DAEMON QUEST - Segmentación

A LA CAZA DE NUEVOS SEGMENTOS

Fri, 25 May 2007 09:51:55 +0200

El lenguaje móvil, que también se ha extendido a foros y “chats” en Internet identifica a un segmento de población que no existía hace cinco años, pero que se ha desarrollado a la sombra de las nuevas tecnologías. Sin duda, la población joven europea es muy extensa, pero existe un grupo muy amplio que se define por su interés por las comunicaciones digitales, por la cultura de vanguardia, por expresarse de una manera completamente nueva y, por qué no decirlo, por contar con un cierto nivel de independencia económica que les convierte en objeto de deseo para cualquier compañía. Puede que su rentabilidad actual sea baja, pero su potencial futuro es altísimo. ¿Acaso no son los clientes del mañana?

Muchas empresas están logrando analizar el mercado con un enfoque distinto al de los patrones de segmentación tradicionales. Se puede diferenciar a los consumidores en función de su ubicación geográfica, o de su nivel de ingresos, e incluso por medio de parámetros culturales. Pero eso no nos servirá más que para empezar la tarea. En un entorno en el que el cliente toma la palabra y plantea sus necesidades, y en el que el creciente abanico de oportunidades le capacita para escoger la oferta que mejor se adapte a sus requerimientos, la personalización e individualización de productos y servicios es la única manera de garantizar la captación y fidelización de los clientes que más interesen a una organización.

Los distintos modelos de segmentación de mercados pueden utilizarse de manera conjunta para distinguir nuevos grupos sociales, tomando como base aspectos tan poco tangibles como los valores o los comportamientos ante determinados estímulos o situaciones. Es lo que hace la metodología VALS (“Value Attitude and Life Style”), que permite distinguir hasta ocho grupos diferentes de consumidores, atendiendo a sus ideales, logros y mecanismos de expresión diferenciados.

Los resultados pueden ser de los más sorprendente, pero no puede negarse que este tipo de técnicas han permitido describir, de una manera acertada e inteligente a los distintos grupos que nacen y se desarrollan en un mercado; así sucedió en su momento con los “yuppies” (jóvenes urbanos, preocupados por el dinero y poco comprometidos con la cultura y el entorno) y los “BoBos” (burgueses bohemios, de clase alta pero alejados del conservadurismo de grupos con similar nivel de renta). ¿Qué decir de los “DINKIES” (Double Income No Kids, parejas sin hijos en las que ambos cónyuges trabajan) o los “LATs” (Live Apart Together, parejas que viven en casas diferentes)?

LA FÁBRICA DE OPORTUNIDADES

Fri, 25 May 2007 09:41:27 +0200

¿Está seguro de controlar a sus vendedores? ¿Se ha parado a pensar si su fuerza de ventas está al servicio de los resultados de la compañía o... es más bien su compañía la que está al servicio de su red comercial? En según qué sectores –farmacia o telecomunicaciones, por citar tan sólo dos ejemplos-, la fuerza de ventas constituye una partida presupuestaria de enorme calado. En ocasiones, puede llegar a absorber hasta el 30% de la facturación de una compañía, lo que explica que, de un tiempo a esta parte, una optimización de su gestión se haya vuelto absolutamente crítica.

P.S.T. El Marketing es Estratégico

Thu, 03 May 2007 11:44:15 +0200

En el 767 de la 5ª Avenida de Nueva York se alza un cubo de cristal transparente con una iluminación cenital. Dentro de ese espacio de diseño vanguardista, está una de las tiendas de una de las marcas más potentes del planeta, con los clientes más fieles. Apple, una compañía que hasta hace muy pocos años, como algunos recordarán, estuvo cerca de perecer, conquista ahora nuevos mercados con su experiencia de compra.

En el Genious Bar de la planta baja de la 5ª Avenida se completa el círculo virtuoso de la experiencia de cliente. Mientras uno disfruta de un café puede consultar sus dudas directamente a los mejores programadores de Apple. Profesionales que cobran más de 500.000 dólares por cabeza. Sin ningún coste para el consumidor. Por qué lo hace. No sólo es un magnífico servicio, sino una más valiosa campaña de PR. Y además los programadores viven los clientes en primera mano.

PRICING: SEGMENTACIÓN POR PRECIOS

Wed, 18 Apr 2007 09:58:51 +0200

PRICING: SEGMENTACIÓN POR PRECIOS

Claves para fijar precios de forma rentable, generando valor para clientes y empresa

Determinar el precio de un producto o servicio es una de las decisiones más delicadas y, a la vez, estratégicas a las que se enfrenta una compañía. El desafío no es limitarse a fijar precios tácticamente, sino diseñar una auténtica Estrategia de Precios Rentables. Al margen de los elementos tradicionales (costes, competencia, clientes, etc), el factor clave de una adecuada Estrategia de Precios es el valor del producto o servicio y su correcta comunicación al cliente. No hay que olvidar que el precio, casi más que ningún otro atributo, es absolutamente clave en la Estrategia de Posicionamiento de una compañía.

La inmensa mayoría de las empresas no fija sus precios de manera adecuada. Esta aseveración, en la que muchas compañías se reconocerán sin duda, viene respaldada por los datos. Según una encuesta desarrollada recientemente por la prestigiosa revista “Marketing Management”, el 88% de las compañías norteamericanas no realiza ningún análisis ni estudio previo sobre precios, antes de lanzar un nuevo producto o servicio al mercado. Craso error, si se tiene en cuenta no sólo que la estructura de precios incide directísimamente en los resultados de una empresa, sino que es uno de los “drivers” de posicionamiento más críticos.

