DAEMON QUEST - Estrategias de clientes

INNOVACIÓN DISRUPTIVA PARA CRECER

Fri, 30 Nov 2007 18:38:48 +0100

¿Por qué las empresas líderes acaban sucumbiendo ante la competencia? ¿En qué clientes hay que enfocarse? ¿Se puede encontrar una forma de seguir creciendo? Algunas de estas preguntas se las hacen, a menudo, los directivos de la mayoría de las empresas. Sin embargo, hay gurús como Clayton Christensen que pueden ofrecer certeras respuestas, como pude comprobar en persona en un workshop exclusivo del profesor de Harvard con Daemon Quest en México DF. Es autor de obras extraordinarias como The Innovator’s Dilemma y The Innovator’s Solutions, donde plantea sus revolucionarias teorías sobre la innovación.

3M se reinventa, tras más de un siglo siendo líder en innovación

Fri, 30 Nov 2007 18:33:27 +0100

La compañía, famosa por sus lanzamientos revolucionarios, combina creatividad y sistematización de procesos para mantenerse entre los “top innovators”

Ficha técnica:
Empresa: 3M
Objetivos: Mantenerse como líder en innovación y lanzamiento de nuevos productos
Solución: Combinar creatividad y sistematización de la innovación
Resultado: Casi 23.000 millones de dólares en facturación, más de 570 patentes, 6.500 investigadores, 55.000 productos y 30 tecnologías especializadas.

Resulta complicado ser veterano y, a la vez, mantenerse siempre en la vanguardia de la innovación. Éste es el desafío que, sin embargo, ha logrado superar 3M, el gigante norteamericano descubridor de productos tan revolucionarios como el Scotch (cinta adhesiva), el Scotch-Brite o el Post-it, transformados ya en genéricos.

Fundada en 1902, Minnesota Mining & Manufacturing (3M) ha basado su historia de éxito en una apuesta constante por la investigación, la creatividad, el ingenio y la innovación. Dicen que el material de la suela con la que Armstrong pisó la Luna fue fabricado por 3M. También que el inventor del Post-it (Arthur Fry, un investigador de la empresa) tuvo su genial idea mientras hojeaba el misal de una iglesia, tratando de no perder la página. Anecdóticos o no, estos ejemplos demuestran que el espíritu innovador de 3M está constantemente presente en sus gentes.

Un vistazo a las cifras dan una idea de su magnitud: 22.900 millones de dólares en ventas en 2006; presencia directa en más de 60 países con cerca de 170 oficinas en todo el mundo; más de 145 fábricas a escala global y más de 75.000 empleados; unos 6.500 investigadores por todo el planeta y 570 patentes reconocidas. Todo este esfuerzo da lugar a una gama de cerca de 55.000 productos, repartidos en las siguientes áreas de negocio: Oficinas; Imagen Gráfica; Electrónica y Telecomunicaciones; Industria del Transporte; Cuidado de la Salud; Seguridad y Protección, Fabricación e Industria y Hogar y Bricolaje.

Fomentar la innovación 24 horas al día con semejantes dimensiones no es tarea fácil. No basta con destinar 6.400 millones de dólares en cinco años a I+D o permitir que cada empleado dedique a investigar el 15% de su tiempo. Requiere más. De hecho, 3M ha tenido que enfrentarse varias veces al reto de reinventar su propio modelo innovador.

En el año 2000, con el objetivo de recuperar algo del impulso que había perdido, la compañía incorpora a James McNerney como CEO. McNerney implanta un modelo de eficiencia basado en el paradigmático Six Sigma, con la intención de sistematizar procesos de innovación y recuperar la energía en el lanzamiento de revolucionarios productos. Los resultados tienen sus más y sus menos. Hay quien alaba el impacto en las cifras de las decisiones de McNerey y quien cuestiona su excesivo apego a la sistematización. El propio Fry (inventor del Post-it) es uno de sus detractores. Con mayor o menor acierto, 3M decide invertir no sólo en sistematización, sino en su proverbial ingenio creativo. George W. Buckley ha sucedido recientemente a McNerney en el liderazgo de la empresa y revocado algunas de sus. Hoy, 3M apuesta por una combinación de procesos sistematizados y fomento a la creatividad, que comienza a dar sus frutos y que le vale seguir siendo identificada por la revista Business Week, un siglo después de su fundación, como una de las empresas más innovadoras del mundo, junto a “recién nacidos”, como Google.

