DAEMON QUEST - Marketing Científico

A LA CAZA DE NUEVOS SEGMENTOS

Fri, 25 May 2007 09:51:55 +0200

El lenguaje móvil, que también se ha extendido a foros y “chats” en Internet identifica a un segmento de población que no existía hace cinco años, pero que se ha desarrollado a la sombra de las nuevas tecnologías. Sin duda, la población joven europea es muy extensa, pero existe un grupo muy amplio que se define por su interés por las comunicaciones digitales, por la cultura de vanguardia, por expresarse de una manera completamente nueva y, por qué no decirlo, por contar con un cierto nivel de independencia económica que les convierte en objeto de deseo para cualquier compañía. Puede que su rentabilidad actual sea baja, pero su potencial futuro es altísimo. ¿Acaso no son los clientes del mañana?

Muchas empresas están logrando analizar el mercado con un enfoque distinto al de los patrones de segmentación tradicionales. Se puede diferenciar a los consumidores en función de su ubicación geográfica, o de su nivel de ingresos, e incluso por medio de parámetros culturales. Pero eso no nos servirá más que para empezar la tarea. En un entorno en el que el cliente toma la palabra y plantea sus necesidades, y en el que el creciente abanico de oportunidades le capacita para escoger la oferta que mejor se adapte a sus requerimientos, la personalización e individualización de productos y servicios es la única manera de garantizar la captación y fidelización de los clientes que más interesen a una organización.

Los distintos modelos de segmentación de mercados pueden utilizarse de manera conjunta para distinguir nuevos grupos sociales, tomando como base aspectos tan poco tangibles como los valores o los comportamientos ante determinados estímulos o situaciones. Es lo que hace la metodología VALS (“Value Attitude and Life Style”), que permite distinguir hasta ocho grupos diferentes de consumidores, atendiendo a sus ideales, logros y mecanismos de expresión diferenciados.

Los resultados pueden ser de los más sorprendente, pero no puede negarse que este tipo de técnicas han permitido describir, de una manera acertada e inteligente a los distintos grupos que nacen y se desarrollan en un mercado; así sucedió en su momento con los “yuppies” (jóvenes urbanos, preocupados por el dinero y poco comprometidos con la cultura y el entorno) y los “BoBos” (burgueses bohemios, de clase alta pero alejados del conservadurismo de grupos con similar nivel de renta). ¿Qué decir de los “DINKIES” (Double Income No Kids, parejas sin hijos en las que ambos cónyuges trabajan) o los “LATs” (Live Apart Together, parejas que viven en casas diferentes)?

LA FÁBRICA DE OPORTUNIDADES

Fri, 25 May 2007 09:41:27 +0200

¿Está seguro de controlar a sus vendedores? ¿Se ha parado a pensar si su fuerza de ventas está al servicio de los resultados de la compañía o... es más bien su compañía la que está al servicio de su red comercial? En según qué sectores –farmacia o telecomunicaciones, por citar tan sólo dos ejemplos-, la fuerza de ventas constituye una partida presupuestaria de enorme calado. En ocasiones, puede llegar a absorber hasta el 30% de la facturación de una compañía, lo que explica que, de un tiempo a esta parte, una optimización de su gestión se haya vuelto absolutamente crítica.

Los guardianes del océano azul

Thu, 29 Mar 2007 12:14:43 +0200

El Nuevo Marketing

Los guardianes del océano azul

De la observación que las mentes creativas de Sony hicieron de aquellos jóvenes que, en los años 80, paseaban por la calle con aparatosos y ruidosos radiocassettes nació la genial y revolucionaria idea del walkman. La gente pedía a gritos llevarse la música consigo y Sony dio en la diana, catapultándose a lo que sigue siendo hoy: un gigante mundial. Las grandes ideas de negocio no distan mucho de esas chispas que iluminan a los inventores, dando lugar a geniales e históricos avances científicos.

Cómo utilizar la ciencia para encontrar nuevos clientes

Mon, 05 Mar 2007 10:02:22 +0100

Os adjunto un reportaje publicado en la contraportada de Cinco Días, en el que explica cómo se pueden utilizar técnicas pertenecientes al campo de la ciencia para mejorar el marketing de las empresas. Espero que os guste.

Las consultoras crean innovadores técnicas de análisis de datos para mejorar la estrategia comercial.

Alfonso Simón. Madrid.

