% de las ventas? ¿Cuáles son los clientes más rentables? ¿Qué nuevos segmentos de mercado están surgiendo y podemos atender adelantándonos a la competencia? ¿Quiénes son esos clientes que están a punto de migrar a nuestros competidores? ¿Qué productos y servicios podemos vender a nuestros clientes, que no estemos vendiéndoles? Éstas y otras preguntas encuentran respuesta en un nuevo Marketing analítico y predictivo, que, mediante la suma de Marketing y Ciencia, está logrando desterrar ese “viejo Marketing” basado en la experiencia y la intuición, dos elementos necesarios, pero claramente insuficientes en el complejo contexto actual.

Las conclusiones de todos los expertos de este coleccionable convergen hacia un mismo punto: el Marketing debe dotarse urgentemente de nuevas técnicas que le permitan transformarse en una disciplina igual de respetada y estratégica que el área financiera, vital en cualquier compañía. Para ello, es necesario que el Marketing “copie” lo mejor de las finanzas, es decir, el poder irrefutable de los datos, de su análisis y de la transformación de ambos en conocimiento estratégico.

Saber quiénes son, entender y adelantarse a clientes y mercados no puede ser un objetivo que se apoye tan sólo en la experiencia y la intuición, tan características del “Viejo Marketing”. Este objetivo debe basarse en un conocimiento exhaustivo de los clientes en cartera, clientes potenciales y mercados. Saber quiénes son, cómo son, cuántos son y qué les gusta y disgusta es posible sólo utilizando las más avanzadas técnicas de Marketing científico (“datamining & analytics”) y de nuevas técnicas de investigación de clientes (“Customer Insight”).

Esta combinación de Marketing y Ciencia ha dado lugar a una nueva disciplina, el “Customer Intelligence”, o Inteligencia de Clientes, cuyo éxito está ayudando a las compañías más innovadoras a nivel mundial a replantearse sus estrategias, y que DAEMON QUEST lidera, desarrollando una nueva manera de entender el Marketing.

El “Customer Intelligence” se basa en:

Cómo diferenciarse en la mente del cliente

Tue, 18 Apr 2006 19:07:20 +0200

El universo de la marca es uno de los temas de más candente actualidad en el mundo del Marketing. Sólo en Estados Unidos, existen más de 2.500 libros dedicados al tema de las marcas o “branding”. No hay que confundir, sin embargo, la importancia de contar con un nombre atractivo, con lo que de verdad hace de él una marca triunfadora: a qué lo asocia el consumidor en su mente. Y ahí es donde juega un papel vital el posicionamiento: aquello que permite asociar una marca a un concepto totalmente diferenciador, que establece las distancias con la competencia. Una buena marca y un buen posicionamiento deben ir siempre estrechamente ligados. Ambos se alimentan mutuamente.

Todos sabemos que hay marcas publicitariamente menos atractivas que otras, pero que, sin embargo, significan tanto para el consumidor, que lo impactante o no del nombre pasa a un absoluto segundo plano. Hoy en día, contar con una buena marca no se limita a dar con una llamativa combinación de sílabas que suenen frescas y modernas, sino a anclar esta marca en la mente del consumidor y, sobre todo, a vincularla con uno o varios elementos que la diferencien claramente de la competencia.

Aquí es donde entra en juego el posicionamiento, es decir, “lo que diferencia al producto, servicio o empresa en la mente del consumidor”. Cualquier buena marca está bien posicionada. Y detrás de una buena estrategia de posicionamiento se esconde una trabajada estrategia de generación de valor y de diferenciación. Calidad, servicio, rigor, profesionalidad, unicidad, exclusividad, prestigio, glamour, modernidad... son sólo algunos de los muchos elementos que una empresa puede escoger para posicionarse y, por ende, posicionar a su marca o sus marcas.

