DAEMON QUEST - 10 Lecciones magistrales de Marketing y Ventas

PRICING: SEGMENTACIÓN POR PRECIOS

Wed, 18 Apr 2007 09:58:51 +0200

PRICING: SEGMENTACIÓN POR PRECIOS

Claves para fijar precios de forma rentable, generando valor para clientes y empresa

Determinar el precio de un producto o servicio es una de las decisiones más delicadas y, a la vez, estratégicas a las que se enfrenta una compañía. El desafío no es limitarse a fijar precios tácticamente, sino diseñar una auténtica Estrategia de Precios Rentables. Al margen de los elementos tradicionales (costes, competencia, clientes, etc), el factor clave de una adecuada Estrategia de Precios es el valor del producto o servicio y su correcta comunicación al cliente. No hay que olvidar que el precio, casi más que ningún otro atributo, es absolutamente clave en la Estrategia de Posicionamiento de una compañía.

La inmensa mayoría de las empresas no fija sus precios de manera adecuada. Esta aseveración, en la que muchas compañías se reconocerán sin duda, viene respaldada por los datos. Según una encuesta desarrollada recientemente por la prestigiosa revista “Marketing Management”, el 88% de las compañías norteamericanas no realiza ningún análisis ni estudio previo sobre precios, antes de lanzar un nuevo producto o servicio al mercado. Craso error, si se tiene en cuenta no sólo que la estructura de precios incide directísimamente en los resultados de una empresa, sino que es uno de los “drivers” de posicionamiento más críticos.

¿Cuánto se debe cobrar por un producto o un servicio? ¿Cómo determinar un precio? En la adecuada o equivocada respuesta a éstas preguntas vitales para cualquier compañía se encuentran numerosas historias de éxitos y fracasos empresariales. Tradicionalmente, el método más común de fijación de un precio ha sido el proverbial “costes + margen”. De hecho, este método sigue, como es lógico, en la base de la mayoría de los modelos de cualquier compañía. Ahora bien, limitarse a creer que un precio adecuado es simplemente aquel que tiene en cuenta el impacto de los costes sobre el producto o servicio ofertado, al que se añade el margen oportuno, es tan ingenuo como irreal.

Existe una enrome diferencia entre fijar precios y desplegar una auténtica Estrategia de Precios. En el primer caso, el enfoque es sólo táctico, casi siempre “cortoplacista” y básicamente reactivo. Sin embargo, una buena Estrategia de Pricing es todo lo contrario: persigue la proactividad y el liderazgo en materia de precios. Se trata de controlar mercados, competencia y clientes, y no de ser controlado por éstos tres elementos.

Cuando fijan un precio basándose simplemente en la fórmula “costes + margen”, las empresas suelen incurrir en un error bastante frecuente: los precios que fijan son demasiado bajos en mercados en expansión, y demasiado altos en mercados en fase de madurez o declive.

Para acertar con una adecuada Estrategia de Precios, es fundamental tener en cuenta tres aspectos esenciales, que condicionarán el éxito o el fracaso: evidentemente, los costes, pero además los clientes y la competencia. Esta receta no es ningún secreto. Casi todas las compañías la utilizan, pero no siempre de forma correcta. La mayoría de ellas suele preguntarse “¿cuánto está dispuesto a pagar el mercado por este producto o servicio?”, en lugar de preguntarse “¿cuál es el valor que percibe el mercado por este producto o servicio?” Valor es un término absolutamente clave en el diseño de una adecuada Estrategia de Pricing.

Sólo el enfoque de valor puede transformar la mera fijación de precios en una Estrategia de Precios Rentables, pero de nada servirá tener claro qué valor nos diferencia y justifica nuestros precios, si no somos capaces de comunicarlo adecuadamente a nuestros clientes . Una correcta Estrategia de Pricing se ancla, pues, en los tres ejes antes mencionados: costes, competencia y clientes, así como en la capacidad de la compañía para hacer llegar al mercado su mensaje de valor, es decir, “el porqué de sus precios”.

Estrategias rentables a cualquier precio

Wed, 18 Apr 2007 09:55:46 +0200

La estrategia de fijación de precios o “pricing” es uno de los elementos más críticos para garantizar el éxito de una empresa, de sus productos y de sus servicios. Lamentablemente, casi nunca se le dedica la atención que requiere. El precio incide no sólo directamente en los resultados de una compañía, sino en el posicionamiento que ésta ocupa en la mente del consumidor. De ahí que una adecuada Estrategia de Pricing deba situarse entre las máximas prioridades de cualquier organización.