¿Cuánto se debe cobrar por un producto o un servicio? ¿Cómo determinar un precio? En la adecuada o equivocada respuesta a éstas preguntas vitales para cualquier compañía se encuentran numerosas historias de éxitos y fracasos empresariales. Tradicionalmente, el método más común de fijación de un precio ha sido el proverbial “costes + margen”. De hecho, este método sigue, como es lógico, en la base de la mayoría de los modelos de cualquier compañía. Ahora bien, limitarse a creer que un precio adecuado es simplemente aquel que tiene en cuenta el impacto de los costes sobre el producto o servicio ofertado, al que se añade el margen oportuno, es tan ingenuo como irreal.

Existe una enrome diferencia entre fijar precios y desplegar una auténtica Estrategia de Precios. En el primer caso, el enfoque es sólo táctico, casi siempre “cortoplacista” y básicamente reactivo. Sin embargo, una buena Estrategia de Pricing es todo lo contrario: persigue la proactividad y el liderazgo en materia de precios. Se trata de controlar mercados, competencia y clientes, y no de ser controlado por éstos tres elementos.

Cuando fijan un precio basándose simplemente en la fórmula “costes + margen”, las empresas suelen incurrir en un error bastante frecuente: los precios que fijan son demasiado bajos en mercados en expansión, y demasiado altos en mercados en fase de madurez o declive.

Para acertar con una adecuada Estrategia de Precios, es fundamental tener en cuenta tres aspectos esenciales, que condicionarán el éxito o el fracaso: evidentemente, los costes, pero además los clientes y la competencia. Esta receta no es ningún secreto. Casi todas las compañías la utilizan, pero no siempre de forma correcta. La mayoría de ellas suele preguntarse “¿cuánto está dispuesto a pagar el mercado por este producto o servicio?”, en lugar de preguntarse “¿cuál es el valor que percibe el mercado por este producto o servicio?” Valor es un término absolutamente clave en el diseño de una adecuada Estrategia de Pricing.

Sólo el enfoque de valor puede transformar la mera fijación de precios en una Estrategia de Precios Rentables, pero de nada servirá tener claro qué valor nos diferencia y justifica nuestros precios, si no somos capaces de comunicarlo adecuadamente a nuestros clientes . Una correcta Estrategia de Pricing se ancla, pues, en los tres ejes antes mencionados: costes, competencia y clientes, así como en la capacidad de la compañía para hacer llegar al mercado su mensaje de valor, es decir, “el porqué de sus precios”.

Los guardianes del océano azul

Thu, 29 Mar 2007 12:14:43 +0200

El Nuevo Marketing

Los guardianes del océano azul

De la observación que las mentes creativas de Sony hicieron de aquellos jóvenes que, en los años 80, paseaban por la calle con aparatosos y ruidosos radiocassettes nació la genial y revolucionaria idea del walkman. La gente pedía a gritos llevarse la música consigo y Sony dio en la diana, catapultándose a lo que sigue siendo hoy: un gigante mundial. Las grandes ideas de negocio no distan mucho de esas chispas que iluminan a los inventores, dando lugar a geniales e históricos avances científicos.

El segmento Senior

Wed, 07 Mar 2007 18:00:23 +0100

Aunque pudiera ser pequeño y poco interesante hace unos años, el segmento de los senior está creciendo a tal ritmo que requiere cada vez mayor atención específica. 700 millones de personas en todo el mundo aumentando a un ritmo del 2% anual, muy por encima de los grupos de otras edades, unido a la escasez cada vez mayor de nacimientos… Según los datos de la Organización Mundial de la Salud (OMS) en 2050 la población mayor de 60 años será del 21% en el mundo, un mercado que empieza ahora a configurar su propia demanda, con suficiente poder adquisitivo, salud para gastarlo y necesidades muy específicas; un mercado donde hay mucho negocio.

Las políticas de precios, claves para el sector óptico británico

Tue, 05 Dec 2006 11:57:16 +0100

Según un estudio subvencionado por el Consejo de Investigación Económico y Social británico (ESRC), las ópticas independientes tienen una oportunidad para subsistir si aplican políticas de precios locales. El informe señala que la mayoría de las cadenas que operan en el país, como Boots and Vision o Specsavers, establecen sus precios de manera uniforme a escala nacional. Su cuota de mercado es del 75%, y son más frecuentes allí donde los salarios son más bajos, al contrario de lo que sucede con los pequeños comerciantes. El ESRC señala, sin embargo, que la situación puede cambiar, puesto que firmas como Optical Express ya aplican precios diferentes según las zonas con notable éxito.

Coches híbridos para segmentos diferentes

Tue, 05 Dec 2006 11:47:00 +0100

El mercado de los automóviles híbridos, que combinan un motor de gasolina con otro eléctrico, situará en los próximos años a los dos únicos fabricantes del mercado en dos segmentos de precio distintos. Honda prepara el lanzamiento en 2009 de un modelo más barato para todos los públicos. Mientras tanto, Toyota está apostando por llevar estos motores a sus modelos más exclusivos, bajo la marca Lexus.

Fuente: Expansión

Estrategias de Pricing

Mon, 04 Dec 2006 17:00:49 +0100

Cómo fijar precios de forma segmentada y rentable

Abstract

El reto de cualquier empresa no es limitarse a fijar precios tácitamente, sino diseñar una auténtica Estrategia de Precios Rentables.
Costes, pero también competencia y clientes son los tres ejes sobre los que se ancla una correcta Estrategia de Pricing.
El factor clave en una buena Estrategia de Precios es el valor del producto o servicio y la comunicación de ese valor al cliente.
El cliente debe percibir integridad en la Estrategia de Precios y no que su poder negociador tiene recompensa.
En fases de crecimiento del mercado, los precios altos se toleran mejor. En fases de madurez, es aconsejable apostar por la rentabilidad y no por la cuota de mercado. Las guerras de precios son desaconsejables.
Descuentos no son siempre sinónimo de lealtad. Las variaciones en los precios deben tener en cuenta el potencial del cliente y premiar su valorsd.