Hay dos principios clave a tener en cuenta cuando se establecen estrategias de posicionamiento. En primer lugar, posicionarse es ocupar un espacio y defenderlo constantemente frente a la competencia. En segundo lugar, siempre es preferible ser el primero y único en lanzar un concepto y mantenerlo, que el mejor defendiendo un atributo que varios comparten. Así, Volvo “inventó” el coche seguro y ya nadie es capaz de arrebatarle ese concepto, del mismo modo que Nike y “espíritu atlético” son ya dos conceptos indisociables.

El auténtico desafío que subyace tras un correcto posicionamiento de marcas es no sólo apostar por los elementos que nos diferencien de la competencia, sino en saber hacerlos llegar al cliente. Que éste capte inmediatamente el beneficio que implica apostar por nuestra marca y que ese beneficio cale tanto en su mente que no le importe, incluso, pagar un “plus” por el cual no sólo nos diferenciará como empresa de la competencia, sino que se diferenciará a sí mismo como consumidor del resto de los consumidores.

No hay estrategia de posicionamiento de marcas más exitosa que aquella que consigue que el cliente “presuma” de proveedor. La compañía que logre que sus clientes estén orgullosos de comprarles y lo digan en voz alta y clara habrá logrado el más difícil de los retos. Uno de los ejemplos más paradigmáticos es el caso de Apple y de su revolucionario “iPod”. No hay que olvidar que, detrás de cada marca, se esconde una promesa. Y esa promesa debe ser cumplida a rajatabla.

Si un mal posicionamiento puede transformar a una marca fácilmente en un “commodity”, a la inversa, una buena estrategia de posicionamiento puede transformar a la marca en uno de los mayores activos de cualquier empresa, de ahí que se maneje cada vez más el concepto de “Brand Equity”. Hablar de marcas es hablar de posicionamiento, y viceversa. Descúbranlo con la lectura de algunos de los más relevantes textos sobre la materia...

Claves para optimizar la Fuerza de Ventas

Tue, 18 Apr 2006 19:03:43 +0200

La actividad de ventas es básica, vital y muy compleja en cualquier compañía. Un reciente estudio realizado entre 178 directivos de todo el mundo revela que el 55% de las redes comerciales de grandes compañías es incapaz de analizar satisfactoriamente las oportunidades de venta. Es hora de que las empresas asuman que, en un entorno de fuerte competencia y presupuestos ajustados, la optimización de la Fuerza de Ventas es una misión crítica.

Algunas de las claves para obtener, de la Red Comercial, el máximo rendimiento al coste más ventajoso:

Crear un “targeting” inteligente: la determinación de clientes objetivo está siempre en el origen de una planificación comercial inteligente. En función de este aspecto, será posible diseñar las inversiones a realizar: cuántos comerciales dedicar, qué canales utilizar, qué acciones emprender, en qué periodo de tiempo y con qué frecuencia, etc.
Dimensionar correctamente la Fuerza de Ventas (“Sales Force Sizing”): Dimensionar no equivale a reducir al mínimo los canales y vendedores. Dimensionar significa adecuar de forma óptima los recursos comerciales al mercado potencial. El cálculo del tamaño de la fuerza de ventas es una tarea crítica, pues la red de vendedores puede absorber hasta el 30% del presupuesto comercial de una gran compañía.
Carterizar: cuando se sabe qué clientes son los más interesantes (targeting) y se cuenta con una fuerza de ventas bien dimensionada (sizing), el siguiente paso es asignar a cada cliente las inversiones comerciales y de Marketing adecuadas (carterización). Determinar el número de veces que se va a contactar al cliente, decidir qué canales se emplearán para ello, o qué frecuencia de visitas se establecen y por qué vía, forman parte de las acciones de “carterización”.
“Sales Force Distribution”¿Cómo ubicar a la Fuerza de Ventas? El método más común es el geográfico: asignar los recursos en función de una determinada área de ventas -ya sean códigos postales, “bricks”, “zonas Nielsen” u otros-, pero el desafío es optimizar la relación entre zona geográfica y número de vendedores, teniendo siempre presente que el mejor comercial no siempre es el que más vende, sino el que mayor potencial extrae a su zona, en función de las posibilidades de ésta.
Gestión y asignación de canales: Visitas presenciales, llamadas telefónicas, Internet, SMS... Cada segmento de clientes debe tener asignado uno o más canales –la multicanalidad es un fenómeno en auge a explotar -, en función de su valor.
Fábrica de Oportunidades: una optimización de la Fuerza de Ventas debe traducirse, por fuerza, en la creación de una “fábrica de oportunidades”, que alerte permanentemente de las ocasiones que hay de nuevas ventas, nuevos contratos, acciones de fidelización y retención de clientes en riesgo de pérdida...
Coordinación de Ventas y Marketing: la rivalidad entre las áreas de Marketing y Ventas perjudica directamente a la cuenta de resultados. Es hora de que ambos departamentos se coordinen óptimamente en beneficio mutuo.