La mayoría de las empresas, según comprobaremos en las páginas que siguen, determina sus precios de forma más o menos intuitiva. Costes, competencia y márgenes suelen ser los únicos criterios que guían a un buen número de compañías. Si bien estos factores son absolutamente necesarios en materia de fijación de precios, son insuficientes.

La palabra “precio” no puede desasociarse del término “valor”. El precio debe no sólo englobar el valor exacto de un producto o servicio, sino que tiene que ser capaz de comunicar ése valor al cliente. Sólo así se justifica realmente lo que el consumidor paga y el posicionamiento que una marca, producto o servicio ocupa en su percepción.

Cualquier Estrategia de Pricing debe ser, además, rentable. Fijar precios más o menos acordes al mercado no basta. Los precios deben revelarse eficaces en términos financieros; deben traducirse en valor para el cliente y beneficios para la empresa. Durante mucho tiempo y aún hoy, numerosas compañías han descuidado sus Estrategias de Precios. Es hora de que pongan todos los medios para obrar con inteligencia sobre un elemento que incide en aspectos tan críticos como los resultados y el posicionamiento.

POSICIONAMIENTO Y MARCAS

Wed, 18 Apr 2007 09:48:50 +0200

POSICIONAMIENTO Y MARCAS

Cómo afianzar una marca en la mente del consumidor y desarrollar Estrategias de Branding rentables

Del mercado y el Marketing de masas, estamos pasando al mercado y el Marketing de Clientes. Este cambio está afectando profundamente a la forma de gestionar un activo tan vital como las marcas y, por consiguiente, a la forma en que éstas deben posionarse en la mente del consumidor. Las acciones tradicionales de Marketing y Publicidad se revelan cada vez menos eficaces, ante un cliente progresivamente exigente e informado. Por ello es necesario que las empresas se planteen su gestión de marcas, es decir, el “branding”, como una estrategia claramente orientada hacia la rentabilidad.

¿Qué compañía no aspira a crear, con el tiempo, una marca como Coca-Cola, Nike, McDonalds o Sony? Todas las empresas son conscientes el inmenso activo que puede llegar a constituir una marca y de su impacto en el crecimiento de la compañía, su cotización en los mercados, su valor, su capacidad para resistir a las crisis, contribuir al éxito de nuevos lanzamientos e, incluso, permitir la fijación de precios superior a la media del mercado.

Es lógico, pues, que la gestión de las marcas o “branding” se haya transformado en una misión estratégica, no sólo para los responsables de Marketing, sino para cualquier líder empresarial. El resultado de este creciente interés por las marcas y su óptima gestión es una inversión cada vez mayor en estrategias de “branding”; estrategias que, sin embargo, no resultan en todos los casos exitosas ni rentables. ¿Quién no almacena en su memoria sonoros fracasos en lanzamientos de productos y servicios, que fueron acompañados de masivas inversiones en publicad y Marketing?

Es lógico, como comentábamos, que cualquier compañía admire y envidie la solidez de marcas como Coca-Cola, Nike o McDonalds. Sin embargo, será ingenuo soñar con repetir sus historias de éxito, pues muchas de estas marcas “doradas” nacieron en un contexto radicalmente diferente al actual.

De los mercados de masas que imperaron durante la mayor parte del siglo XX, en los últimos años hemos asistido a un cambio radical marcado por la preponderancia del consumidor, es decir, por el paso a un mercado de clientes. En la época de los mercados de masas, el objetivo número uno de las empresas era lograr clientes a toda costa y aumentar su cuota de mercado. En los inicios, los medios de comunicación y publicidad eran limitados, por lo que las acciones de promoción y Marketing tenían una eficacia muy elevada. En Estados Unidos, sólo existían tres canales, hasta la irrupción del cable. En el Reino Unido, hasta finales del siglo XX, la BBC era la televisión imperante. Así las cosas, el poder de la publicidad era, lógicamente, muy importante.
En este contexto, los objetivos de las empresas, que aún muchas mantienen, consistían básicamente en lograr un elevado nivel de notoriedad (“awareness”) y un acertado posicionamiento; ese término mágico con el que Jack Trout y Al Ries revolucionaron el mundo del Marketing al definir el objetivo común de “ocupar en la mente del consumidor el espacio deseado”. Hasta hace bien poco, pues, es cierto que con fuertes inversiones en Marketing y publicidad, una buena red de distribución y un alto nivel de notoriedad, las probabilidades de que una marca lograse sus objetivos comerciales eran elevadas.

El fin del Marketing de masas
Con la multiplicación de los canales de comunicación para hacer llegar los mensajes al público objetivo, a finales de los 80 y durante los años 90, las empresas dirigidas al consumidor final comenzaron a experimentar serias dificultades. En los años 90, el consumidor medio llegaba a recibir de media unos 3.000 impactos publicitarios diarios, es decir, exactamente el doble de los que recibía 30 años antes.