Innovation Strategies

Fri, 30 Nov 2007 18:16:37 +0100

10 Claves para Innovar e Impulsar el Crecimiento en Clientes, Marketing y Ventas

• La innovación tiene que tener como objetivo al cliente si quiere cumplir su máxima prioridad como motor de crecimiento empresarial. Para ello es crítico contar con Estrategias e Marketing y ventas, que:
• Mejoren la experiencia de cliente, detecten nuevas “bolsas de rentabilidad” en la cadena de valor y amplien las “fronteras” de nuestros segmentos y mercados
• Posicionen o reposicionen adecuadamente la/s marca/s.
• Definan en qué mercados competimos realmente y aprovechen las oportunidades que ofrecen nuevos canales de venta.
• Innoven en el lanzamiento de nuevos productos y servicios, teniendo como misión última la experiencia de cliente.
• Mejoren las estrategias de precios y saquen el máximo partido a cambios en sus estructuras.
• Creen una fuerza de ventas rentable, multicanal, flexible y eficaz.
• Generen una cultura de la innovación, basada en la creatividad y la sistematización de procesos.

Nespresso revoluciona la experiencia de cliente para los amantes del café

Sat, 22 Sep 2007 17:57:26 +0200

Los mejores granos del mundo, las cafeteras más vanguardistas, tiendas de diseño consagradas al culto del café y un club de socios devotos de marca constituyen la apuesta ganadora de la compañía.

Ficha Técnica

Empresa: Nespresso.
Objetivos: Congregar a todos los amantes del café en torno a la marca.
Solución: Revolucionar la experiencia de cliente, con una apuesta novedosa por la calidad, el diseño, el sabor y el vanguardismo.
Resultado: Crecimiento anual de un 30%. Cerca de 80 tiendas en todo el mundo. Más de 3 millones de socios. Lideres en el mercado de café porciones.

En 1986, Nestlé Nespresso nace como unidad de negocios estratégica de grupo Nestlé. Lo hace con el convencimiento de que existe un mercado potencial de importantes dimensiones de que existen en un mercado potencial de importantes dimensiones para un nuevo negocio: el café selecto en proporciones. Veinte años después, la misión con la que nace Nestlé Nespresso se ha revalorado más que cierta: la compañía ha dado con un auténtico “océano azul”, un segmento global de mercado formado por los amantes del café y del ritual que lo acompañan, cuyos visos de crecimiento siguen siendo excelentes.

Customer Experience

Sat, 22 Sep 2007 12:20:11 +0200

Estrategias para Optimizar la Experiencia de cliente

Abstract

La Experiencia de cliente no se limita al momento de compra. Abarca toda la relación emotiva y mental que un cliente establece en el tiempo con la empresa.
Experiencias de Cliente y Satisfacción de Cliente son conceptos distintos.
Junto al Customer Relathionship manager (CRM), debe convivir el Customer Experience Management (CEM).
Para optimizar el Custumer Experience Management, hay que detectar todos los “touch points” con el cliente y ponderarlos por importancia.
Una adecuada estrategia es, además aquella que identifica correctamente cuál son los “componentes de la experiencia de cliente” . aquellos factores que la conforman.
No es posible ofrecer una buena Experiencia de Cliente sin que toda la compañía emprenda un giro organizar hacia ella.