Fuerza y Ventas son dos nombres tan atractivos como complementarios que, combinados, pueden ser la mejor herramienta comercial de una compañía. Aprenda más sobre cómo optimizarlos con la lectura de los artículos que siguen...

Clientes satisfechos, fieles y rentables

Tue, 18 Apr 2006 18:59:03 +0200

El entorno de hipercompetitividad en el que nos movemos ha hecho que las empresas pongan todo el acento en la captación de nuevos clientes. En su desenfrenada carrera por ampliar cuota de mercado, muchas compañías han descuidado la atención a sus clientes, creando así la paradójica situación de invertir esfuerzos en captar, sufriendo al tiempo un creciente aumento de sus tasas de abandono de clientes o “churn”. Es clave que las empresas comprendan que las Estrategias de Retención y Fidelización de clientes son, al menos, igual de importantes que las de captación y, sobre todo, más rentables.

Muchas compañías optan por asumir crecientes tasas de abandono de clientes de forma natural, redoblando, a la vez, sus esfuerzos de captación. Esta postura es tan inadmisible como absurda. Inadmisible, porque con una competencia recrudecida, dar por sentado que un porcentaje anual de clientes se marcha no es tolerable. Absurdo, porque no es un secreto que la captación de clientes nuevos es mucho más difícil y, sobre todo, costosa que la retención de los clientes en cartera. Estudios de Daemon Quest demuestran que retener a un cliente cuesta entre cinco y quince veces menos que captar a uno nuevo.

Pensemos, por ejemplo, en una entidad aseguradora con cerca de dos millones de clientes en cartera y una tasa de abandono anual del 18% -cifras promedio del sector asegurador europeo-. Esta tasa significa la marcha de 1.500 clientes cada día laborable. ¿Perder a 1.500 clientes diarios puede asumirse como un gasto extraordinario más? ¿Tiene algún sentido redoblar los costosos esfuerzos de captación sin aplicar el mismo empeño en retener a los clientes en cartera? La respuesta es un “no” rotundo.

Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles ¿Por qué? Porque cuesta menos atenderles, es más fácil que adquieran nuevos productos y servicios –cross-selling, up-selling- y tienen un elevado índice de referenciación para prescribirlos ante clientes potenciales. Esta lógica aplastante ha llevado a la mayoría de las empresas a lanzarse a acciones de fidelización que, en la mayoría de los casos, pasan por los conocidos “programas y tarjetas de puntos” y por los “clubes de clientes”. Estas estrategias no son válidas en si mismas. Pueden ser grandes éxitos o rotundos fracasos en función de un elemento muy concreto: el grado de conocimiento que las empresas tengan de sus clientes; de su valor y de sus necesidades; de su relación y vinculación con la compañía.

Por ello, es obligatorio que cualquier empresa, como hemos visto en el capítulo anterior, tenga una adecuada Estrategia de Segmentación de la cartera de clientes. Sólo una correcta segmentación de la cartera viva permite crear Planes de Retención y Fidelización no sólo exitosos, sino rentables para la compañía; una circunstancia que no se da siempre.
El paradigma de una Estrategia de Fidelización bien hecha es el de la famosa marca de motocicletas Harley-Davidson. La marca ha conseguido crear tal vinculación con sus clientes que éstos no son sólo acérrimos defensores, sino que han hecho de su devoción a la marca un “modus vivendi” (comparten indumentaria, filosofía vital, pasión por los viajes...). Creando un Club de Clientes (el Harley Owners Group) que reúne a cerca de un millón de personas en el mundo, Harley-Davidson cpontribuyó a salir de su sonada crisis de los años 80 para transformarse, hoy, en la empresa líder en su segmento.