Un comprador paga su nuevo televisor con la tarjeta Visa de Bankinter. Al cabo de unos segundos le llega un sms al móvil preguntándole si quiere financiar la compra. ¿Cómo es posible? Pues es una estrategia de marketing enfocada al cliente que ha contado para su preparación con un análisis científico- en este caso de técnicas de mercado- en la consultora española Daemon Quest.

Las cuentas claras

Mon, 17 Apr 2006 20:19:17 +0200

Cada vez más presionados por obtener resultados, los profesionales de los departamentos de Marketing deben asignar presupuestos cada vez más ajustados de la manera más eficiente posible, prestando atención al retorno sobre la inversión, revitalizando las prácticas clásicas y desarrollando, a la vez, nuevas habilidades.

Es hora de asumir que la cúpula directiva de las empresas desconfía del Marketing. La misión de este área de negocio ha sido vista tradicionalmente como un soporte táctico a las ventas, pero nunca con un enfoque estratégico. En tiempos de crisis, el departamento de Marketing suele ser de los primeros en cobrar el precio de los ajustes –luego, su contribución al crecimiento empresarial no está asumida como debiera ser- y son muy escasos los cargos de Marketing que tienen asiento en los Consejos de Administración.

A los responsables de ese departamento les resulta fácil argumentar por qué necesitan un presupuesto de 1 millón de euros, y suelen encontrarse con problemas cuando deben mostrar los resultados de sus estrategias, tanto en materia de aumento de las ventas como en lo que respecta a la rentabilidad. Y los directivos, presionados por los accionistas y por una competencia crecientemente feroz, les exigen que rindan cuentas. ¿Cómo conseguir que el Marketing arroje resultados cuantificables? ¿Cómo lograr que los departamentos de Marketing sean considerados con la misma confianza, respeto y enfoque estratégico que el resto de áreas de las empresas?

Es hora, por tanto, de que la gente de Marketing tenga muy en cuenta la marcha de las finanzas de la compañía y haga esfuerzos serios y tangibles para incrementar su productividad. Si le presta la debida atención al retorno sobre la inversión, podrá hacer un uso más eficiente del presupuesto. Y, si logra ese desafío, el Marketing dejará de ser un arte intuitivo para convertirse en una ciencia de precisión.

La Innovación es la verdadera solución

Tue, 04 Apr 2006 19:39:08 +0200

Implantar la política de reducción de costes en las empresas no ha sido un proceso sencillo. Ninguna empresa puede jactarse de haberlo disfrutado. Pero estoy de acuerdo con Bill Dahlberg, presidente y CEO de The Southern Company. Dahlberg está al frente de una revolución en su gigantesca empresa de servicios públicos eléctricos. La empresa es demasiado “pesada” y Dahlberg ha asumido el rol de “dietista”. Él reconoce que los recortes sólo sirven hasta cierto punto. Y ese punto no lleva muy lejos.

Reducir costes no siempre es la solución

También los analistas de la calle se están volviendo escépticos frente a la reducción de costes como solución total. Afirman que, a la larga, la verdadera “bottom line” es la “top line”. La mejora de las ventas a través de nuevos productos y la idea de la innovación como motor de crecimiento son los auténticos pasaportes para el crecimiento. Mientras que los costes relativos tienen que ser mantenidos bajo control y la “grasa” reducida a un mínimo, son los “constructores ” los que, a largo plazo, van a cosechar los beneficios de Wall Street. Reducir puestos de trabajo es una tarea dura y difícil. Para crear puestos de trabajo se requiere, sin embargo, genialidad.

El abismo del cambio que afronta el mundo de los negocios es del tamaño del Gran Cañón del Colorado (y algo más). Son muchas (demasiadas) las empresas (y los individuos) que intentan salvar ese abismo no en dos, sino en 22 saltos. (Aunque, cuando no se ha podido salvar de uno solo, realmente ya no importa la cantidad de saltos.) La mejora constante en busca de la perfección es admirable... hasta cierto punto. Pero llega un momento, a veces antes de lo imaginado -sobre todo en estos tiempos de “Six Sigma” (seguro que usted recuerda el estándar de calidad realmente alto, popularizado por Motorola con este nombre, que sólo acepta 3,4 defectos por cada millón de partes)- en que buscar la perfección por la perfección misma, puede constituir un error catastrófico.

La devoción por la calidad es cuestionable

“El incrementalismo es el peor enemigo de la innovación”. Recuerdo cuando leí por primera vez esta frase de Nicholas Negroponte. La subrayé. Minutos después, la volví a leer. Algunos días más tarde la leí nuevamente, y me detuve en ella largo tiempo. Creo que su idea es de profunda importancia. Nuestra devoción por la calidad, el haber adoptado la idea japonesa del “kaizen” es decir, que cada uno es responsable de hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer, constituye una de las flechas más largas y puntiagudas que hemos incorporado al arsenal de la competitividad en los últimos 25 años.