¿Cómo determinar un precio? ¿Cuánto se debe cobrar por un producto o un servicio? En la correcta o incorrecta respuesta a éstas críticas preguntas se encuentran numerosas historias de éxitos y fracasos empresariales. Tradicionalmente, el método más común de fijación de un precio ha sido el proverbial "costes+márgen". De hecho, este método sigue, como es lógico, en la base de la mayoría de los modelos de cualquier compañía. Ahora bien, limitarse a creer que un precio adecuado es simplemente aquel que tiene en cuenta el impacto de los costes sobre el producto o servicio ofertado, al que se añade el márgen oportuno, es tan ingenuo como irreal.

VENDER HOTELES AL DETALLE

Thu, 19 Oct 2006 16:26:33 +0200

En la revista Actualidad Económica de este Mes, uno de nuestros clientes, NH Hotels, habla de nosotros y de cómo le hemos ayudado a crear, a partir deuna de las mejores y más segmentadas bases de datos de clientes, un autentico Marketing de precisión en el sector hotelero. No dejeis de leerlo, seguro que os encanta.

NH revoluciona la comunicación hotelera con un marketing de precisión que personaliza los mensajes.

La cadena tiene una base con 4 millones de clientes, pero lanza campañas para menos de 100 personas y con 30 versiones diferentes.

Cuestión de confianza... y beneficio mutuo

Thu, 05 Oct 2006 11:51:44 +0200

El mundo de la cosmética es especialmente competitivo. Hay infinidad de productos, muchos laboratorios y perfumerías de alta gama y todos quieren ocupaer el primer puesto del ’ranking’ de beneficios, algo que no se consigue sólo copano las ventas en primeria instancia, si no conla fidelización de los clientes a largo plazo. En esta tarea, industria y farmacéuticos aúnan esfuerzos.

Si conseguir que el cliente elija una marca cosmética en concreto frente a toda su competencia en la farmacia es complicado, lograr que se convierta en un comprador fiel y repita una y otra vez su adquisición puede volverse una tarea de titanes, aunque la industria dispone de estrategias para lograrlo.

Lo primero que hay que conseguir es la preferencia por una marca. Para ello, Oscar Díez, socio de la consultora Daemon Quest y responsable de su División Farma, diferencia dos ejes sobre los que actuar: el farmacéutico y el consumidor final. "El principal aliado de los laboratorios es el propio farmacéutico, que para el cliente final es un recomendador de total confianza. Por esta razón, la relación que las compañías deben establecer con él es crítica, y ha de basarse en una colaboración beneficiosa a largo plazo, no fundamentada sólo en ventajas económicas, sino en calidad de servicio y atención a las necesidades del boticario". En cuanto al consumidor, "la mejor manera para posicionarse de forma ganadora es segmentar y entender a los clientes, contar con una nutrida cartera de productos y, sobre todo, abrir nuevos mercados".

"Islamizar" los vaqueros

Wed, 19 Jul 2006 19:54:44 +0200

La expresión "adaptarse al cliente" está alcanzando su máxima expresión en el lanzamiento de nuevos productos para el mercado islámico. Después de los hiyabs -pañuelos para la cabeza- deportivos de Nike, llegan ahora los vaqueros musulmanes. La empresa italiana Al Quds ha creado una línea, diseñada por un prestigioso modista italiano, que se diferencia por poner un refuerzo de tela en las rodillas, bolsillos anchos para guardar pulseras, anillos y relojes, y costuras en verde (color sagrado), todo para facilitar el rezo diario.

Fuente: Cinco Días

A cada cual según su necesidad

Wed, 19 Jul 2006 19:06:46 +0200

Imagine por un momento cómo le gustaría que fueran sus clientes. Piense en el perfil ideal, el más rentable y el más beneficioso para su empresa. Sin duda, sería perfecto tener no sólo una cartera amplia, sino que además estuviera formada por consumidores dispuestos a pagar un alto precio por sus productos o servicios. Y lo mejor de todo: que fuera un mercado agradecido, satisfecho con usted. ¿No sería magnífico? Ahora, despierte, porque nunca será así.

No le descubro nada si le digo que ningún cliente es igual a otro. Tampoco le estaré aportando algo trascendental si añado que el valor de cada cliente es distinto. Tal vez, sin embargo, empiece a mostrarse interesado si afirmo que no debe obsesionarse por buscar a los clientes más rentables. Lo que debe preocuparle es cómo gestionar su cartera, y dedicar los recursos y la atención correcta a cada individuo.

El precio justo - Estrategia de precios

Thu, 13 Jul 2006 18:16:55 +0200

Ayer publiqué un artículo en mi columna MI CLIENTE en Expansion sobre Estrategias de Precios. Para mi la clave es seguir 7 sencillas reglas donde la clave es segmentar el precio.

"Nada es más útil que el agua, pero muy poco es lo que se consigue a cambio de ella. Por el contrario, un diamante tiene escaso valor de uso, pero se puede intercambiar por infinidad de bienes". Fue el maestro Adam Smith quien planteó semejante paradoja en su clásico La riqueza de las naciones. Desde entonces, se han vrtido ríos de tinta sobre el mejor método para fijar el precio de los productos y servicios. Actualmente, el precio es objeto de candente debate. Si bien sigue siendo un factor clave para el éxito de un producto o un servicio, ya no es de lejos el único. Hoy, más que nunca, el precio es un elemento subjetivo; no reside tanto en los cálculos más o menos acertados del proveedorm como en el valor que el cliente establece en su cabeza, de acuerdo con mecanismos extremadamente complejos.