Segmentación: la decisión más crítica del Marketing

Tue, 18 Apr 2006 18:57:31 +0200

¿De qué sirve tener el mejor producto o servicio del mercado si no se sabe con total certeza quién lo va a comprar y si va a ser rentable su comercialización? Sólo una adecuada Estrategia de Segmentación puede determinar con total exactitud a qué perfiles de clientes dirigir la oferta, con qué recursos, con qué acciones comerciales y de Marketing, a qué precios y a través de qué canales. Las Estrategias de Segmentación constituyen, sin duda, la decisión más crítica del Marketing.

Muchos de los errores y fracasos asociados al lanzamiento, reposicionamiento o cualquier otra fórmula de comercialización de productos y/o servicios tiene su origen en una mala Estrategia de Segmentación. De la segmentación de la cartera de clientes o del mercado potencial se derivan la mayoría de las decisiones críticas a las que se enfrentan cotidianamente las Direcciones Generales y Departamentos Comerciales y de Marketing. De ahí que sea vital segmentar de forma inteligente y rentable.

Segmentar es dividir a los clientes en categorías o grupos afines para discriminar las actuaciones que se hacen con ellos. Es necesario que las empresas diferencien entre dos tipos básicos de segmentación: las Segmentaciones Estratégicas apuntan a organizar la compañía en función de los principales segmentos de clientes y actuar sobre ellos (por ejemplo: empresas o residenciales en el caso de las telecomunicaciones), mientras que las Segmentaciones Tácticas, basadas en perfilaciones mucho más operativas de los clientes, tienen objetivos más concretos “sobre el terreno”: captación, retención, fidelización, cross-selling o up-selling, por citar algunos ejemplos.

Los criterios sobre los que, tradicionalmente, se han basado las Estrategias de Segmentación siguen siendo válidos, pero a éstos se han añadido nuevas variables, igualmente imprescindibles. A los convencionales criterios psicográficos (clientes “marquistas”, “afines a las promociones”, etc), demográficos (jóvenes, amas de casa, inmigrantes, etc) y comportamentales (“ahorradores” vs. “endeudados”, “amantes del ocio” vs. “caseros”, “familias tradicionales” vs. “parejas profesionales sin hijos”, etc), se suman nuevos criterios clave. Hay que tener siempre en cuenta, en concreto, el elemento “valor del cliente”, para optimizar qué recursos se dedican a cada grupo de clientes, en función de lo que éstos aportan a la empresa, además de la etapa de vida en la que se encuentra el cliente real o potencial, o lo que es lo mismo, la segmentación “por momentos de compra u ocasiones” (“padres de recién nacidos”, “estudiantes que se independizan”, etc).

Manejando distintos enfoques y variables, el fin último es diseñar estrategias que definan con la mayor exactitud posible cuáles son los segmentos a los que hay que llegar, estableciendo para cada uno de ellos un Plan de Clientes a la medida. Estos Planes Segmentados de Clientes permitirán ir más allá de la mera identificación de segmentos, para pasar a una auténtica “gestión de segmentos”, fijando con un alto nivel de acierto qué inversión realizar en cada segmento, qué recursos comerciales asignar a cada uno, qué precios, qué acciones de Marketing y Ventas a implementar, qué canales de venta, etc...

Es hora de acabar con la política del “café para todos”, que ha presidido durante demasiado tiempo la relación con los clientes. El “café para todos” castiga a los buenos clientes y premia a los malos. Sólo una correcta Estrategia de Segmentación coloca a cada uno en el lugar que le corresponde.