Hace algunos años, los expertos en Marketing Ben McConnell y Jackie Huba acuñaron el termino “evangelistas” para designar a esos clientes que son adeptos de una marca y se trasforman en sus máximos baluartes y defensores. La diferencia entre un cliente leal un cliente “evangelista” radica, básicamente, en la experiencia que vive con su marca; una experiencia que va mucho más allá del mero momento de compra y que satisface o supera fundamentalmente en la relación con el cliente: sus expectativas.

La Experiencia del Cliente abarca absolutamente toda la relación de un consumidor con una campaña; puede comenzar cuando escucha por primera vez hablar de ella –y ya se genera una expectativa- y terminar cuando se la recomienda fervorosamente a otro cliente potencial… o bien cuando destroza su imagen ante sus semejantes. Entre ambos puntos, se suceden multitud de situaciones en los que la Experiencia de Cliente se va fraguando, a base de diversos contactos clave entre consumidores y proveedor.

Es un error muy frecuente confundir “Custumer Experience” con Satisfacción del cliente. Se podría decir que la satisfacción es la suma de todas las experiencias de cliente o, quizá mejor, el neto de las experiencias positivas menos las negativas…(Understanding Customer Experience. C. Meyer / A. Schwager. HBR feb 2007). La Satisfacción del Cliente es perfectamente medible, o al menos hay empresas que son muy certeras a la hora de evaluarla, y se cierne más a los conceptos de trato y servicio.

La experiencia de Cliente es más intangible, menos evaluable y engloba mucho más que el servicio; alude a emociones y sentimientos generaos por una empresa y su marca, no sólo en el momento de la transacción, sino en multitud de situaciones. Gestionarla de forma estratégica no sólo es posible, sino vital en contexto en el que todos los productos y servicios se parecen, en el que el cliente es exigente y migra a la competencia con extraordinaria facilidad y en el que el factor precio decide bien poco.

Clientes en busca de nuevas experiencias

Sat, 22 Sep 2007 11:07:37 +0200

La clase media global compra de todo, en todas partes. Ésta es una de las teorías de Paco Underhill, máximo experto mundial en comportamiento del consumidor y hábitos de compra, que más me impactó, cuando tuve ocasión de escucharle por primera vez, en nuestro país. Autor de los best- sellers “Why we Buy:The Science of Shopping” –traducido a cerca de 25 idiomas- y “Call of the Mall: The Geography of Shopping”, Underhill lleva años estudiando la evolución de nuestra relación con nuestras marcas y su comercialización en los puntos de venta.

Toda una experiencia

Tue, 18 Sep 2007 12:30:52 +0200

Pocas son las marcas que consiguen sorprender al consumidor y envolverle en una vivencia diferente. El ambiente relajado de los Starbucks Café, la sala de lectura de Fnac o la prueba de maquillaje virtual de Shiseido son un ejemplo de 'Customer Experience'

Para conquistar a una cliente, la buena calidad de un producto o servicio ya no es suficiente. Las emociones que provocan en el consumidor se han vuelto un elemento fundamental para determinar su nivel de satisfacción. Nada mejor que una experiencia de cliente (Customer Experience, en inglés) positiva para lograr que el comprador elogie la marca en su círculo más cercano. Una meta difícil, ya que el público está bien informado y es sumamente exigente.

El cliente, ese gran desconocido

Wed, 11 Jul 2007 12:14:18 +0200

El 37% de los directivos latinoamericanos asegura que “no sabe quiénes son sus clientes, ni tienen información sobre ellos y requieren de una estrategia en ese sentido”, según el estudio Ventas y Tendencias de Mercadotecnia en Europa y América Latina, elaborado por la consultora Daemon Quest.

La investigación se llevó a cabo con 2 mil directivos en ambas regiones; 49% afirman conocer bien a sus clientes, pero también admiten que no optimizan esa información. El estudio señala que esto es una paradoja, pues en teoría el cliente es lo más importante para las empresas.