Nuevos estilos de vida, nuevos clientes

Wed, 03 May 2006 10:27:09 +0200

¿Quien le iba a decir a la conocida marca de zapatos Hush Puppies, cuando estaba al borde de la quiebra, que un grupo de jóvenes vanguardistas del Soho neoyorquino la iba a rescatar del olvido y recolocarla en la senda del crecimiento?. Estas sorpresas se producen constantemente en nuestra aldea global, porque los clientes cambian muy deprisa. Lo que ayer estaba out, hoy está in. Lo que no compraba nadie, de pronto encuentra hueco en el mercado porque existe un nuevo grupo de consumidores dispuesto a adquirirlo. La clave está en lo rápido que varían los estilos de vida de los consumidores y en el ojo que tengan las empresas pra detectar estas variaciones.

Hay que identificar y actuar con los clientes no rentables

Mon, 01 May 2006 12:37:47 +0200

"Dinkis, yuppies, BoBos, etc., son segmentaciones atractivas, bastante gráficas desde el punto de vista mediático, pero que no sirven absolutamente para nada - opina Juan José Peso, socio director de Daemon Quest, consultora especializada en marketing de vanguardia-. Son sexis, están muy bien en una presentación mediática, pero son poco accionables. Desde el punto de vista de negocio, pueden dar pistas sobre segmentos nuevos, pero seamos realistas, la mayoría de las empresas nuevas europeas - y están empezando - no hacen grandes distinciones todavía de los grandes segmentos identificables".

Segmentación: la decisión más crítica del Marketing

Tue, 18 Apr 2006 18:57:31 +0200

¿De qué sirve tener el mejor producto o servicio del mercado si no se sabe con total certeza quién lo va a comprar y si va a ser rentable su comercialización? Sólo una adecuada Estrategia de Segmentación puede determinar con total exactitud a qué perfiles de clientes dirigir la oferta, con qué recursos, con qué acciones comerciales y de Marketing, a qué precios y a través de qué canales. Las Estrategias de Segmentación constituyen, sin duda, la decisión más crítica del Marketing.

Muchos de los errores y fracasos asociados al lanzamiento, reposicionamiento o cualquier otra fórmula de comercialización de productos y/o servicios tiene su origen en una mala Estrategia de Segmentación. De la segmentación de la cartera de clientes o del mercado potencial se derivan la mayoría de las decisiones críticas a las que se enfrentan cotidianamente las Direcciones Generales y Departamentos Comerciales y de Marketing. De ahí que sea vital segmentar de forma inteligente y rentable.

Segmentar es dividir a los clientes en categorías o grupos afines para discriminar las actuaciones que se hacen con ellos. Es necesario que las empresas diferencien entre dos tipos básicos de segmentación: las Segmentaciones Estratégicas apuntan a organizar la compañía en función de los principales segmentos de clientes y actuar sobre ellos (por ejemplo: empresas o residenciales en el caso de las telecomunicaciones), mientras que las Segmentaciones Tácticas, basadas en perfilaciones mucho más operativas de los clientes, tienen objetivos más concretos “sobre el terreno”: captación, retención, fidelización, cross-selling o up-selling, por citar algunos ejemplos.

Los criterios sobre los que, tradicionalmente, se han basado las Estrategias de Segmentación siguen siendo válidos, pero a éstos se han añadido nuevas variables, igualmente imprescindibles. A los convencionales criterios psicográficos (clientes “marquistas”, “afines a las promociones”, etc), demográficos (jóvenes, amas de casa, inmigrantes, etc) y comportamentales (“ahorradores” vs. “endeudados”, “amantes del ocio” vs. “caseros”, “familias tradicionales” vs. “parejas profesionales sin hijos”, etc), se suman nuevos criterios clave. Hay que tener siempre en cuenta, en concreto, el elemento “valor del cliente”, para optimizar qué recursos se dedican a cada grupo de clientes, en función de lo que éstos aportan a la empresa, además de la etapa de vida en la que se encuentra el cliente real o potencial, o lo que es lo mismo, la segmentación “por momentos de compra u ocasiones” (“padres de recién nacidos”, “estudiantes que se independizan”, etc).

Manejando distintos enfoques y variables, el fin último es diseñar estrategias que definan con la mayor exactitud posible cuáles son los segmentos a los que hay que llegar, estableciendo para cada uno de ellos un Plan de Clientes a la medida. Estos Planes Segmentados de Clientes permitirán ir más allá de la mera identificación de segmentos, para pasar a una auténtica “gestión de segmentos”, fijando con un alto nivel de acierto qué inversión realizar en cada segmento, qué recursos comerciales asignar a cada uno, qué precios, qué acciones de Marketing y Ventas a implementar, qué canales de venta, etc...

Es hora de acabar con la política del “café para todos”, que ha presidido durante demasiado tiempo la relación con los clientes. El “café para todos” castiga a los buenos clientes y premia a los malos. Sólo una correcta Estrategia de Segmentación coloca a cada uno en el lugar que le corresponde.

"VENDER", un verbo complicado

Tue, 18 Apr 2006 13:11:31 +0200

Tengo “malas noticias”, sólo voy a hablar de ventas, ventas y más ventas. De ventas que pasaron de ser de una sola dimensión a ser procesos bidimensionales y tridimensionales, puesto que no sólo importa la transacción de productos o servicios, sino el interés del cliente en adquirirlos, nuestra relación con ellos y la experiencia posterior a la venta; de ventas que buscan ser “turbo-cargadas”, donde hay que vender mejor, más rápido y con mayor rentabilidad; de ventas difíciles, puesto que, en estos tiempos de presupuestos ajustados e incertidumbre, la vida del vendedor es en extremo complicada; en fin, de todo lo bueno y malo que implica ese fascinante proceso de vender un producto.