La entrada en escena, por otra parte, de gigantes de la distribución como Wal-Mart, Tesco o Carrefour, por citar algunos ejemplos, contribuyó, además, a que las empresas de “consumer goods” comenzasen a perder márgenes de maniobra en lo que a fijación de precios, plazos de entrega y “packaging” y “merchandising” se refiere.

Estrategias que dejan “marca” en la mente del cliente

Wed, 18 Apr 2007 09:47:15 +0200

Desde que Jack Trout revolucionó el mundo del Marketing con el término “posicionamiento” –ese espacio deseado en la mente del consumidor, que una marca aspira a ocupar- el mundo del Marketing y del “branding” ha cambiado sobremanera. Ya no vivimos en un mercado de masas en el que funciona el Marketing de masas. Las empresas se mueven en un mercado de Clientes, en el que todo el peso del Marketing debe ir orientado hacia él. Cualquier marca está abierta a triunfar, pero los pasos para alcanzar el éxito no son los marcados por el Marketing tradicional.

La sobreexposición del consumidor a mensajes promocionales y publicitarios, la multiplicación constante de la oferta de productos y servicios, la creciente información y el progresivo nivel de exigencia del cliente son algunos de los factores que están llevando a un nuevo enfoque en las Estrategias de Marcas y Posicionamiento.

Ya no basta con contar con un buen producto o servicio, los recursos necesarios para lanzarlo masivamente y una adecuada red de distribución. Ésas eran claves útiles para un Marketing masivo, ya superado. El cliente pide y necesita más de su marca. A cambio, está dispuesto a recompensarla con lealtad y fidelidad: dos premios de valor incalculable, en un marco de hipercompetencia como el actual.

Hay marcas que deslumbran globalmente sin invertir en publicidad. Hay marcas que, sin embargo, dedican fortunas a Marketing y Promoción, sin resultados a la altura. Las reglas del juego han cambiado y las compañías que aspiren a posicionar su marca como líder deben buscar nuevas fórmulas. Las páginas que siguen aportan algunas pistas sobre cómo encontrarlas.

MARKETING ONE TO ONE

Wed, 18 Apr 2007 09:40:16 +0200

MARKETING ONE TO ONE

Claves para desarrollar un Marketing Relacional y tratar a cada cliente de forma diferenciada

Puesto que cada cliente es diferente, merece un trato diferente Ésta es la base sobre la que se funda el Marketing One-To-One, una nueva forma de enfocar las Estrategias de Marketing y Ventas, cuya premisa es colocar al cliente en el centro de la empresa. Derivados de las teorías del Marketing One-To-One, principios como el Marketing Relacional, el Marketing Individualizado, la personalización o la “customización” se orientan hacia un conocimiento exhaustivo de los clientes y de sus necesidades, para segmentarlos adecuadamente y proporcionarles lo que necesitan, cuando lo necesitan, y cómo lo necesitan. Creado por los expertos en Estrategias de Clientes Martha Rogers y Don Peppers, el modelo One-To-One ha revolucionado la forma de hacer Marketing.

Pese a que el cliente cada vez asume un papel más preponderante en los procesos comerciales, la acción de vender ha sido, tradicionalmente, un proceso asistido. Cuándo alguien acude a una inmobiliaria con el fin de adquirir una vivienda, el vendedor ejerce de asesor, orientando al cliente sobre el aquello más adecuado a sus gustos y necesidades. Sobre el saber hacer y la experiencia del comercial, recae el ir adivinando qué impulsos mueven a ese cliente potencial y jugar con esos impulsos de compra y esos hábitos para lograr cerrar el ansiado trato. Ésa actitud “intuitiva” en el vendedor es excelente y demuestra que estamos ante un gran comercial. Pero no es suficiente. O lo es cuando una empresa trata con 15 clientes a los que conoce perfectamente. Pero ¿qué sucede cuando la relación de la compañía abarca a millones de consumidores? ¿Cómo tratar, entonces, a cada cliente en función de cómo es y de qué desea?

Hasta hace relativamente poco, a las empresas les resultaba muy caro relacionarse con los clientes debido al alto incremento que suponía sobre los costes. Había que hacerlo cara a cara y eso implicaba costosas inversiones. Con el advenimiento de Internet, del e-mail, del CRM o de las centrales telefónicas automatizadas, la interacción ha aumentado enormemente. Por lo tanto, todas estas nuevas tecnologías han hecho que cada vez más empresas, no importa cuál sea su tamaño o a qué se dediquen, tengan que pensar seriamente cómo van a comunicarse con sus clientes.