El cliente como activo estratégico

Sun, 03 Jun 2007 13:43:19 +0200

No hace mucho tiempo, llegó una carta al despacho del responsable del servicio de atención al cliente de la revista Time, de una lectora fiel que llevaba más de diez años suscrita a la publicación pagando religiosamente su suscripción anual. Sí, sorprende a cualquiera, porque es difícil encontrar a clientes así, y más en el complejo y competitivo mercado de las revistas de información general. Junto a su queja, adjuntó una oferta que Time había lanzado para captar nuevos suscriptores, con descuentos de hasta un 60% sobre el precio estándar de la suscripción anual. Esta cliente fiel, verdaderamente leal, se quejaba de que tenía que pagar el precio íntegro año tras año para mantener su suscripción, pero que en cambio los nuevos suscriptores, desconocidos, y cuyo grado de fidelidad es nulo o inexistente, disfrutaban de un descuento espectacular.

Gestionar al cliente como una inversión

Sat, 02 Jun 2007 18:22:21 +0200

Título

Managing Customers as Investments: The Strategic Value of Customers in the Long Run

Autor

Sunil Gupta / Donald Lehman

Editorial

Wharton School Publishing

¿Ha pensado alguna vez en gestionar su cartera de clientes de la misma forma que su portfolio de inversiones? ¿Sabe con total certeza cuáles son los clientes que, realmente, merece la pena retener por su potencial de recorrido en la compañía? ¿Quiere saber cuáles son esos clientes sin tener que recurrir a complejos y sofisticados procesos de modelización? Éstas son algunas de las preguntas que formulan y responden los profesores de la Columbia Business School, Sunil Gupta y Donald Lehman.

Además de en la Columbia Business School, Gupta ha sido profesor en Harvard y UCLA, mientras que David Lehman ha dirigido el Marketing Science Institute y ha sido presidente de la Association for Consumer Research.

La rentabilidad de las Estrategias de Marketing es la base sobre la que se apoya el libro, que cuestiona muchas de las prácticas desarrolladas actualmente por las empresas, en sus acciones orientadas al cliente.

A LA CAZA DE NUEVOS SEGMENTOS

Fri, 25 May 2007 09:51:55 +0200

El lenguaje móvil, que también se ha extendido a foros y “chats” en Internet identifica a un segmento de población que no existía hace cinco años, pero que se ha desarrollado a la sombra de las nuevas tecnologías. Sin duda, la población joven europea es muy extensa, pero existe un grupo muy amplio que se define por su interés por las comunicaciones digitales, por la cultura de vanguardia, por expresarse de una manera completamente nueva y, por qué no decirlo, por contar con un cierto nivel de independencia económica que les convierte en objeto de deseo para cualquier compañía. Puede que su rentabilidad actual sea baja, pero su potencial futuro es altísimo. ¿Acaso no son los clientes del mañana?

Muchas empresas están logrando analizar el mercado con un enfoque distinto al de los patrones de segmentación tradicionales. Se puede diferenciar a los consumidores en función de su ubicación geográfica, o de su nivel de ingresos, e incluso por medio de parámetros culturales. Pero eso no nos servirá más que para empezar la tarea. En un entorno en el que el cliente toma la palabra y plantea sus necesidades, y en el que el creciente abanico de oportunidades le capacita para escoger la oferta que mejor se adapte a sus requerimientos, la personalización e individualización de productos y servicios es la única manera de garantizar la captación y fidelización de los clientes que más interesen a una organización.

Los distintos modelos de segmentación de mercados pueden utilizarse de manera conjunta para distinguir nuevos grupos sociales, tomando como base aspectos tan poco tangibles como los valores o los comportamientos ante determinados estímulos o situaciones. Es lo que hace la metodología VALS (“Value Attitude and Life Style”), que permite distinguir hasta ocho grupos diferentes de consumidores, atendiendo a sus ideales, logros y mecanismos de expresión diferenciados.