Y sin embargo, lo que Negroponte quiere decir es que, si uno dedica cada hora que pasa despierto y abocado a hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer (¡una idea buenísima!), entonces, necesariamente, no se dedica cada minuto a trabajar en la reinvención de lo que se hace, recreándolo una y otra vez.

Innovación vs. Calidad total

Entre los dos conceptos se genera una tensión. El uno es lo opuesto de lo otro. Tengo miles (bueno, en realidad son 30.000) citas o expresiones. Sería fantástico si las pudiera publicar todas. En general, me resulta notablemente difícil elegir con precisión absoluta la que mejor ilustra mi mensaje. Pero, en este caso, lo he logrado. Se trata de las dos citas siguientes: “La única ventaja competitiva permanente surge de ganar en innovación a la competencia” y “En el nuevo régimen, la riqueza proviene directamente de la innovación y no de la optimización; vale decir que la riqueza no se genera perfeccionando lo conocido, sino captando imperfectamente lo desconocido”.

Es de lo más extraño. Si uno se dirige al sector “libros de negocios” de cualquier librería medianamente importante, se encuentran docenas de libros dedicados al TQM o sea, a la Calidad Total. Docenas más tratan sobre la formación de equipos de trabajo. Y existen otros tantos sobre reingeniería. ¿Qué pasa con la innovación? En lo que respecta a ese tema, los estantes están prácticamente vacíos. ¿Por qué? Sinceramente, no lo sé.
La búsqueda de la ventaja competitiva es igual a la innovación. De eso estoy convencido. Espero (desesperadamente) poder convencerlo a usted.

(P.D.: Hará tanto por su carrera personal como por la vitalidad de su Departamento...)

Customer Intelligence: el cerebro del CRM

Tue, 20 Sep 2005 11:29:57 +0200

Conocer a los clientes es, sin duda, la clave del éxito de una empresa. Y es por ello por lo que las diferentes técnicas que ayudan a realizar una gestión adecuada y una investigación profunda sobre ellos se están generalizando en el mundo empresarial. El CRM ha sido un primer paso, pero el customer intelligence, o inteligencia de clientes, puede ir mucho más allá y convertir en éxito seguro una investigación que, de otra manera, se queda excesivamente pobre.

Mientras que la mayoría de las compañías están obsesionadas, a día de hoy, con encontrar la verdadera clave de los indicadores de comportamiento de sus clientes y sus proyectos de márketing, lo cierto es que no existe, como tal, un camino correcto para medir la salud de las relaciones con los clientes. Algunas compañías optan por confiar en un puñado de ratios para medir, por ejemplo, el grado de satisfacción que alcanza su clientela y su cuota de mercado. Otras, prefieren otro comportamiento que también es frecuente, como es realizar un profundo análisis de los detalles que indican cómo un cliente ha llegado a convertirse en un comprador fiel.

Dentro de esta incansable búsqueda, el CRM se ha convertido en una de las herramientas de uso más generalizado. Pero sea cual sea el tipo de medición y el nivel de detalle que se aplique, el customer intelligence (inteligencia de clientes), o, lo que es lo mismo, establecer claros baremos y una asequible medición de las iniciativas y la forma de comportarse de los clientes, es esencial para el éxito del CRM. Después de todo, si no puedes definir dónde estás yendo es terriblemente difícil saber si has alcanzado o no los objetivos perseguidos. Las siguientes preguntas puede ayudar a las empresas a definir el camino adecuado para lograr este complejo objetivo.

Inteligencia Ciudadana o Espionaje Sofisticado

Thu, 01 Sep 2005 13:26:27 +0200

Dicen que el que olvida su propia historia está condenado a repetirla, y por desgracia, son muchos los acontecimientos que no nos gustaría vivir dos veces. La historia de cada uno de nosotros se escribe día a día, en cada uno de nuestros actos, y cada vez es más habitual que quede constancia de ello por escrito o mediante bases de datos. Sucede cuando pagamos con tarjeta de crédito en el supermercado, cuando realizamos una transferencia a través de Internet o cuando la cámara de un radar de la Guardia Civil nos fotografía circulando a más velocidad de la permitida.