Vender es como transmitir un mensaje. El proceso comunicativo requiere de un emisor, un transmisor y un mensaje; vender requiere un vendedor, un producto o servicio y un comprador. Vender es un verbo complicado; implica compromiso, entrega y entusiasmo. Dirigir a los vendedores para obtener mayor rentabilidad y crear una fuerza de ventas adecuada son las primeras líneas de ataque en un mundo cada vez más hostil. Aspiramos a una cultura de ventas profesionales: a una cultura proactiva que considera al servicio como base y que empieza desde la parte más alta; una cultura que se enfoca a metas claras orientadas a los clientes, que realiza compensaciones sensibles y posee un sentido de continuidad que va más allá de los vendedores. Ahora, la palabra vendedor también puede ser un sustantivo complicado, pues requiere de las mismas características que vender. Un buen vendedor necesita estar impulsado por el ego, ser altamente competitivo, generar empatía con la gente y, a veces, hasta ser capaz de leer sus pensamientos.

Juventud, divino tesoro

Tue, 18 Apr 2006 12:57:46 +0200

Los niños y adolescentes actuales -entre 8 y 14 años- no cumplen el mismo perfil que hace unos años y, por tanto, para lograr que acepten una marca ya no es posible comunicarse con ellos como en el pasado. En los viejos tiempos, el "líder del grupo" establecía las reglas básicas y actuaba como un punto de referencia para los seguidores. Ahora, los grupos de adolescentes son como bancos de peces. Si el pez líder desapareciera, el resto seguiría nadando en la misma dirección.

Porque el pez líder no es el que controla el comportamiento del grupo. Lo que genera la dinámica es el "diálogo" entre los peces, que forma una especie de red. Lo mismo ocurre con los adolescentes: es el grupo, como un todo, el que toma las decisiones, a partir del diálogo entre sus miembros. Antes, para conectarse con un grupo de jóvenes bastaba con identificar al líder, puesto que era el que pautaba los movimientos del resto; ahora, la conducta grupal no está determinada por una persona, sino por varias, o incluso por la mayoría.

El Marketing que viene

Mon, 17 Apr 2006 18:02:58 +0200

“Estamos en la era del Marketing inverso. Hoy son los clientes los que dicen cuánto están dispuestos a pagar, qué publicidad verán y hasta diseñan y personalizan el producto”

“Si no somos primeros o segundos, no pertenecemos a ese mercado”, decía Jack Welch, presidente de General Electric. Hay que analizar qué aporta el cliente y cuántos recursos le dedicamos. Se debe dar más a los mejores clientes y se puede cobrar una tasa más cara a los malos clientes.

Analizar la mezcla de herramientas de Marketing y la mezcla de clientes para asegurarse de que sea rentable es una tarea vital. Queremos centrarnos en las oportunidades más rentables y deshacernos de los menos favorables. Analizar la mezcla de canales y la mezcla de promoción para ver si las campañas incrementan las ventas también es importante. No estoy en contra de la publicidad masiva, pero creo que no más del 10% de las campañas son muy buenas.

Banca y telcos, a por el segmento latinoamericano

Tue, 11 Apr 2006 18:15:48 +0200

El incremento de la población de origen latino en España y Estados Unidos ha abierto nuevas vías de negocio orientadas a este nuevo perfil de consumidor. Además de la gran distribución, que comercializa desde hace tiempo productos de origen sudamericano, los sectores más activos en el desarrollo de propuestas dirigidas a estos consumidores son la banca y las telecomunicaciones.

En Estados Unidos, donde los latinos representan al 14% de la población, con un poder de compra estimado de 700 millones de dólares, bancos como HSBC o Bank of America están captando clientes con iniciativas originales. Éste último ha lanzado un servicio de transferencias con comisiones bajas y una tarjeta de crédito bilingüe.
Por otra parte, Movistar está promocionando una nueva oferta de servicios integrados bajo el nombre “Mundo Movistar”, dirigida al segmento latino. Consciente del potencial de los 2,4 millones de inmigrantes sudamericanos en España, y de los 65 millones de usuarios con que cuenta en América Latina, ha diseñado una propuesta que ha empezado incluyendo ofertas para la adquisición de terminales prepago entre los países latinos en los que opera, y descuentos en llamadas a Ecuador y Colombia, de donde procede la gran mayoría de los inmigrantes de habla hispana en la Península.

El nuevo "multi-cliente"

Wed, 05 Apr 2006 19:25:08 +0200

Hace algo menos de un mes, el “Marketing Strategy Forum” que se celebra anualmente en Madrid y Barcelona, fue testigo de algunas de las más novedosas ideas sobre el universo de los clientes. De boca de algunos de los mayores expertos en Marketing de dentro y fuera de España escuché nuevas apuestas, estrategias y tendencias, que suponen un “adelanto” de lo que todas las empresas van a tener que plantearse, tarde o temprano.

Una de las conclusiones de este encuentro, planteada concretamente por Telefónica, es que el cliente tradicional de las operadoras de telecomunicaciones ya no es tal. Quiero decir, que poco le queda de “tradicional”. Los servicios ofertados por estas compañías se multiplican al ritmo vertiginoso que marca el mercado, de tal forma que los clientes demandan cada más productos y servicios, pero quieren que estos procedan “llave en mano” y de un solo proveedor. No quieren ni deben entender que los grandes grupos de telecomunicaciones están divididos en grandes empresas distintas, en diferentes áreas de negocio, en diferentes entidades de gestión y servicio...

La Revolución del Marketing Interactivo

Tue, 04 Apr 2006 19:34:00 +0200

Una alternativa innovadora al Marketing masivo comenzó a recibir la atención de
compañías ansiosas por capitalizar las distintas oportunidades que ofrece la nueva tecnología de la información. El objetivo de la política de Marketing —llamada “Marketing One to One” o “Marketing de relaciones”— es brindarle a una empresa la capacidad de tratar a sus clientes como individuos y, de ese modo, desarrollar una relación comercial duradera con ellos.