El valor del cliente

Tue, 18 Apr 2006 18:55:37 +0200

El cliente es el recurso más escaso y más valioso de una compañía. Es lo único que la hace realmente diferente a las demás. Los productos están dejando de ser el eje de las Estrategias de Marketing porque son copiables e imitables. Han pasado a ser commodities, transformando al cliente en el mayor activo de cualquier empresa.

El cliente ha sido la gran víctima de las estrategias cortoplacistas marcadas por los mercados financieros, que han presionado a las compañías durante los últimos tiempos. Los directivos pueden ser reprendidos por no cumplir las previsiones de la Bolsa o de los accionistas, pero...¿han escuchado a algún analista penalizar la recomendación de compra de acciones de una compañía por tener una baja “satisfacción” o “recorrido y potencial” de la cartera de clientes?

Imaginemos dos empresas con los mismos ratios financieros y parecidos resultados. Una cuenta con una cartera de clientes satisfecha, que les referencian a otros clientes y con mucho potencial para lanzamientos de productos. La otra cuenta con una cartera de clientes descontentos, con muchos en proceso de desvinculación y pérdida, y que no les referencian. Aunque ambas compañías sean valoradas por igual en términos financieros, ¿Cuál sería “mejor compañía”, aquella que alberga mayor valor?

Debemos empezar a pensar en la valoración de nuestras compañías en términos no sólo de equity y assets (activos), sino también de Customer Equity (el valor neto de la cartera de clientes). Para ello es necesario poner en marcha un auténtico “Plan Estratégico de Clientes”, que nos permita conocer exhaustivamente la cartera de clientes, sus motivaciones, su comportamiento, sus propensiones a comprar, sus actuaciones futuras. Que nos ayude a diferenciar la oferta, los canales comerciales con los que dirigirse a él y el esfuerzo comercial a realizar por cada segmento de clientes. Es decir, no cometer el error de gestionar a los clientes de forma estándar y despersonalizada, como a un número más, dentro de un plan de Marketing masivo, frío e irrentable.

Es necesario tener un plan específico para los clientes más rentables; para los clientes proclives a abandonar la compañía, o para los que son susceptibles de vincular y fidelizar. Es necesario saber qué recursos y canales deben ser destinados a cada uno de ellos... Sólo conociendo el valor real de la clientela, las empresas pueden hablar de una auténtica Estrategia de Clientes, sean éstos actuales o potenciales.

El valor del cliente es el ADN de cualquier empresa. Es hora de que las organizaciones comiencen a estructurarse en función de esta premisa. De que en vez de guiarse exclusivamente por el tan manido ROI (Retorno sobre Inversión), empiecen a medir estrategias y resultados por el ROC (Return On Customer o Retorno sobre el Cliente). Es decir, saber qué invertimos en cada cliente y qué genera el cliente a la compañía. Tanto en el corto plazo, como teniendo en cuenta todo su valor en el tiempo.

Es hora de que las empresas se impliquen a fondo en una orientación estratégica hacia el cliente, que las transforme en auténticas “customer-driven organizations”, donde el cliente se sienta escuchado, guíe de forma inteligente y ordenada el proceso de toma de decisiones, desde los escalafones más bajos, hasta las más altas esferas de la empresa. Apostar por una compañía cien por cien orientada al cliente no sólo promete beneficios; garantiza resultados.

El Viejo Marketing ha muerto, viva el Nuevo Marketing

Tue, 18 Apr 2006 18:52:49 +0200

¿Se han preguntado alguna vez por qué es tan difícil encontrar a un Presidente, o Director General, que haya desarrollado su carrera profesional en el mundo del Marketing? ¿Por qué sólo 20 de las 100 compañías cotizadas en el índice FTSE de la Bolsa de Londres cuentan en su Consejo de Administración con un miembro curtido en el ámbito del Marketing?¿Por qué el Marketing no ocupa en las compañías el lugar que merecidamente le corresponde y es el área más sacrificada a la ahora de sufrir ajustes financieros?