Las tragedias del 11-S, del 11-M y los atentados del 7 de julio en Londres han vuelto a poner sobre la mesa cuestiones básicas sobre la información de los ciudadanos y cómo utilizarla adecuadamente para prevenir situaciones similares, o reconstruir los hechos para descubrir a los culpables. Gobiernos de todo el mundo han comprendido los beneficios que tendría para ellos aplicar inteligencia al análisis de los datos. Sobre esto, el mundo de la empresa ha sido pionero en la aplicación de estas técnicas de Inteligencia de Clientes. En la medida en que una empresa sea capaz de almacenar y gestionar con acierto los datos generados en su relación diaria con el cliente, podrá actuar de una manera más óptima hacia él, ofreciéndole el trato y la atención que demanda, y anticipándose a su comportamiento futuro.

Inteligencia de Clientes

Fri, 10 Jun 2005 21:17:57 +0200

El “Customer Intelligence”, o inteligencia de clientes, es un conjunto de técnicas de análisis que convierten los datos en bruto de las empresas en información científica preparada para la toma de decisiones. Dichas técnicas se pueden aplicar a cualquier sector de actividad, tanto online como off line y pretenden ayudar a las empresas a vender más y mejor a través de un principio muy simple: para mejorar las ventas es imprescindible conocer y poder tratar de forma diferenciada y con profundidad a los clientes. Detrás se esconde un sofisticado entramado tecnológico que hace uso de las más potentes herramientas del mercado.

Todo se estructura en un proceso en el que el primer paso lo componen los informáticos. Obviamente, son expertos en tecnología y su función consiste en recoger toda la información en bruto y agruparla en bases de datos gigantescas. Son las personas encargadas de evaluar las distintas herramientas informáticas con que trabaja la empresa, de hacer que el engranaje de toda la maquinaria funcione. Las fuentes de información son variadas: tanto bases de datos del mercado como la información contenida en los distintos departamentos de los clientes: desde contabilidad, hasta márketing, pasando por los call center y todos aquellos que tengan datos sobre los clientes.

Cuando ellos han terminado, entran en funcionamiento los estadísticos. Su trabajo consiste en analizar toda la información contenida en las bases de datos en bruto y buscar perfiles y modelos de comportamiento, patrones ocultos en la información. Trabajan con fórmulas que se denominan algoritmos. Un ejemplo: una compañía puede tener información dispersa en facturas, reclamaciones de los clientes a través del call center, anotaciones de un comercial, etc pero no la ha cruzado nunca y, al hacerlo, puede descubrir que cada vez que un cliente tiene que protestar tres veces seguidas por un servicio y no obtiene una satisfacción, su paso siguiente va a ser abandonar al proveedor y buscar otro; es un cliente con riesgo de marcharse. Por los patrones de comportamiento, los estadísticos pueden predecir qué clientes se encuentran en esta situación.

El tercer paso corre a cargo de los Matemáticos. Ellos son quienes convierten la información que han elaborado los estadísticos en una conclusión. Es decir, interpretan las complejas fórmulas de manera que sean fáciles de entender para todo el mundo. Son algo así como traductores y culpables de los modelos de conocimiento: matrices de decisión donde la información está ordenada y resulta asequible.

Los geógrafos intervienen en el último escalón. Su misión consiste en poner toda la información que les facilitan los matemáticos en un soporte cartográfico, de tal manera que un cliente pueda ver, no solamente un análisis de dónde están sus clientes potenciales, sino situarlo en un mapa concreto de una ciudad concreta o de un pueblo o de un país.

Para el cliente todo ese complejo sistema se transforma en un servicio asequible y sencillo. Toda esta información aparece resumida de una forma clara y concisa a través de un portal de Internet donde cualquier directivo puede visualizar su empresa y la información que generan sus clientes de forma sencilla y con datos absolutamente fiables.

A través de un soporte informático sencillo de manejar por Internet o portal de Inteligencia de Clientes, el cliente accede a una completa base de datos en la que encuentra soluciones rápidas a sus decisiones estratégicas más importantes y puede convertir los puros datos estadísticos en conocimiento e inteligencia sobre los clientes y el mercado.

Pinchando en uno de los links de su portal, que se actualiza en tiempo real, puede obtener un mapa visual perfecto de su situación en todos los sectores de actividad que son fuertes en cada provincia española, o una lista con los nombres de los clientes que sólo compran de forma esporádica, o un gráfico con la evolución de las ventas de cualquiera de sus oficinas... en fin, un arma de un poder ilimitado que siempre se encuentra disponible.