Cuota de Mercado vs. Cuota de Cliente

¿Por qué es necesario cambiar de una política basada en la cuota de mercado a una basada en la cuota de cliente? Por un lado, los directores de Marketing tradicional afrontan una ola de problemas. Sus clientes potenciales, por ejemplo, están distribuidos en una amplia variedad de audiencias de los medios, al tiempo que se está produciendo un decaimiento de la eficacia de la publicidad. Por otra parte, asistimos a una metamorfosis provocada por la nueva tecnología. Armadas con esta nueva tecnología, las empresas están en condiciones de competir de un modo absolutamente renovado.

En la década de los 80, la competencia se basaba con frecuencia en la calidad de los productos y servicios. Hoy en día, las compañías líderes saben que la calidad de productos y servicios es el requisito mínimo para poder competir y que la calidad de la relación con el cliente es la medida justa del éxito.

Algunas compañías compiten por la cuota de cliente empleando tecnologías de la información para realizar ofertas individualizadas y establecer relaciones de cooperación one-to-one con los clientes. El verdadero éxito del Marketing de relaciones será consecuencia del crecimiento de esta cuota de cliente. Incrementarla no significa únicamente asegurarse de que cada individuo que compra un producto de la compañía esté satisfecho con ese producto, y así continúe comprándolo. También debe implicar cómo hacer para que los productos y servicios de la compañía sean más útiles para los clientes individuales.

Una estrategia de éxito basada en la cuota de cliente requiere que la compañía se dirija a un cliente con alto potencial como un individuo, apunte a sus necesidades e intente persuadir a esta persona a comprar más y más cantidades del producto mientras dure la relación. Las tecnologías de la información hacen posible interactuar con millones de clientes, uno a cada vez, y todos al mismo tiempo.

El colectivo gay apoya a las marcas afines

Sat, 11 Jun 2005 17:42:09 +0200

Tanto en España como en toda Europa, las diferencias entre heterosexuales y homosexuales pueden ser muy importantes a la hora de configurar la oferta de un determinado producto o servicio. Eso se puede deducir de un estudio llevado a cabo en Estados Unidos por Harris Interactive y la firma Witeck-Combs, en el que se refleja que el 70% de los homosexuales valoran las marcas que se destacan por promover la integración laboral de personas de su colectivo, mientras que el 50% se manifiesta leal a aquellas empresas que apoyen causas relacionadas con el movimiento gay.

A la caza de nuevos segmentos

Wed, 01 Jun 2005 12:08:19 +0200

Un grupo de jóvenes se cita a través de correo electrónico y mensajes cortos a sus móviles. Acuden al punto de reunión envueltos en música electrónica, pero no por medios convencionales, sino a saltos por las azoteas de la ciudad, sorteando de manera acrobática todos los obstáculos que se les ponen por delante. Finalmente, subidos a lo alto de un rascacielos, despliegan una enorme pancarta con la que cubren el nombre de una conocida entidad bancaria. El último anuncio televisivo de La Caixa podría ser una acción más orientada a la captación de público juvenil si no fuera porque el spot lanza continuos guiños a un público muy específico, más allá de los meros límites de edad que separan, para muchas empresas, a sus clientes adultos de los más jóvenes.

Correo electrónico, mensajes cortos, ropa deportiva, música electrónica y las siglas LKXA como nuevo acrónimo, en lenguaje “móvil”, de La Caixa identifican a un segmento de población que no existía hace cinco años, pero que se ha desarrollado a la sombra de las nuevas tecnologías. Sin duda, la población joven española es muy extensa, pero el grupo al que apunta la entidad catalana destaca por su interés por las comunicaciones digitales, por la cultura de vanguardia, por expresarse de una manera completamente nueva y, por qué no decirlo, por contar con un cierto nivel de independencia económica que les convierte en objeto de deseo para cualquier banco. Puede que su rentabilidad actual sea baja, pero su potencial futuro es altísimo. ¿Acaso no son los clientes del mañana?

Lo que ha hecho La Caixa en este caso, y que están aplicando con inteligencia muchas empresas, es analizar el mercado con un enfoque distinto al de los patrones de segmentación tradicionales. Se puede diferenciar a los consumidores en función de su ubicación geográfica, o de su nivel de ingresos, e incluso por medio de parámetros culturales. Pero eso no nos servirá más que para empezar la tarea. En un entorno en el que el cliente toma la palabra y plantea sus necesidades, y en el que el creciente abanico de oportunidades le capacita para escoger la oferta que mejor se adapte a sus requerimientos, la personalización e individualización de productos y servicios es la única manera de garantizar la captación y fidelización de los clientes que más interesen a una organización.

La Caixa ha captado el mensaje y ha dejado hablar a sus potenciales clientes del mañana. Como se comunican a través del móvil, les ofrece servicios por SMS; ya que les interesa la música, les facilita la compra de entradas para conciertos en sus cajeros; se conectan a Internet, y la entidad les plantea la posibilidad de acceder a ordenadores portátiles con tecnología WiFi a cambio de una cuota muy flexible. El eslogan de la campaña dice: “Nos has dicho lo que querías, y lo hemos hecho”. Escuchar y saber descifrar el mensaje son dos buenas recetas para el éxito. ¿Está su empresa preparada, como La Caixa, para descubrir los segmentos del futuro?

Impresiones impresionistas

Mon, 14 Mar 2005 14:47:36 +0100

Para una ciudad que presume, con derecho, de ser la primera pinacoteca del mundo, es de rigor organizar exposiciones como la que organizó meses atrás el Museo del Prado, y que tuvo por objetivo ilustrarnos sobre la influencia que ejercieron en un importante impresionista, -que no el mejor para gusto de muchos-, Manet, nuestros más destacados pintores, Velázquez, Goya y El Greco a la cabeza. Ya sé que la exposición pasó hace tiempo, pero me gustaría utilizarla como ejemplo. Ejemplo de lo que no se debe hacer.

Para usted, amante de la pintura, y para usted, aspirante a ello, el Prado es, y debe ser, un santuario. Los devotos de la maravilla que albergan sus paredes, consumimos ávidamente cualquier nueva muestra que nos ofrezca pero, créanme si les digo que lo hacemos por pura devoción y puro masoquismo, porque para el grupo de aspirantes no hay ninguna aventura comparada con visitar una exposición en el Prado. Y me refiero a aventura en el amplio sentido de la palabra y con la definición del diccionario en la mano: “empresa de resultado incierto o que ofrece peligros”.

Estrategias de segmentación de mercado. Cómo maximizar las oportunidades del mercado potencial

Sun, 20 Feb 2005 15:41:52 +0100

Abstract

Desde principios del siglo XX se han aplicado estrategias de segmentación para el diseño y comercialización de la oferta, pero siguen siendo procesos complejos.
La segmentación es el proceso más crítico de la estrategia de Marketing.
La segmentación correcta es aquella que permite detectar y analizar las oportunidades que ofrece el mercado, descubrir los nichos sin atender, conocer los deseos y gustos de los consumidores y adecuar las estrategias comerciales y de marketing.
No basta con segmentar correctamente. Lo importante es, además, gestionar de la manera más adecuada el mercado al que se orienta la oferta.
Los cuatro métodos más comunes de segmentación son la geográfica (en la que los consumidores se diferencian por características de localización), la demográfica (donde lo determinante son los elementos que describen la situación personal del cliente), la psicográfica (en la que se atiende más a los estilos de vida, actividades y focos de interés de los usuarios) y la comportamental (fundada en las características del comportamiento de compra del cliente).
El objetivo de la segmentación no es tener a cualquier cliente en cartera, sino seleccionar una cartera de clientes altamente rentables y prescindir de los que no lo son.

Ya no vale el café para todos. El marketing de masas ha pasado a la historia, porque ningún producto o servicio puede diseñarse para todos los públicos, sea cual sea su origen o situación. La única forma de reducir al mínimo las posibilidades de fracaso pasa por realizar una segmentación adecuada del mercado y gestionar correctamente los grupos de clientes a los que se vaya a orientar la oferta. Se trata, sin duda, de una de las decisiones más críticas de la estrategia de marketing.

1. La segmentación: un proceso de cambio constante

Segmentar es uno de los conceptos más veteranos y desconocidos del mundo de los negocios. De su importancia y valor se dio cuenta, hace casi un siglo, Alfred P. Sloan, mítico presidente de la multinacional General Motors. A él le corresponde la puesta en marcha de uno de los primeros modelos de segmentación de la Historia[i].

Consciente de que no todos los norteamericanos compraban coches de la misma forma, Sloan puso todo su empeño en segmentar el mercado automovilístico de Estados Unidos para adecuar la oferta a los grupos de potenciales consumidores. Lo consiguió. El que fuera uno de los directivos más destacados de la industria estadounidense logró implantar un sistema de precios determinado en función de los segmentos de público. De esta forma, Sloan dio con una de las claves para adelantarse a la por entonces omnipresente Ford Motor Company.

Desde esos primeros albores hasta nuestros días, las estrategias de segmentación se han ido afinando y perfeccionando. Sin embargo, los principios básicos que rigen esta disciplina del Marketing no han variado tanto a lo largo del tiempo. Al fin y al cabo, si se entiende por segmentar el hecho de dividir el mercado en diferentes grupos de clientes, de características similares, a los que dirigir la oferta de productos y/o servicios de una empresa, los desafíos de hace años no distan mucho de los actuales.

El trabajo que Sloan aplicó a su mercado potencial para distinguir cuáles eran los distintos grupos de usuarios es, en resumen, el mismo que llevó a cabo Daimler-Chrysler para reflotar el Smart, el pequeño vehículo presentado en 1998 y destinado a convertirse en el vehículo urbano de las clases sociales medias-altas. Los errores en la segmentación se corrigieron al detectar que su fuerza no estaba en su exclusividad, sino en la detección de nuevos comportamientos de consumo, como es la aparición de un segmento de mercado no tan movido por la conducción en carretera, como por coches maniobrables, de bajo consumo, fáciles de aparcar en ciudades de tráfico elevado, y asequibles.

Los métodos más conocidos de segmentación se han agrupado en torno a cuatro grandes grupos: los geográficos, los demográficos, los psicográficos y los comportamentales. Ninguno constituye un concepto cerrado e inalterable, sino que a ellos se van sumando continuamente nuevas combinaciones, estrategias cruzadas y variaciones que enriquecen continuamente lo que constituye uno de los aspectos más críticos del Marketing, y del que depende en buena medida el éxito o el fracaso de una organización.

Por todo ello, algo sobre el papel tan simple es sumamente complejo si se desconoce por dónde empezar y cómo llevar a cabo un proceso de estas características. No es lo mismo conocer un mercado para acceder a nuevos clientes, que tratar de profundizar con más detalle en la cartera de clientes para, en función de los datos internos de que disponemos y la información que nos proporcionan al cruzarla con otras fuentes externas, descubrir de qué manera aumentar el beneficio por cliente, detectar a los más rentables y desarrollar estrategias de fidelización que nos permitan retener a estos últimos y prevenir su riesgo de fuga, o “churn”.

El tipo de cliente también determinará de manera significativa el proceso de segmentación. Aunque lo más habitual es el caso de los consumidores finales (“consumer market”), es preciso tener en cuenta que las variables de segmentación experimentan cambios cuando se trata de mercados “business to business” (B2B).

El auténtico desafío, por lo tanto, no es simplemente determinar si segmentar o no, puesto que la mayoría, aunque sea de manera inconsciente, lo hace. El verdadero reto es el de segmentar con éxito, es decir, no sólo identificar segmentos, sino saber gestionarlos, estableciendo planes de marketing diferenciados para cada segmento.

Caso Usuario: iPod para todos los gustos

Sun, 20 Feb 2005 11:46:06 +0100

Una de las empresas más innovadoras en el campo de las tecnologías de la información ha sido Apple. Buena parte del mérito acumulado en las últimas décadas corresponde al genio de su co-fundador y CEO, Steve Jobs, uno de los grandes maestros mundiales del marketing y la segmentación.

Steve Jobs, CEO de Apple (foto: Moshe Brakha, cortesía de Apple)

Lo que ha cambiado la imagen de la compañía en su historia reciente ha sido el éxito de su gama de reproductores portátiles de música digital, iPod. El éxito de ventas del producto ha sido tal que el nombre del mismo ya se ha convertido en un sinónimo de reproductor MP3. A finales de 2004, la empresa había vendido más de 10 millones de unidades en todo el mundo, 4,58 millones sólo en el último trimestre de ese año.

¿Dónde reside el secreto del iPod? Al igual que en el caso los ordenadores iMac, el iPod no seduce sólo por contar con una notable tecnología, sino por su aspecto. De un diseño impecable, el dispositivo ha conectado más con las emociones y sentimientos de sus usuarios que con sus conocimientos de informática y música digital. El iMac descubrió que, si los “early adopters” y los “geeks” de la informática reparan antes en las prestaciones que en la estética, también existía otro grupo importante de usuarios potenciales para los que la belleza del objeto y su extrema sencillez de uso (enchufar y listo para usarse) representaba la llave para abrir su interés por la tecnología.

El iPod es ahora un icono de la innovación. Está marcando tendencia, y para muchos de sus usuarios es un símbolo de status social. Con gran inteligencia, Apple presentó en 2004 el iPod Mini, más pequeño que su hermano mayor, pero más barato y disponible en múltiples colores. En enero de 2005, la empresa anunciaba el Shuffle, un iPod de menor capacidad, muy económico, poco más grande que un paquete de chicles, y sin pantalla. Las canciones no se seleccionan, sino que aparecen de manera aleatoria, de ahí el nombre del dispositivo. Haciendo de la necesidad virtud, transformando una potencial carencia en la emoción de lo imprevisto, Apple ha vuelto a dar en el clavo... como lo demuestra el fulminante agotamiento del Shuffle en el mercado y como lo demuestra, también, el recientísimo éxito del nuevo “Mac mini”, agotado nada más lanzarse, para mayor gloria del mago del marketing, Steve Jobs.

Shoot’em up Marketing

Tue, 01 Feb 2005 10:57:53 +0100

Las consolas ya no son un juego de niños. El mundo de los videojuegos ha roto con todos los estereotipos que los asociaban a usuarios jóvenes, tecnoadictos y solitarios para abrirse paso entre un nuevo grupo de consumidores que nada tiene que ver con el mercado de hace una década. Asistimos al apasionante nacimiento de un nuevo segmento.

“GTA: San Andreas” para PlayStation 2. Si este nombre no le dice nada, tal vez deba revisar sus conocimientos de la actualidad de marketing. Se trata del videojuego más vendido en España en 2004. Polémico como pocos gracias a su violenta trama, no ha dejado indiferente a nadie, ni siquiera a los que no se lo han comprado. Sin duda es un producto que, como bien se advierte en su carátula, no está recomendado para menores de 18 años. Y a pesar de esa limitación de edad, ha batido todos los récords en Navidades. ¿Será que existe una nueva generación de “gamers” que no coincide con los esquemas tradicionales?

Nuevos perfiles, nuevo marketing

Wed, 03 Nov 2004 16:50:28 +0100

Sumidos en la marea de datos e informes de las más prestigiosas fuentes que nos sepultan a diario, los directivos omitimos, a menudo, la información más obvia. Ésta se encuentra, muchas veces, ahí cerca, a nuestro alcance. Recientemente, cayó en mis manos, gracias a la prensa diaria, los datos del último censo del INE. El titular recogía el hecho de que, a finales de este año, seremos 43 millones de españoles.
Deteniéndome en la información aportada por el censo, descubrí auténticas joyas, que muchos de los sesudos informes que recibo periódicamente no habían sido capaces de revelarme.

NH Hotels: la conquista internacional

Wed, 29 Sep 2004 20:47:56 +0200

Ficha técnica

Empresa: NH Hotels

Objetivos

Desarrollar la estrategia de segmentación para la expansión internacional de 200 hoteles en 17 países diferentes, logrando los mejores resultados con enfoques "locales" para cada mercado. Paliar, además, los efectos de la caída de la ocupación hotelera a raíz del IIS.

Solución

Creación de un modelo de segmentación por tipo de cliente: particulares, empresas y agencias. Este modelo permite asignar a cada cliente su valor potencial y diferenciar mercados geográficos, de manera que la estrategia de marketing se personaliza al máximo.

Marketing en el "SoHo"

Wed, 08 Sep 2004 19:09:49 +0200

El moderno y elitista Soho neoyorquino es un barrio que hereda su nombre de la contracción resultante de “South of Houston”, una zona deprimida hace años, que el interés y empeño de los artistas que allí se instalaron logró sacar de la marginación. Mucho menos conocida, existe otra acepción del término ‘SoHo’: bajo esta apelación, los profesionales del márketing agrupamos al segmento Small Office, Home Office, que incluye básicamente a profesionales y autónomos.

En España, cerca de tres millones de personas conforman este segmento. Estos trabajadores, que representan a más del 20% de los afiliados a la Seguridad Social, deben enfrentarse todos los días a situaciones en las que reciben el “no” por respuesta dado el perfil de presunta “peligrosidad” con el que se les califica automáticamente por carecer de un “perfil estable”. Para la mayoría de ellos, solicitar una hipoteca a un banco es poco menos que una misión imposible, sea cual sea su nivel de ingresos. Asimismo, pocas veces reciben de las grandes compañías el trato que sí merecen las empresas en lo que se refiere a tarifas, descuentos y ofertas específicas, aunque por volumen de negocio y, sobre todo, por valor, puedan situarse a la misma altura.