Los clientes tienen las mismas necesidades que han tenido siempre, son las empresas las que tienen nuevas formas de satisfacerlas. Los clientes siempre han querido ser tratados de manera especial, personalizada, y poder comunicarse con la empresa, sólo que nunca antes había sido posible y ahora lo es. De ahí que las empresas afronten un gran reto.

“Personalización” es un término muy de moda últimamente en el ámbito del Marketing. Como decíamos anteriormente, “personalizar” la relación con el cliente consiste en orientar, guiar, colaborar con el cliente no sólo en el proceso de compraventa, sino también antes y después. Casi todas las empresas creen, y seguro que lo hacen, que personalizan sus productos y servicios. ¿Quiere decir ello que hayan establecido una auténtica Estrategia de Marketing “One-To-One”, logrando segmentar a sus clientes con tal acierto que todos se encuentren satisfechos con lo que reciben? No es siempre el caso.

“Tratar de forma distinta a clientes distintos”, para elevar su nivel de vinculación y lealtad con la empresa. Ésa es la premisa sobre la que se ancla el concepto de Marketing “One-To-One” creado por Martha Rogers y Don Peppers. Personalizar no sólo es ser capaz de llamar a alguien por su nombre y apellidos desde un “contact center”. Personalizar no sólo es hacer una campaña de Marketing directo que identifique uno por uno al público “target”. Personalizar es afinar las estrategias de segmentación hasta obtener perfilaciones muy delimitadas de individuos o empresas, con características parecidas, pero también con un valor y una capacidad de recorrido similares para la compañía, y aplicar con ellos acciones comerciales y de Marketing a la medida. Y, por supuesto, hacer que éstas acciones sean rentables, tal y como defendimos en el capítulo anterior, dedicado al ROC. El desafío es, sin duda, complejo.

No hay clientes “tipo”, sino tipos de clientes

Wed, 18 Apr 2007 09:37:49 +0200

No hay clientes “tipo”, sino tipos de clientes

Miguel Gallo. Socio DAEMON QUEST. Profesor de EADA.

Hace algunos años, los profesores y empresarios Martha Rogers y Don Peppers revolucionaron el mundo de las Estrategias de Clientes, Marketing y Ventas con la invención del término “One-To-One”, que venía a advertir a las empresas sobre la necesidad de establecer relaciones diferentes con clientes diferentes. En la actualidad, casi todas las compañías han comprendido la necesidad de tratar a cada cliente de forma distinta, aunque no todas están logrando hacerlo de forma efectiva, para el cliente, y rentable, para ellas mismas.

El diálogo “de tú a tú” que Martha Rogers y Don Peppers proponen que las empresas establezcan con cada uno de sus clientes no es un imposible. Existen fórmulas para que cualquier compañía pueda ofrecer un trato diferencial a quienes confían en ella. Todas ellas se basan en una acertada y adecuada Estrategia de Segmentación, que englobe a clientes muy similares en un mismo grupo y sepa “sacarles” de ahí cuando su perfil haya variado. He ahí el reto. Los clientes no son seres estáticos, sino personas en permanente evolución. Al mismo ritmo que su vida, varían sus hábitos como consumidores.

El éxito de un buen Marketing “One-To-One” no reside únicamente en tratar a cada cliente de forma diferente, sino en hacerlo constantemente. Es decir, en no tratarle igual ni en el espacio, ni en el tiempo. Numerosas empresas han desarrollado con acierto esta filosofía, pero otras han caído en el riesgo de una personalización excesiva para el propio consumidor y poco rentable para la propia compañía.

Eficacia y rentabilidad son, de nuevo, dos términos que deben gobernar cualquier acción “One-To-One”, inspirada en el certero principio de que no existen los famosos “clientes tipo”, sino que existen numerosos tipos de clientes.

RETURN ON CUSTOMER (ROC)

Wed, 18 Apr 2007 09:31:26 +0200

RETURN ON CUSTOMER (ROC)

Claves para optimizar la rentabilidad del cliente y obtener los mejores resultados de cada uno de ellos

Don Peppers y Martha Rogers, dos de los máximos expertos mundiales en Estrategias de Clientes, han acuñado recientemente el concepto de “Return On Customer” o ROC. Mediante esta idea, pretenden igualar la importancia que las compañías conceden a la rentabilidad de sus inversiones (ROI, “Return of Investment”), con la importancia que deberían concederle a la rentabilidad de sus clientes.