Marketing a ciencia cierta

Fri, 01 Apr 2005 11:01:49 +0200

Todos recordarán los efectos devastadores que el “Huracán Frances” causó el año pasado en los países del Caribe y los estados del sureste estadounidense. Cuando “Frances” se disponía a arrasar las costas de Florida, miles de personas se afanaban en predecir los efectos del huracán, en prevenir al máximo su impacto y en organizar toda la ayuda posible. Estas personas no sólo servían a la policía estatal, el FBI, hospitales y centros meteorológicos... Aunque parezca increíble, muchas de ellas trabajaban en el inmenso departamento de análisis de datos de Wal-Mart, el gigante mundial por antonomasia de la gran distribución.

Wal-Mart: todo lo que usted quiso saber de sus clientes y no se atrevió a preguntar

Mon, 21 Mar 2005 12:48:13 +0100

Incluso quien no ha puesto nunca el pie en Estados Unidos sabe qué es Wal-Mart. El gigante mundial de la gran distribución por antonomasia se ha transformado en ejemplo paradigmático del conocimiento del cliente... y no en vano. Algunas cifras que hablan por sí solas:

Los ingresos de la compañía en 2004 rondaron los 280.000 millones de dólares.
El récord de ventas en un solo día de Wal-Mart se sitúa en 1.700 millones de dólares.
La compañía cuenta con una red de más de 4.300 establecimientos de distinta índole y unos 220 centros de distribución.
Más de 100 millones de clientes visitan alguno de los establecimientos Wal-Mart cada semana.

Los analistas son unánimes: la piedra angular sobre la que descansa el éxito de Wal-Mart es el conocimiento exhaustivo de sus clientes. La compañía cuenta, de hecho, con una de las mayores bases de datos civiles del mundo, que le permite no sólo conocer al dedillo quiénes son y cuáles son los hábitos de sus clientes, sino, lo que es casi más importante, predecir sus necesidades y comportamientos.

Cuando, el año pasado, el huracán Frances se disponía a arremeter contra las costas de Florida tras arrasar varios países caribeños, Wal-Mart utilizó toda la información que había acumulado sobre el comportamiento de sus clientes tras el paso del anterior huracán Charley y descubrió, de esta forma, que más allá de los productos de demanda previsible (linternas, herramientas, alimentos de primera necesidad, etc), sus técnicas de “Data Mining” detectaban un drástico aumento del consumo de cerveza en las zonas potencialmente afectadas. ¿Miedo de la población, tal vez? Probablemente. Lo importantes es que la compañía dio la orden de redoblar el suministro de cervezas en las zonas “sensibles” y acertó de lleno, con un aumento de las ventas y cero problemas de stock. Éste es sólo un ejemplo más del impresionante uso que Wal-Mart hace de sus sistemas de almacenamiento, análisis y predicción de la información[i].

Con cerca de 460 terabytes almacenados en su gigantesco Data Warehouse, Wal-Mart posee información sobre una considerable porción de Estados Unidos: seguridad social, permiso de conducir, créditos bancarios... pocos datos escapan a la mirada del “Gran Hermano americano”. Con la simple introducción del número del Documento de Identidad o de teléfono móvil, Wal-Mart es capaz de extraer decenas o centenares de datos asociados a un cliente en cuestión.

Esta exhaustiva apuesta por el conocimiento minucioso del consumidor permite a Wal-Mart actuar tanto en el “front-office” (colocando sus productos y servicios de forma estratégica en los establecimientos), sino en el “back-office” (afianzando una de las más eficientes gestiones de stock del sector).

La política de fidelización de Wal-Mart es de las más ambiciosas del mundo. La compañía agrupa a sus socios en el Sam’s Club, un grupo que reúne no sólo a los clientes más fieles, sino a más de 500 establecimientos del mismo nombre repartidos por todo Estados Unidos, sólo accesibles para los socios, y con precios extremadamente competitivos. La agresividad de Wal-Mart es tal, y su poder informativo tan descomunal, que llega a sondear a las pequeñas tiendas de alimentación de barrio para que formen parte de este club y adquieran productos a bajo coste, para luego revenderlos con un precio final sustancialmente mayor.

Aunque algunas voces se han alzado ya contra la inmensa potencia que Wal-Mart acumula en el conocimiento del consumidor americano medio, es indudable que la compañía se ha consolidado como uno de los mayores expertos mundiales en el análisis de grandes cantidades de información... ¿Alguien adivina porqué Wal-Mart ha decidido entrar en China?.