Los resultados pueden ser de los más sorprendente, pero no puede negarse que este tipo de técnicas han permitido describir, de una manera acertada e inteligente a los distintos grupos que nacen y se desarrollan en un mercado; así sucedió en su momento con los “yuppies” (jóvenes urbanos, preocupados por el dinero y poco comprometidos con la cultura y el entorno) y los “BoBos” (burgueses bohemios, de clase alta pero alejados del conservadurismo de grupos con similar nivel de renta). ¿Qué decir de los “DINKIES” (Double Income No Kids, parejas sin hijos en las que ambos cónyuges trabajan) o los “LATs” (Live Apart Together, parejas que viven en casas diferentes)?

LA FÁBRICA DE OPORTUNIDADES

Fri, 25 May 2007 09:41:27 +0200

¿Está seguro de controlar a sus vendedores? ¿Se ha parado a pensar si su fuerza de ventas está al servicio de los resultados de la compañía o... es más bien su compañía la que está al servicio de su red comercial? En según qué sectores –farmacia o telecomunicaciones, por citar tan sólo dos ejemplos-, la fuerza de ventas constituye una partida presupuestaria de enorme calado. En ocasiones, puede llegar a absorber hasta el 30% de la facturación de una compañía, lo que explica que, de un tiempo a esta parte, una optimización de su gestión se haya vuelto absolutamente crítica.

P.S.T. El Marketing es Estratégico

Thu, 03 May 2007 11:44:15 +0200

En el 767 de la 5ª Avenida de Nueva York se alza un cubo de cristal transparente con una iluminación cenital. Dentro de ese espacio de diseño vanguardista, está una de las tiendas de una de las marcas más potentes del planeta, con los clientes más fieles. Apple, una compañía que hasta hace muy pocos años, como algunos recordarán, estuvo cerca de perecer, conquista ahora nuevos mercados con su experiencia de compra.

En el Genious Bar de la planta baja de la 5ª Avenida se completa el círculo virtuoso de la experiencia de cliente. Mientras uno disfruta de un café puede consultar sus dudas directamente a los mejores programadores de Apple. Profesionales que cobran más de 500.000 dólares por cabeza. Sin ningún coste para el consumidor. Por qué lo hace. No sólo es un magnífico servicio, sino una más valiosa campaña de PR. Y además los programadores viven los clientes en primera mano.

MARKETING ONE TO ONE

Wed, 18 Apr 2007 09:40:16 +0200

MARKETING ONE TO ONE

Claves para desarrollar un Marketing Relacional y tratar a cada cliente de forma diferenciada

Puesto que cada cliente es diferente, merece un trato diferente Ésta es la base sobre la que se funda el Marketing One-To-One, una nueva forma de enfocar las Estrategias de Marketing y Ventas, cuya premisa es colocar al cliente en el centro de la empresa. Derivados de las teorías del Marketing One-To-One, principios como el Marketing Relacional, el Marketing Individualizado, la personalización o la “customización” se orientan hacia un conocimiento exhaustivo de los clientes y de sus necesidades, para segmentarlos adecuadamente y proporcionarles lo que necesitan, cuando lo necesitan, y cómo lo necesitan. Creado por los expertos en Estrategias de Clientes Martha Rogers y Don Peppers, el modelo One-To-One ha revolucionado la forma de hacer Marketing.

Pese a que el cliente cada vez asume un papel más preponderante en los procesos comerciales, la acción de vender ha sido, tradicionalmente, un proceso asistido. Cuándo alguien acude a una inmobiliaria con el fin de adquirir una vivienda, el vendedor ejerce de asesor, orientando al cliente sobre el aquello más adecuado a sus gustos y necesidades. Sobre el saber hacer y la experiencia del comercial, recae el ir adivinando qué impulsos mueven a ese cliente potencial y jugar con esos impulsos de compra y esos hábitos para lograr cerrar el ansiado trato. Ésa actitud “intuitiva” en el vendedor es excelente y demuestra que estamos ante un gran comercial. Pero no es suficiente. O lo es cuando una empresa trata con 15 clientes a los que conoce perfectamente. Pero ¿qué sucede cuando la relación de la compañía abarca a millones de consumidores? ¿Cómo tratar, entonces, a cada cliente en función de cómo es y de qué desea?

Hasta hace relativamente poco, a las empresas les resultaba muy caro relacionarse con los clientes debido al alto incremento que suponía sobre los costes. Había que hacerlo cara a cara y eso implicaba costosas inversiones. Con el advenimiento de Internet, del e-mail, del CRM o de las centrales telefónicas automatizadas, la interacción ha aumentado enormemente. Por lo tanto, todas estas nuevas tecnologías han hecho que cada vez más empresas, no importa cuál sea su tamaño o a qué se dediquen, tengan que pensar seriamente cómo van a comunicarse con sus clientes.

Los clientes tienen las mismas necesidades que han tenido siempre, son las empresas las que tienen nuevas formas de satisfacerlas. Los clientes siempre han querido ser tratados de manera especial, personalizada, y poder comunicarse con la empresa, sólo que nunca antes había sido posible y ahora lo es. De ahí que las empresas afronten un gran reto.

“Personalización” es un término muy de moda últimamente en el ámbito del Marketing. Como decíamos anteriormente, “personalizar” la relación con el cliente consiste en orientar, guiar, colaborar con el cliente no sólo en el proceso de compraventa, sino también antes y después. Casi todas las empresas creen, y seguro que lo hacen, que personalizan sus productos y servicios. ¿Quiere decir ello que hayan establecido una auténtica Estrategia de Marketing “One-To-One”, logrando segmentar a sus clientes con tal acierto que todos se encuentren satisfechos con lo que reciben? No es siempre el caso.

“Tratar de forma distinta a clientes distintos”, para elevar su nivel de vinculación y lealtad con la empresa. Ésa es la premisa sobre la que se ancla el concepto de Marketing “One-To-One” creado por Martha Rogers y Don Peppers. Personalizar no sólo es ser capaz de llamar a alguien por su nombre y apellidos desde un “contact center”. Personalizar no sólo es hacer una campaña de Marketing directo que identifique uno por uno al público “target”. Personalizar es afinar las estrategias de segmentación hasta obtener perfilaciones muy delimitadas de individuos o empresas, con características parecidas, pero también con un valor y una capacidad de recorrido similares para la compañía, y aplicar con ellos acciones comerciales y de Marketing a la medida. Y, por supuesto, hacer que éstas acciones sean rentables, tal y como defendimos en el capítulo anterior, dedicado al ROC. El desafío es, sin duda, complejo.

No hay clientes “tipo”, sino tipos de clientes

Wed, 18 Apr 2007 09:37:49 +0200

No hay clientes “tipo”, sino tipos de clientes

Miguel Gallo. Socio DAEMON QUEST. Profesor de EADA.

Hace algunos años, los profesores y empresarios Martha Rogers y Don Peppers revolucionaron el mundo de las Estrategias de Clientes, Marketing y Ventas con la invención del término “One-To-One”, que venía a advertir a las empresas sobre la necesidad de establecer relaciones diferentes con clientes diferentes. En la actualidad, casi todas las compañías han comprendido la necesidad de tratar a cada cliente de forma distinta, aunque no todas están logrando hacerlo de forma efectiva, para el cliente, y rentable, para ellas mismas.

El diálogo “de tú a tú” que Martha Rogers y Don Peppers proponen que las empresas establezcan con cada uno de sus clientes no es un imposible. Existen fórmulas para que cualquier compañía pueda ofrecer un trato diferencial a quienes confían en ella. Todas ellas se basan en una acertada y adecuada Estrategia de Segmentación, que englobe a clientes muy similares en un mismo grupo y sepa “sacarles” de ahí cuando su perfil haya variado. He ahí el reto. Los clientes no son seres estáticos, sino personas en permanente evolución. Al mismo ritmo que su vida, varían sus hábitos como consumidores.

El éxito de un buen Marketing “One-To-One” no reside únicamente en tratar a cada cliente de forma diferente, sino en hacerlo constantemente. Es decir, en no tratarle igual ni en el espacio, ni en el tiempo. Numerosas empresas han desarrollado con acierto esta filosofía, pero otras han caído en el riesgo de una personalización excesiva para el propio consumidor y poco rentable para la propia compañía.

Eficacia y rentabilidad son, de nuevo, dos términos que deben gobernar cualquier acción “One-To-One”, inspirada en el certero principio de que no existen los famosos “clientes tipo”, sino que existen numerosos tipos de clientes.

RETURN ON CUSTOMER (ROC)

Wed, 18 Apr 2007 09:31:26 +0200

RETURN ON CUSTOMER (ROC)

Claves para optimizar la rentabilidad del cliente y obtener los mejores resultados de cada uno de ellos

Don Peppers y Martha Rogers, dos de los máximos expertos mundiales en Estrategias de Clientes, han acuñado recientemente el concepto de “Return On Customer” o ROC. Mediante esta idea, pretenden igualar la importancia que las compañías conceden a la rentabilidad de sus inversiones (ROI, “Return of Investment”), con la importancia que deberían concederle a la rentabilidad de sus clientes.

“De un mercado a otro, de un segmento a otro, las empresas deben enfrentarse a la sobreabundancia de productos y servicios. Hay exceso de ordenadores para una demanda demasiado débil. Demasiadas aerolíneas para el tráfico actual. Demasiada variedad de productos frescos en las grandes superficies. Hay demasiados consultores, demasiados integradores y demasiados cazatalentos. El único “bien” escaso hoy en día es el cliente, ya que son difíciles de seducir y difíciles de conservar”. Ésta es una de las grandes ideas que guía el último “best seller” de los especialistas en Estrategias de Clientes Don Peppers y Martha Rogers, “Return On Customer” (ROC).

¿Qué es más difícil de captar en la actualidad: capital o clientes? Si las empresas considerasen al cliente como un bien escaso… ¿Tomarían decisiones diferentes? Las preguntas formuladas por Peppers y Rogers dan en la diana de uno de los desafíos más acuciantes para las compañías en los últimos años: cambiar radicalmente su enfoque estratégico para orientarse cien por cien hacia su recurso menos abundante, es decir, el cliente, dándole la importancia que merece y dándole también su justa importancia a inversores, mercados, competencia, bienes y servicios; factores todos estos que siguen pesando mucho más en la gestión diaria de la mayoría de las empresas.

Multitud de empresas, especialmente aquellas que cotizan en los mercados financieros son víctimas de la tiranía del “cortoplacismo” que accionistas, analistas e inversores contribuyen a crear. Puesto que la Bolsa penaliza sistemáticamente a aquellas empresas incapaces de facilitar buenos resultados trimestrales. Como consecuencia de esta situación, muchas empresas evitan desplegar estrategias de Marketing que darán sus frutos a medio o largo plazo.

Otro factor que contribuye a que las empresas no asuman del todo que el cliente es prioritario en la Estrategia corporativa a largo plazo es el hecho de que numerosos directivos y empresarios no asumen aún que la pérdida de clientes –las tasas de “churn” no cesan de disparase en todos los sectores- no es tan reparable como antes. Los nuevos clientes no son tan fáciles de encontrar.

El perfil de compañías que incurre en estos dos errores –apego al corto plazo y sobreestimación de la capacidad de captar nuevos clientes- no tienen evidentemente tendencia a priorizar la fidelización y retención de sus clientes en cartera y, aún menos, a aumentar su valor, como objetivo número uno de todas sus actuaciones.

Instrumentos financieros como el ROI (“Return of Investment”) o el ROMI (Return on Marketing Ivestments) contribuyen por otra parte, a no conceder al valor del cliente, a su rentabilidad y a su potencial de crecimiento en el seno de la compañía. No porque sean negativos en sí, puesto que el ROI es un extraordinario elemento para medir la rentabilidad de una acción, sino porque proporcionan una visión incompleta del retorno que obtiene la empresa por sus inversiones. Sobre todo, instrumentos financieros como los mencionados no son capaces de medir si una acción comercial o de Marketing lanzada en un momento dado, será beneficiosa y rentable a largo plazo.

Ahí es donde entre en juego el ROC (“Return on Customer”). Un nuevo indicador de “performance”, creado por Don Peppers y Martha Rogers, que, según sus propias palabras “permitirá a las empresas discernir si, por satisfacer el apetito voraz de los inversores, no están alienando a sus propios clientes, devorándolos de alguna manera. Este nuevo indicador permite, además, a empresas realmente orientadas al valor del cliente, generar valor para sus accionistas en los mercados”.

Marketing Rentable para Clientes Rentables

Wed, 18 Apr 2007 09:29:09 +0200

¿Saben todas las empresas cuáles son hoy los clientes que generan más valor, cuáles serán mañana y cómo se producen esos cambios en su “lifetime value”? Don Peppers y Martha Rogers, máximos expertos mundiales en Estrategias de Clientes, han acuñado la expresión “Return On Customer” (ROC) para definir, medir y gestionar con acierto a los clientes en función del valor actual y de su valor futuro.

La rentabilidad del cliente es un tema que se trata, frecuentemente, con delicadeza, pues implica directamente el hecho de que no todos los clientes aportan lo mismo a la compañía. Esto no debe ser así. La relación de valor es bilateral: del mismo modo que la empresa debe tener como principal misión general valor para el cliente, el cliente puede generar valor para la compañía.

Valor no es lo mismo que ingresos. Valor implica, por supuesto, ingresos, pero no de cualquier forma. Supone optimizar los ingresos que un cliente puede generar hoy, pero no a costa de sacrificar los de mañana. De ahí que limitarse exclusivamente al ROI (“Return of Investment”) de una Estrategia o acción de Marketing sea válido, pero insuficiente.

El concepto de ROC lleva consigo una novedad de vital valor para cualquier compañía: productos y servicios son ilimitados. Los clientes, no. Son, según Peppers y Rogers, el recurso más escaso de una empresa. De ahí que las presiones “cortoplacistas” de inversores y mercados deban compensarse con un enfoque de largo plazo, que prime el valor futuro de los clientes.

DAEMON QUEST - Estrategias de clientes

INNOVACIÓN DISRUPTIVA PARA CRECER

3M se reinventa, tras más de un siglo siendo líder en innovación

Innovation Strategies

10 Claves para Innovar e Impulsar el Crecimiento en Clientes, Marketing y Ventas

Nespresso revoluciona la experiencia de cliente para los amantes del café

Los mejores granos del mundo, las cafeteras más vanguardistas, tiendas de diseño consagradas al culto del café y un club de socios devotos de marca constituyen la apuesta ganadora de la compañía.

Customer Experience

Estrategias para Optimizar la Experiencia de cliente

Abstract

Clientes en busca de nuevas experiencias

Toda una experiencia

Pocas son las marcas que consiguen sorprender al consumidor y envolverle en una vivencia diferente. El ambiente relajado de los Starbucks Café, la sala de lectura de Fnac o la prueba de maquillaje virtual de Shiseido son un ejemplo de 'Customer Experience'

El cliente, ese gran desconocido

El cliente como activo estratégico

Gestionar al cliente como una inversión

Título

Autor

Editorial

A LA CAZA DE NUEVOS SEGMENTOS

LA FÁBRICA DE OPORTUNIDADES

P.S.T. El Marketing es Estratégico

MARKETING ONE TO ONE

MARKETING ONE TO ONE

Claves para desarrollar un Marketing Relacional y tratar a cada cliente de forma diferenciada

No hay clientes “tipo”, sino tipos de clientes

No hay clientes “tipo”, sino tipos de clientes

Miguel Gallo. Socio DAEMON QUEST. Profesor de EADA.

RETURN ON CUSTOMER (ROC)

RETURN ON CUSTOMER (ROC)

Claves para optimizar la rentabilidad del cliente y obtener los mejores resultados de cada uno de ellos

Marketing Rentable para Clientes Rentables