“De un mercado a otro, de un segmento a otro, las empresas deben enfrentarse a la sobreabundancia de productos y servicios. Hay exceso de ordenadores para una demanda demasiado débil. Demasiadas aerolíneas para el tráfico actual. Demasiada variedad de productos frescos en las grandes superficies. Hay demasiados consultores, demasiados integradores y demasiados cazatalentos. El único “bien” escaso hoy en día es el cliente, ya que son difíciles de seducir y difíciles de conservar”. Ésta es una de las grandes ideas que guía el último “best seller” de los especialistas en Estrategias de Clientes Don Peppers y Martha Rogers, “Return On Customer” (ROC).

¿Qué es más difícil de captar en la actualidad: capital o clientes? Si las empresas considerasen al cliente como un bien escaso… ¿Tomarían decisiones diferentes? Las preguntas formuladas por Peppers y Rogers dan en la diana de uno de los desafíos más acuciantes para las compañías en los últimos años: cambiar radicalmente su enfoque estratégico para orientarse cien por cien hacia su recurso menos abundante, es decir, el cliente, dándole la importancia que merece y dándole también su justa importancia a inversores, mercados, competencia, bienes y servicios; factores todos estos que siguen pesando mucho más en la gestión diaria de la mayoría de las empresas.

Multitud de empresas, especialmente aquellas que cotizan en los mercados financieros son víctimas de la tiranía del “cortoplacismo” que accionistas, analistas e inversores contribuyen a crear. Puesto que la Bolsa penaliza sistemáticamente a aquellas empresas incapaces de facilitar buenos resultados trimestrales. Como consecuencia de esta situación, muchas empresas evitan desplegar estrategias de Marketing que darán sus frutos a medio o largo plazo.

Otro factor que contribuye a que las empresas no asuman del todo que el cliente es prioritario en la Estrategia corporativa a largo plazo es el hecho de que numerosos directivos y empresarios no asumen aún que la pérdida de clientes –las tasas de “churn” no cesan de disparase en todos los sectores- no es tan reparable como antes. Los nuevos clientes no son tan fáciles de encontrar.

El perfil de compañías que incurre en estos dos errores –apego al corto plazo y sobreestimación de la capacidad de captar nuevos clientes- no tienen evidentemente tendencia a priorizar la fidelización y retención de sus clientes en cartera y, aún menos, a aumentar su valor, como objetivo número uno de todas sus actuaciones.

Instrumentos financieros como el ROI (“Return of Investment”) o el ROMI (Return on Marketing Ivestments) contribuyen por otra parte, a no conceder al valor del cliente, a su rentabilidad y a su potencial de crecimiento en el seno de la compañía. No porque sean negativos en sí, puesto que el ROI es un extraordinario elemento para medir la rentabilidad de una acción, sino porque proporcionan una visión incompleta del retorno que obtiene la empresa por sus inversiones. Sobre todo, instrumentos financieros como los mencionados no son capaces de medir si una acción comercial o de Marketing lanzada en un momento dado, será beneficiosa y rentable a largo plazo.

Ahí es donde entre en juego el ROC (“Return on Customer”). Un nuevo indicador de “performance”, creado por Don Peppers y Martha Rogers, que, según sus propias palabras “permitirá a las empresas discernir si, por satisfacer el apetito voraz de los inversores, no están alienando a sus propios clientes, devorándolos de alguna manera. Este nuevo indicador permite, además, a empresas realmente orientadas al valor del cliente, generar valor para sus accionistas en los mercados”.

Marketing Rentable para Clientes Rentables

Wed, 18 Apr 2007 09:29:09 +0200

¿Saben todas las empresas cuáles son hoy los clientes que generan más valor, cuáles serán mañana y cómo se producen esos cambios en su “lifetime value”? Don Peppers y Martha Rogers, máximos expertos mundiales en Estrategias de Clientes, han acuñado la expresión “Return On Customer” (ROC) para definir, medir y gestionar con acierto a los clientes en función del valor actual y de su valor futuro.

La rentabilidad del cliente es un tema que se trata, frecuentemente, con delicadeza, pues implica directamente el hecho de que no todos los clientes aportan lo mismo a la compañía. Esto no debe ser así. La relación de valor es bilateral: del mismo modo que la empresa debe tener como principal misión general valor para el cliente, el cliente puede generar valor para la compañía.

Valor no es lo mismo que ingresos. Valor implica, por supuesto, ingresos, pero no de cualquier forma. Supone optimizar los ingresos que un cliente puede generar hoy, pero no a costa de sacrificar los de mañana. De ahí que limitarse exclusivamente al ROI (“Return of Investment”) de una Estrategia o acción de Marketing sea válido, pero insuficiente.