Customer Intelligence. Gestión avanzada de clientes

Mon, 21 Mar 2005 11:02:17 +0100

Abstract

El Customer Intelligence o Inteligencia de Clientes es un desafío aún pendiente en demasiadas organizaciones, que desconocen el potencial de crecimiento de sus clientes actuales.
Antes de plantearse el lanzamiento de nuevos productos y servicios y, por consiguiente, la segmentación del mercado potencial, cualquier compañía debe preguntarse si no es más efectivo y competitivo analizar y explotar las posibilidades de su mercado actual.
Desarrollar una acertada gestión de clientes es crítico para optimizar las oportunidades de cross-selling, up-selling y fidelización.
El criterio sobre el que debe basarse cualquier gestión avanzada de clientes es el valor: tanto el valor actual como el valor potencial.
La aplicación de técnicas de Customer Intelligence permite incrementar el valor potencial del cliente de forma geométrica.
Uno de los máximos objetivos de la gestión avanzada de clientes es contribuir a cuantificar el “customer equity” de la compañía; a “monetizar” el valor neto de su cartera de clientes.
Técnicas analíticas como el Data Mining (minería de datos), utilizadas comúnmente en los ámbitos científicos, son básicas en el análisis de la cartera de clientes.
Una acertada inteligencia de clientes facilita las estrategias de carterización, es decir, la correcta asignación de los recursos humanos y financieros; de las acciones de marketing y comercial; y de los canales de venta adecuados a los segmentos de clientes adecuados.

¿Por qué lanzarse a la conquista del mercado potencial, con la inversión en recursos que requiere, cuándo aúno se han explotado las inmensas capacidades de los clientes actuales? La gestión avanzada de clientes, agrupada bajo los términos Customer Intelligence o Marketing Intelligence, proporciona un conocimiento exhaustivo de la cartera de clientes y está barriendo entre las compañías con un elevado número de usuarios. Sus beneficios son claros: optimiza costes, eleva el nivel de satisfacción y fidelización del usuario, permite vender más y mejor y favorece una maximización de los canales y estrategias de venta.

1. El Nuevo Marketing se basa en la gestión diferenciada de segmentos

Gigantes de la distribución, como Wal-Mart; entidades financieras tan globales, como American Express o Mastercard; aseguradoras tan poderosas como Lloyd’s; colosos del software y el e-business, como IBM o Microsoft; aerolíneas como Iberia o British Airways, y operadores de telecomunicaciones como AT&T o la propia Telefónica poseen varios millones de clientes en todo el mundo. ¿Cómo hacen compañías de este perfil para conocer a todos sus usuarios? ¿Cómo se organizan para saber quiénes son y qué necesitan clientes cada vez más exigentes, conocedores del mercado y dispuestos a cambiar de proveedor con progresiva facilidad? La Inteligencia de Clientes se impone como solución obligada para todas aquellas empresas que quieran saber quiénes son, cómo se comportan y qué demandan los consumidores que confían en ellas.

Si, desde hace ya muchos años, la segmentación del mercado potencial es una disciplina conocida y perfeccionada por los profesionales del Marketing y Ventas, la segmentación y el profundo conocimiento de la cartera de clientes, es un reto aún pendiente en demasiadas organizaciones. Analizar minuciosamente quiénes son nuestros clientes actuales es clave en la retención y fidelización de los que más nos interesan; en la aplicación de estrategias de cross-selling y up-selling –es decir, la posibilidad de ofrecer a clientes actuales nuevos productos y servicios de la compañía, en función del conocimiento exhaustivo de sus necesidades-, la optimización de costes y en la prevención de fuga a la competencia.

La gestión avanzada de clientes, que Daemon Quest ha popularizado en España bajo los términos Customer Intelligence o Marketing Intelligence, persigue el crecimiento inteligente de la compañía al menor coste posible; lo que supone una ventaja competitiva irrefutable en el entorno tan cambiante en el que se mueven nuestras empresas. ¿Por qué lanzarse a segmentar el mercado potencial, a descubrir nuevos segmentos y nuevas necesidades, a arriesgarse con el lanzamiento de nuevos productos y servicios –con la inversión de recursos humanos y financieros que exige- cuándo aún no hemos extraído todo el potencial de nuestra propia cartera de clientes? “Empezar por casa” es, por llana que parezca, una de las principales premisas que subyace bajo la gestión avanzada de clientes; una disciplina que coloca al usuario en el corazón mismo de las estrategias de crecimiento empresarial.

La rentabilidad de retener a aquellos clientes más estratégicos frente a captar nuevos usuarios es evidente: un reciente estudio elaborado por Daemon Quest demuestra que mantener satisfecho en cartera a un cliente actual cuesta entre cinco y quince veces menos que conseguir a un nuevo cliente[i].