No se puede contestar a estas preguntas con victimismo. Las respuestas no son tan simples como “los financieros son malos y los marketinianos demasiado blandos”. Gran parte de la responsabilidad de los errores que ha cometido el Marketing tradicional está en manos de los propios profesionales de esta disciplina.

Si se piensa detenidamente, parte del respeto que las compañías profesan a los financieros se debe a que se amparan en el rigor irrefutable de los datos y se atienen a ellos. ¿No deberíamos los profesionales del Marketing dotar de idéntico rigor y prestigio nuestro proceso de decisiones?

De los tradicionales errores del Viejo Marketing dos han de ser urgentemente subsanados. El primero es que la intuición y la experiencia, dos de las herramientas que han guiado convencionalmente las decisiones de los “marketinianos” son necesarias, pero claramente insuficientes. Si el Marketing aspira a ser considerado estratégico debe copiar lo mejor de las Finanzas y disciplinarse, además de acostumbrarse a basarse en rigurosos datos; no sólo en bonitos planes de “pinta y colorea”. Está bien ser creativos, pero también ser críticos y decisivos.

El segundo error es que el producto ya no es la estrella. De hecho, nunca lo ha sido. La auténtica estrella es el cliente. Olvidémonos pues de las famosas “cuatro Ps”, que han cumplido con creces su misión durante demasiado tiempo, y que hasta el venerable Philip Kotler da por superadas.

Desde DAEMON QUEST les invitamos a apostar por un Nuevo Marketing empírico, relacional, dialogante e interactivo con su entorno, y dónde sólo haya un rey, que nunca debió dejar de serlo: el cliente.

Bienvenidos al Nuevo Mundo del Marketing y las Ventas

Tue, 18 Apr 2006 18:37:24 +0200

Por primera vez en España, los lectores de Expansión podrán acceder al mejor compendio de artículos de Marketing y Ventas, de la mano de los mayores expertos mundiales en ambas materias. DAEMON QUEST, única empresa especializada en Inteligencia de Clientes y Estrategias Avanzadas de Marketing, ha puesto todo su empeño en que los textos más imprescindibles escritos por los más prestigiosos "gurús" del mundo se reúnan en un coleccionable único.

Ésta Biblioteca es el fruto de un esfuerzo de cuidadosa selección que en DAEMON QUEST hemos realizado utilizando dos de nuestros mejores recursos: nuestro contacto permanente con las máximas autoridades mundiales en el ámbito del Marketing y las Ventas, con quienes mantenemos un diálogo fluido y permanente, así como nuestro "know-how" en dos materias que dominamos y que explotamos con éxito, dentro y fuera de nuestro país.

De compras por la red, lo último en moda

Mon, 03 Apr 2006 11:49:56 +0200

Resumen III Marketing Strategy Forum

Fri, 10 Mar 2006 10:13:54 +0100

Mi cliente, mi tesoro

Fri, 10 Mar 2006 09:23:52 +0100

Las cúpulas directivas 'llaman' a tu puerta

Mon, 06 Feb 2006 10:20:30 +0100

Informe Retail Verano

Tue, 16 Aug 2005 12:02:15 +0200

Informe Retail Verano

Tue, 09 Aug 2005 11:47:16 +0200

Entrega Premios Pyme 2005

Wed, 20 Jul 2005 11:44:22 +0200

Una auténtica fábrica de oportunidades

Mon, 13 Jun 2005 12:17:31 +0200

Nuevos clientes Banca

Wed, 25 May 2005 11:50:04 +0200

Entrevista a Juan José Peso-Viñals

Mon, 21 Mar 2005 11:00:27 +0100

Marketing Strategy Forum 2005

Wed, 16 Mar 2005 11:08:00 +0100

Adjudicación de nuevos contratos

Thu, 24 Feb 2005 10:51:13 +0100

El riesgo de perder asegurados aumenta durante el verano

Wed, 11 Aug 2004 12:45:45 +0200

Fusiones y adquisiciones. Los clientes, un valor a tener en cuenta

Wed, 09 Jun 2004 12:37:16 +0200