El concepto de ROC lleva consigo una novedad de vital valor para cualquier compañía: productos y servicios son ilimitados. Los clientes, no. Son, según Peppers y Rogers, el recurso más escaso de una empresa. De ahí que las presiones “cortoplacistas” de inversores y mercados deban compensarse con un enfoque de largo plazo, que prime el valor futuro de los clientes.

Fidelización y Clubes de Clientes

Wed, 18 Apr 2007 09:19:52 +0200

Fidelización y Clubes de Clientes

Cómo desarrollar Estrategias de Retención de Clientes basadas en la rentabilidad

Inmersas en una constante batalla por evitar la creciente fuga de clientes a la competencia, la mayoría de las compañías dirigidas al cliente final desarrolla acciones de fidelización, destinadas a retener al cliente y recompensarle por su lealtad. El problema de muchas de estas acciones es que no responden a una auténtica Estrategia de Fidelización y se revelan, en numerosas ocasiones, poco rentables, cuando no simplemente ineficaces y costosas.

El cliente es más rey que nunca. El consumidor medio se ha vuelto cada vez más inteligente y estudia, examina, escoge y decide. Las tasas de abandono –churn rates- se disparan en casi todas las compañías y sectores de actividad, especialmente en aquellas compañías muy orientados al cliente final y con millones de ellos en cartera. Un reciente estudio difundido en el Reino Unido asegura que las operadoras de telecomunicaciones británicas afrontan, de media, tasas de abandono de entre el 25% y el 35% de sus clientes todos los años. Un tercio de los clientes de telecomunicaciones abandonan a su empresa por la competencia, cada año.

En este marco, retener al cliente, principal activo de cualquier compañía, se ha vuelto absolutamente crítico. Fidelizar es un término muy al uso. Tan al uso, que se utiliza prácticamente para todo, por indiscriminada y masiva que sea una acción de Marketing. La “lluvia” de las tarjetas de puntos inunda la cartera de cualquier cliente, hasta el punto, en algunos casos, de la saturación. Es por ello, vital, que las acciones de fidelización se enmarquen dentro de una Estrategia clara, apunten con rigor a los segmentos de clientes más interesantes y, por encima de todo, resulten eficaces y rentables.

Fidelizar no es sólo retener o vincular al cliente. Éste concepto debe ir mucho más allá y anclarse en el valor: sólo sabiendo cuánto vale un cliente para la empresa, será posible aplicar estrategias rentables que lo retengan, recompensen o le inviten amablemente a abandonar.

Obviar la relación básica entre estrategias de fidelización y segmentación por valor explica que muchas de las tradicionales técnicas que se engloban bajo el paraguas de la “fidelización” estén demostrando no ser muy eficaces. Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles ¿Por qué? Se supone que porque cuesta menos atenderles, es más fácil que adquieran nuevos productos y servicios –mediante acciones de cross-selling, y up-selling- y tienen un elevado índice de referenciación para prescribirlos ante clientes potenciales. Sin embargo, el quid de la cuestión no está sólo en fidelizar, sino en que las acciones de fidelización sean eficaces en sus objetivos y rentables a la compañía.

Fidelización + Rentabilidad = Éxito

Wed, 18 Apr 2007 09:15:41 +0200

Fidelización + Rentabilidad = Éxito

Pedro Valdés. DAEMON QUEST.

La carrera en la que la mayoría de las empresas dirigidas al cliente final se hayan inmersas ha extendido como la pólvora los programas de fidelización, como herramienta de retención y recompensa de clientes. Las acciones más al uso, como los Programas o Tarjetas de Puntos y Clubes de Clientes son positivas inicialmente, pero muchas de ellas no están dando los resultados esperados, fundamentalmente por dos motivos: no se enmarcan en Estrategias ancladas en el valor del cliente y, por ende, se revelan en muchos casos poco eficaces y rentables.

Cada vez son más los estudios que ponen en entredicho la eficacia y rentabilidad de las acciones más comunes de fidelización, como los programas y tarjetas de puntos o los clubes de clientes. Muchas de estas iniciativas no se enmarcan debidamente en Estrategias que tengan en la segmentación por valor actual y potencial del cliente un eje fundamental. El resultado es que muchos de estos programas no alcanzan sus objetivos de rentabilidad y eficacia.

Las empresas deben asignar a cada segmento de clientes (por su valor actual y su potencial de recorrido en la compañía) los esfuerzos y recursos adecuados en fidelización, además de no priorizar la captación de clientes, por encima de la retención: ambas son Estrategias que deben ir de la mano.

Saber a quién merece la pena fidelizar y retener está en la base del éxito de una Estrategia de Fidelización Rentable. Son muchas las empresas que recompensan indiscriminadamente, porque no tienen detectados adecuadamente a sus clientes más estratégicos. Fidelizar con éxito es, por encima de todo, fidelizar con resultados.

OPTIMIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

Tue, 17 Apr 2007 14:29:11 +0200

OPTIMIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

Como sacar el máximo partido de la Red Comercial y diseñar Estrategias ganadoras de Ventas

La Fuerza de Ventas es un elemento absolutamente clave en la Estrategia Comercial de cualquier compañía. Acertar con su dimensión, su alineamiento geográfico, los recursos que se le asignan o los canales de venta que emplea incide directamente en los resultados de cualquier compañía.

Como su propio nombre indica, la Fuerza de Ventas puede ser una auténtica fortaleza sobre la que se asiente el crecimiento de cualquier compañía. Prabha Sinha, uno de los mayores expertos del mundo en Estrategias Comerciales, define la Fuerza de Ventas como un elemento en el que confluyen cuatro factores de vital importancia para cualquier compañía: lógicamente, las ventas –motor de crecimiento empresarial-, los clientes, los empleados y los costes. Según el profesor de la Kellog School of Management, co-autor de la “biblia” en gestión de Redes Comerciales: “The Complete Guide to Accelerating Sales Force Performance”, sólo el hecho de manejar un elemento que influye sobre ventas + clientes + plantilla + costes exige ya una extraordinaria atención.

1. “Roadmap” de la Estrategia de Ventas

El profesor Sinha ha dedicado los últimos 25 años de su vida profesional a analizar Fuerzas de Ventas en más de 2.000 empresas procedentes de cerca de 70 países distintos. Esta impresionante experiencia le permite proponer un modelo muy claro para la Optimización de las Redes Comerciales.

Una auténtica fuerza vendedora

Tue, 17 Apr 2007 13:53:27 +0200

El término “fuerza” aplicado a ventas nos da una idea del papel que están destinadas a jugar las Redes Comerciales: un auténtico motor de empuje, que impulse los ingresos de las empresas. Para que este objetivo se alcance, las compañías se enfrentan al complicado desafío de gestionar las Fuerzas de Ventas de forma óptima, es decir, maximizando los resultados y conteniendo los costes.

El profesor de la Kellog School of Management Prabha Sinha nos facilitará, en las páginas que siguen, algunas de las claves para alcanzar una auténtica “Sales Force Effectiveness”. Entre los pasos imprescindibles a dar, se encuentra el diseño de una adecuada Estrategia de la Fuerza de Ventas, la creación de una correcta arquitectura comercial, la óptima gestión de los equipos comerciales y la permanente adecuación de la Red de Ventas al ciclo de vida de los productos y servicios de la empresa.

Optimizar las Redes Comerciales pasa, igualmente, por aplicar con criterios de eficacia y rentabilidad la siguiente fórmula: “Targeting + Dimensionamiento + Alineamiento Territorial + Gestión de Canales”. No es posible tener una auténtica Fuerza de Ventas sin haber determinado antes quiénes son nuestros clientes objetivo, sin dimensionarla en función de los recursos y del mercado potencial, sin ubicarla inteligentemente de forma geográfica y sin asignar a cada segmento de clientes el canal de venta adecuado.

Además, es imperativo que las compañías aumenten la coordinación entre sus equipos comerciales y sus departamentos de Marketing, sumando la fuerza de las dos áreas que se responsabilizan directamente de los clientes y de los ingresos.

Fuerza y Ventas son dos nombres tan atractivos como complementarios que, combinados, pueden ser la mejor herramienta comercial de una compañía. Aprenda más sobre cómo optimizarlos con la lectura de los artículos que siguen...

VALOR Y GESTIÓN AVANZADA DE CLIENTES

Tue, 17 Apr 2007 13:32:48 +0200

VALOR Y GESTIÓN AVANZADA DE CLIENTES

Cómo desarrollar Estrategias de Segmentación de la cartera de clientes y el mercado potencial, con el valor y la rentabilidad como factores clave.

Los métodos de gestión tradicionalmente empleados en Marketing y basados en las famosas “4Ps” han sido superados. El cliente se encuentra en el centro de la estrategia empresarial y sólo una Gestión Avanzada, fundada en el valor y la rentabilidad, puede permitir al Marketing perder, de una vez por todas, su sesgo táctico para transformarse en un elemento estratégico. Los profesores Das Narayandas y Nirmalya Kumar, dos expertos mundialmente reconocidos por sus aportaciones a la Gestión Avanzada de Clientes, nos dan sus claves.

1. La nueva gestión de clientes por Das Narayandas

Valor para gestionar

Tue, 17 Apr 2007 13:24:55 +0200

El gran gurú del Management, Peter Drucker asegura: “la única estrategia posible para una empresa es Marketing e Innovación. Todo lo demás, son costes”. Esta sabia frase confirma lo que todos los expertos vienen a coincidir, en los últimos años: los productos y servicios son copiables. El único activo real y diferente de una empresa son los clientes. Y la forma de desplegar una auténtica Gestión Avanzada de Clientes es apostar por el valor y la rentabilidad como elementos clave.

Las teorías de dos de los mayores expertos mundiales en Marketing nos mostrarán, a lo largo de las siguientes páginas, cómo desarrollar una Gestión Avanzada de Clientes ganadora. Das Narayandas, profesor de la Harvard Business School, defiende que ninguna empresa puede contar sólo con clientes rentables y de gran valor. Por ello, la clave está en asignar a cada segmento de clientes los recursos adecuados. Su colega y profesor de la London Business School, Nirmalya Kumar, piensa, por su parte, que la única forma de elevar el Marketing a niveles estratégicos y eliminar su sesgo táctico es enterrar las clásicas “4Ps” y apostar por lo que llama las “3 Vs”: valued customers + value proposition + value network.

Ambas formas de pensar están unidas por un punto común: el valor del cliente. Tanto el valor actual, como el valor potencial, es decir, aquel que puede desarrollar en nuestra compañía a lo largo de toda su trayectoria. No hay Gestión Avanzada de Clientes sin una acertada Estrategia de Segmentación que tenga en cuenta, junto a los criterios tradicionales, el valor como factor absolutamente necesario.

Muchos de los errores cometidos por las empresas con sus clientes vienen de un mismo origen: desconocen el valor real de cada uno y no saben segmentarlos con ese enfoque. Sólo conociendo qué representa cada cliente para la organización es posible saber cómo asignar recursos y obtener resultados tangibles, de tal forma que el Marketing se convierta en lo que siempre debió ser: Estrategia.

"MARKETING DE RESULTADOS"

Tue, 17 Apr 2007 13:10:38 +0200

MARKETING DE RESULTADOS

Camino a un Nuevo Marketing: claves para orientar la estrategia empresarial hacia los clientes con rentabilidad y eficacia.

Las viejas técnicas de marketing han dejado de dar resultado. Las marcas se enfrentan, cada día, al juicio sumarísimo de un mercado globalizado, saturado por la competencia y el exceso de publicidad, en el que el consumidor dicta la última palabra. Philip Kotler, la máxima autoridad mundial en la materia, anuncia la llegada de un Nuevo Marketing en el que esta disciplina pasa a integrarse con el resto de la organización en el reto de reorientar todas las decisiones estratégicas de la empresa hacia el cliente, apoyándose en técnicas de marketing científico, para lograr el objetivo de la rentabilidad.

No corren buenos tiempos para los directores de Marketing. A diferencia de épocas pasadas, el escenario ha cambiado, y lograr los objetivos de ventas planteados se vuelve cada vez es más difícil. Las viejas estrategias y las técnicas comerciales tradicionales apenas consiguen justificar los presupuestos destinados a los departamentos de Marketing, que se convierten, de esta manera, en la primera víctima de recortes y ajustes.

El profesor Philip Kotler, profesor de la Kellogg School of Management y de la Northwestern University, ha dedicado buena parte de sus investigaciones más recientes a analizar e interpretar este fenómeno. A lo largo de los últimos años, ha venido constatando y advirtiendo de la necesidad de dar un giro total a las estrategias seguidas hasta la fecha para adaptarse a los nuevos retos que plantea el mercado y al evidente protagonismo del cliente como verdadero centro de los procesos de negocio.

La llamada de atención de Kotler tiene bases sólidas en fenómenos conocidos. La globalización de los mercados y el aumento de la oferta de productos de consumo masivo a precios muy baratos, sobre todo procedentes de China, han aumentado la presión de la competencia sobre los mercados locales. Para mantener su cuota, las compañías incrementan la inversión en acciones promocionales, reducen sus márgenes de beneficios y multiplican los canales de distribución, lo que les lleva a perder parte del control sobre su propia oferta. En muchas ocasiones, se opta por la fusión con otra empresa en la búsqueda de sinergias y nuevos clientes a golpe de talonario que, en la gran mayoría de las ocasiones, no generan valor alguno a largo plazo. Al otro lado, el cliente ha dejado de ser el consumidor dócil y pasivo sin capacidad de decisión; la proliferación de medios de comunicación le ha convertido en una pieza crítica que compara, valora, escoge y rechaza.