Harrah's apuesta por el Customer Intelligence y gana

Mon, 21 Mar 2005 09:37:00 +0100

Ante la progresiva caída de márgenes, Harrah’s Entertainment, una de las empresas pioneras del sector y hoy líder absoluto de esta industria, decidió abandonar la política de marketing directo, publicidad y promociones indiscriminadas que estaban llevando a cabo ferozmente sus competidores, para detenerse, tomar tiempo y analizar pausadamente el perfil de sus clientes actuales, a los que, como el resto de la competencia, estaba en riesgo permanente de perder. Harrah’s Entertainment nadaba, como sus rivales del sector, en una marea de datos que la hacía imposible una aproximación a la realidad de sus usuarios. Había creado un programa de puntos, que le permitía conocer algunos datos sobre sus clientes mediante tradicionales técnicas de fidelización, pero no era capaz de distinguir cuáles eran sus clientes más rentables; aquellos en los que merecía centrar sus esfuerzos de retención y oferta de nuevos productos y servicios, en un acuciante contexto de crisis.

High-Tech Marketing. La nueva era del Marketing científico

Sat, 12 Mar 2005 10:40:16 +0100

Abstract

Los directivos Comerciales y de Marketing están desbordados por la información sobre sus clientes reales y potenciales.
Este desbordamiento esta creando una nueva generación de ejecutivos “infoadictos” e “infoxicados”, que afronta tremendas dificultades para distinguir entre los datos de calidad y los inservibles.
Basadas en aplicaciones científicas convencionales, están surgiendo nuevas técnicas que permiten un conocimiento minucioso del cliente, basado en datos rigurosos y fidedignos.
Redes Neuronales, Inteligencia Artificial o “Data Mining” permiten recabar toda la información sobre clientes, filtrarla, analizarla e interpretarla para transformar datos aislados en un auténtico soporte para la toma de decisiones estratégicas.
Aplicadas al ámbito del marketing, este tipo de técnicas permiten no sólo comprender el comportamiento actual de los clientes, sino, aún más importante, predecir cómo van a comportarse en el futuro.

Es hora de que la ciencia se aplique al Marketing, como ya lo está haciendo en otros ámbitos empresariales. Conocer quién es y cuáles son los hábitos del clientes y predecir su comportamiento sólo es posible con la implantación de estrategias basadas en una exhaustiva estrategia de recogida, filtrado, análisis e interpretación de datos sobre los mercados reales y potenciales. Únicamente la adopción de un Marketing Científico en la empresa permite transformar la información en conocimiento, que apoye la toma de decisiones estratégicas.

1. La era de la información: “infoadictos” e “infoxicados”

Si cualquier navegante de Internet prueba a introducir el término inglés information en el popular buscador Google, se encontrará con que hay 347 millones de “entradas” para esa palabra. Éste es sólo un indicador, entre muchos otros, del nivel de bombardeo informativo que recibe cualquier individuo medio. Si este individuo medio resulta ser, además, directivo de empresa, el grado de asedio informativo se dispara exponencialmente. Los ejecutivos sufren, en la actualidad, el mayor nivel de flujo de datos de la Historia. Un estudio elaborado recientemente por la Universidad de California (UCLA) concluye que, en los últimos 30 años, la Humanidad ha generado más información que en los 5.000 anteriores. [i]

Los profesores Peter Lyman y Hal Varian, de la Berkley’s School of Information Management and Systems, se propusieron hace poco cuantificar la información que se genera en todo el planeta, tan sólo durante un año. Su estudio pone números a lo que ya es una evidencia para la mayoría de las empresas: la sociedad genera tal exceso de información –el volumen se duplica, de media, cada dos años- que resulta prácticamente imposible procesarla de forma útil.

Algunos datos que hablan por sí solos

Las herramientas de análisis de clientes ganan mercado

Tue, 11 Jan 2005 11:40:10 +0100

Las grandes compañías se han tomado en serio la importancia del análisis de datos. Un informe sobre el mercado “business intelligence” elaborado por Unisys y KRC Research pone de manifiesto este dato, pero también destaca el problema generado por la proliferación de nuevas y diferentes herramientas que impiden a las empresas contar con un único entorno integrado, algo, por lo general, demasiado costoso.

Genética contra el "spam"

Tue, 11 Jan 2005 11:33:49 +0100

Científicos del Centro de Investigación TJ Watson de IBM han ideado un algoritmo para detectar y frenar los correos masivos no deseados, o “spam”. La herramienta se basa en los trabajos que permitieron el análisis de las secuencias genéticas. La solución, capaz de aprender las pautas propias del “spam”, ha demostrado en las pruebas del laboratorio un grado de acierto del 96,5%.

Prever el futuro, conocer el pasado

Wed, 06 Oct 2004 18:13:25 +0200

El futuro nos obsesiona. Todas nuestras decisiones, tanto personales como profesionales, se basan en lo que está por venir. La capacidad de anticipación es uno de los retos permanentes a los que se enfrenta cualquier responsable empresarial: adelantarse a los movimientos de la competencia, a las necesidades del mercado, al gusto de los consumidores... La necesidad de prever planea constantemente sobre la cabeza de los directivos, sin que éstos dispongan, en muchas ocasiones, de los instrumentos necesarios para ser capaces de anticiparse.

Como decía Lord Byron, el mejor profeta del futuro es el pasado. Esta idea constituye la piedra angular de cualquier materia científica. De hecho, el empirismo está en la base de todos los avances de la ciencia. Meteorólogos, médicos, y toda clase de investigadores trabajan basándose en este principio. ¿Por qué no los directivos?

Alerta en la empresa: el arte de prevenir

Wed, 04 Feb 2004 16:55:02 +0100

¿Es ético que a uno le etiqueten como “ciudadano peligroso” o le atribuyan un color en función de lo amenazante que resulte? ¿Con qué autoridad moral decide un Gobierno clasificar a la población, según su nivel de riesgo, basándose en criterios supuestamente objetivos? Éstas son algunas de las preguntas que ha levantado la polémica decisión adoptada recientemente por el equipo de George Bush, en su cruzada antiterrorista . La Casa Blanca ha lanzado un plan con el que se pretende controlar exhaustivamente el flujo de pasajeros en vuelos locales, dentro del país. La iniciativa viene a complementar otra previa por la que todos los extranjeros que aterricen en EEUU –salvo los de la UE- deben facilitar sus huellas dactilares y someter su imagen fotográfica a un sistema de control biométrico para cotejar esos datos con archivos policiales, para averiguar si se trata de un presunto terrorista.

¿Qué es el Customer Intelligence?

Wed, 11 Sep 2002 18:32:06 +0200

La mayoría de las empresas se están enfrentando a una nueva paradoja con la información de sus clientes. Más información = Mayor dificultad en la toma de decisiones. Esto se debe a que la información de las transacciones con los clientes y la aportación de los nuevos sistema ERPs y CRMs es información y datos en “bruto” no cualificados ni segmentados.

El “Customer Intelligence” o inteligencia de clientes, es un conjunto de técnicas de análisis que convierten estas ingentes cantidades de datos en bruto de las transacciones con los clientes en información científica preparada para la toma de decisiones. Su existencia en España es relativamente nueva pero lo cierto es que, en poco más de tres años de vida, ha demostrado que sus capacidades son infinitas y sus aplicaciones en el mundo de la empresa, también.

Aunque el término Customer Intelligence es el más apropiado para definir esta actividad, en realidad podemos decir que estamos hablando de CRM analítico o CRM estratégico, es decir, dar un paso más allá para completar los resultados que ofrece un CRM tradicional o CRM operacional. También se denomina Inteligencia de Clientes o Inteligencia de Marketing.

Gran parte del éxito que ha cosechado en el mercado el CRM, por lo menos en su planteamiento teórico, se debe a que proporciona a las empresas una herramienta necesaria para recabar, reordenar y racionalizar toda la información sobre su red de ventas y las interacciones con los clientes. Sin embargo, ya se cifra el fracaso de los proyectos CRM en un 55% de las implantaciones. La mayor causa de estos fracasos radica en que el CRM se queda en acumular datos y cifras pero no ofrece una solución ágil para la toma de decisiones. El Customer Intelligence cubre precisamente ese hueco. Analizar, segmentar, modelizar, interpretar y presentar la información de los clientes orientada a dar soporte a la toma de decisiones en distintas áreas: captación (targeting), fidelización de clientes, cross selling y optimización de la red comercial entre otros.

Su uso está enfocado a la dirección general, comercial y de marketing de las compañías, donde se deben tomar decisiones estratégicas y donde los ejecutivos se encuentran, en muchas ocasiones, carentes de información sencilla de interpretar para poder hacerlo. De hecho, aunque aparentemente muchos directivos consideran que conocen a sus clientes, son pocos los que serían capaces de responder a preguntas como: