DAEMON QUEST - Mercado potencial

A LA CAZA DE NUEVOS SEGMENTOS

Fri, 25 May 2007 09:51:55 +0200

El lenguaje móvil, que también se ha extendido a foros y “chats” en Internet identifica a un segmento de población que no existía hace cinco años, pero que se ha desarrollado a la sombra de las nuevas tecnologías. Sin duda, la población joven europea es muy extensa, pero existe un grupo muy amplio que se define por su interés por las comunicaciones digitales, por la cultura de vanguardia, por expresarse de una manera completamente nueva y, por qué no decirlo, por contar con un cierto nivel de independencia económica que les convierte en objeto de deseo para cualquier compañía. Puede que su rentabilidad actual sea baja, pero su potencial futuro es altísimo. ¿Acaso no son los clientes del mañana?

Muchas empresas están logrando analizar el mercado con un enfoque distinto al de los patrones de segmentación tradicionales. Se puede diferenciar a los consumidores en función de su ubicación geográfica, o de su nivel de ingresos, e incluso por medio de parámetros culturales. Pero eso no nos servirá más que para empezar la tarea. En un entorno en el que el cliente toma la palabra y plantea sus necesidades, y en el que el creciente abanico de oportunidades le capacita para escoger la oferta que mejor se adapte a sus requerimientos, la personalización e individualización de productos y servicios es la única manera de garantizar la captación y fidelización de los clientes que más interesen a una organización.

Los distintos modelos de segmentación de mercados pueden utilizarse de manera conjunta para distinguir nuevos grupos sociales, tomando como base aspectos tan poco tangibles como los valores o los comportamientos ante determinados estímulos o situaciones. Es lo que hace la metodología VALS (“Value Attitude and Life Style”), que permite distinguir hasta ocho grupos diferentes de consumidores, atendiendo a sus ideales, logros y mecanismos de expresión diferenciados.

Los resultados pueden ser de los más sorprendente, pero no puede negarse que este tipo de técnicas han permitido describir, de una manera acertada e inteligente a los distintos grupos que nacen y se desarrollan en un mercado; así sucedió en su momento con los “yuppies” (jóvenes urbanos, preocupados por el dinero y poco comprometidos con la cultura y el entorno) y los “BoBos” (burgueses bohemios, de clase alta pero alejados del conservadurismo de grupos con similar nivel de renta). ¿Qué decir de los “DINKIES” (Double Income No Kids, parejas sin hijos en las que ambos cónyuges trabajan) o los “LATs” (Live Apart Together, parejas que viven en casas diferentes)?

LA FÁBRICA DE OPORTUNIDADES

Fri, 25 May 2007 09:41:27 +0200

¿Está seguro de controlar a sus vendedores? ¿Se ha parado a pensar si su fuerza de ventas está al servicio de los resultados de la compañía o... es más bien su compañía la que está al servicio de su red comercial? En según qué sectores –farmacia o telecomunicaciones, por citar tan sólo dos ejemplos-, la fuerza de ventas constituye una partida presupuestaria de enorme calado. En ocasiones, puede llegar a absorber hasta el 30% de la facturación de una compañía, lo que explica que, de un tiempo a esta parte, una optimización de su gestión se haya vuelto absolutamente crítica.

Creación de Nuevos Mercados

Tue, 17 Apr 2007 12:41:28 +0200

La estrategia de los "Océanos Azules": cómo lanzar productos y servicios generando una nueva demanda y arrinconando a la competencia.

Ideas que se transformen en proyectos rompedores, que se transformen, a su vez, en productos y servicios que hacen historia. Ésa es la filosofía en la que se basa la “Estrategia de los Océanos Azules”, que recogen los profesores Renée Mauborgne y W. Chan Kim en uno de los mayores best-sellers del mundo de los negocios en los últimos tiempos. La mejor estrategia para desbancar a la competencia es no tener competencia. Algunas compañías visionarias han logrado llevar a la práctica esta máxima. ¿La clave de su éxito? Dejar de competir donde todos compiten y buscar mercados “vírgenes”.

La mayoría de las compañías se mueven, actualmente, en “océanos rojos”: mercados teñidos de sangre por los “mordiscos” que unos competidores se asestan a otros, en una lucha feroz por conseguir a los escasos clientes no captados o robárselos al rival. Los prestigiosos profesores del INSEAD, Renée Mauborgne y W. Chan Kim, defienden que, en el hipercompetitivo y saturado contexto de los “océanos rojos”, las empresas poco pueden hacer. A lo sumo, defenderse y arañar cuota de mercado a duras penas, pero nunca construir los cimientos de una auténtica estrategia de crecimiento a largo plazo.

Existen dos caminos fundamentales para crear “océanos azules”: descubrir directamente un nuevo sector, un nuevo segmento de mercado hasta entonces inexistente, o ampliar los límites de un ““océano rojo”” –un sector ya existente- para crear un producto o servicio absolutamente novedoso. En el primer caso, podríamos poner como ejemplo a la compañía e-bay, que creó un mercado totalmente virgen: el de las subastas “online”. En el segundo, Le Cirque du Soleil sería paradigmático. Dentro del anticuado, archiexplotado, decadente y aparentemente saturado sector del circo, esta empresa canadiense logra crear un fenómeno global, que se ha transformado en historia de éxito, objeto de estudio en la mayoría de las escuelas de negocio.

Para comprender qué factores pueden ayudar a crear un ““océano azul””, Mauborgne y W. Chan Kim han analizado 150 “success stories”, en más de 30 sectores de actividad, a lo largo de los últimos 100 años. Esta exhaustiva investigación les ha permitido extraer varias reglas, que se repiten casi sistemáticamente en todas las empresas analizadas. (ver gráfico 1).

Mientras que las empresas que “navegan” por océanos rojos compiten en mercados existentes, las que lo hacen en océanos azules, los crean directamente. Mientras que las primeras se desviven por batir a la competencia, las segundas logran que no les afecte. Las perdedoras, explotan una demanda existente; las ganadoras crean una nueva demanda. Las compañías sumidas en “océanos rojos” están sometidas a la tiranía “coste-valor”, mientras que las que disfrutan los “océanos azules” han logrado romper ese elemento condicionante. Una empresa que luche por sobrevivir en un ““océano rojo”” se enfrenta al permanente dilema estratégico entre diferenciarse o luchar por mantener los costes a raya; la que logra dar con un ““océano azul”” consigue alinear a toda la empresa en la consecución de la suma “diferenciación + bajos costes”.

Su empresa también puede crear un Océano Azul

Tue, 17 Apr 2007 12:34:06 +0200

Su empresa también puede crear un Océano Azul.

Juan José Peso-Viñals. Partner DAEMON QUEST.

¿Se encuentra su compañía inmersa en una dura batalla diaria por retener a los clientes en cartera y arañar algunos nuevos a la competencia? ¿Está la estrategia de su compañía basada únicamente en objetivos presupuestarios y minimización de costes? ¿Siente su empresa que el mercado en el que se mueve está próximo a la saturación y los objetivos de venta cada vez se hacen más difícilmente alcanzables? Si es así, quizá haya llegado la hora de que su organización se proponga salir de su particular “océano rojo” y descubrir un auténtico “océano azul”.

Hace cerca de dos años, los prestigiosos profesores del INSEAD, Renée Mauborgne y W. Chan Kim, revolucionaron el mundo de los negocios con su best-seller “Blue Ocean Strategy: how to create uncontested market space and make the competition irrelevant”, hoy traducido a cerca de 40 idiomas. Estudiando los casos de éxito de unas 150 compañías, a lo largo de los últimos 100 años, Mauborgne y Kim han sido capaces de crear normas básicas y sencillas para que las empresas salgan del círculo vicioso del corto plazo y la competencia, y apuesten por una visión más global y a futuro de su realidad.

Crear nuevos espacios de mercado, ampliar los límites de la demanda existente, tener un enfoque global de empresa más allá de los números y garantizar la viabilidad comercial de los lanzamientos de nuevos productos o servicios son cuatro reglas de oro que ofrecen estos eminentes profesores y que nos permitimos completar con nuestra particular visión.

La metáfora del “océano rojo” –ese espacio teñido de sangre por los “mordiscos” de la competencia- y del “océano azul” – ese espacio de mercado limpio, en el que somos proactivos y no sólo reactivos ante los rivales- no puede ser más acertada. La mayoría de las empresas se mueven a duras penas en sectores saturados por el exceso de productos, servicios y proveedores que los ofrecen.

Sólo una profunda reflexión estratégica sobre dónde está la compañía y hacia dónde quiere dirigirse, en relación al mercado, marcará el primer paso hacia la creación de un “océano azul”. Muchas empresas lo han logrado. Es cuestión de romper el círculo vicioso de gestionar el “hoy” para centrarse en el mañana.

Los guardianes del océano azul

Thu, 29 Mar 2007 12:14:43 +0200

El Nuevo Marketing

Los guardianes del océano azul

De la observación que las mentes creativas de Sony hicieron de aquellos jóvenes que, en los años 80, paseaban por la calle con aparatosos y ruidosos radiocassettes nació la genial y revolucionaria idea del walkman. La gente pedía a gritos llevarse la música consigo y Sony dio en la diana, catapultándose a lo que sigue siendo hoy: un gigante mundial. Las grandes ideas de negocio no distan mucho de esas chispas que iluminan a los inventores, dando lugar a geniales e históricos avances científicos.

Alumnos aventajados en Marketing y Ventas

Sat, 17 Mar 2007 11:27:56 +0100

Alumnos aventajados en Marketing y Ventas.

Todd Stein.
Socio Daemon Quest y Profesor del Área de Marketing del Instituto de Empresa

Por tercer año consecutivo, DAEMON QUEST se propone ofrecer a los lectores de Expansión un compendio de las ideas más innovadoras, las últimas tendencias y los casos de éxito más sonados en Marketing y Ventas. En esta ocasión, los expertos de DAEMON QUEST han combinado su experiencia en estos ámbitos con el “know-how” que han compartido, de primera mano, con algunos de los mayores expertos del mundo. Nuestro objetivo: transformar a los lectores de esta nueva biblioteca en alumnos aventajados en Estrategias de Clientes, Marketing y Ventas.

Cómo crear nuevos mercados y descubrir “océanos azules” de la mano de Renée Mauborgne y W. Chan Kim, profesores del INSEAD y autores del famoso best-seller homónimo, traducido a 37 idiomas. Cómo desarrollar un auténtico Marketing de Resultados, apoyándose en Philip Kotler, “padre” del Marketing moderno. Cómo optimizar la gestión y el valor del cliente de la mano de los eminentes Das Narayandas y Nirmalya Kumar. Cómo reinventar el negocio, basándose en los consejos del número uno mundial en estrategia, Michael Porter… Nadie puede negar que los “profesores” elegidos por Daemon Quest proceden de la élite global del Marketing, la Estrategia y las Ventas.

Si, en años anteriores, nuestra intención ha sido ofrecer a los lectores de Expansión las ideas de expertos narradas en primera persona, en esta ocasión hemos querido ir más allá: aunar el conocimiento que hemos obtenido en contacto directo con estos maestros del Marketing y las Ventas a nuestra propia experiencia como compañía, para ofrecer “10 lecciones magistrales”, que sirvan como base para la reflexión y la gestión.

Confío en que el éxito de esta nueva biblioteca seleccionada y desarrollada por DAEMON QUEST coseche el éxito y el buen recibimiento de los últimos años e invito al lector a que disfrute de estos contenidos que se le ofrecen en exclusiva.

Mercados sin competencia: el fenómeno de los "océanos azules"

Sat, 17 Mar 2007 10:27:03 +0100

Mercados sin competencia: el fenómeno de los “océanos azules”.

Título: Blue Ocean Strategy.

Autor: W. Chan Kim y Renée Mauborgne.

Editorial: Harvard Business School Press

El mundo académico es muy prolífico en lo que respecta a la publicación de nuevas teorías y análisis sobre gestión empresarial. Sin embargo, los resultados no siempre responden a las expectativas generadas, y muchos planteamientos que se anuncian como reveladores desaparecen con el mismo sigilo con el que llegaron. No es el caso de "Blue Ocean Strategy" que, con un millón de copias vendidas en sólo un año, se ha convertido en uno de los mayores fenómenos del momento.

Creación de nuevos mercados

Sat, 17 Mar 2007 09:07:57 +0100

Cómo descubrir "Océanos azules" y liderar estrategias de crecimiento.

En el año 2005, los profesores del INSEAD, Renée Mauborgne y W. Chan Kim, lanzaron lo que hoy se ha transformado en uno de los mayores “bestsellers” del mundo de los negocios, traducido a cerca de 40 idiomas: “Blue Ocean's Strategy: Hoy to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant”. Mauborgne y Kim comparan los mercados en los que actualmente se mueven la mayoría de las empresas con “océanos rojos”, manchados por la “sangre” de la guerra que libran miles de competidores por un mismo espacio. Frente a este escenario, analizan cómo cerca de 150
compañías de más de 30 sectores distintos, a lo largo de los últimos 100 años, han sabido crear “océanos azules”: nuevos mercados que han descubierto en solitario y que han
supuesto un salto estratégico y definitivo en la trayectoria de la empresa.

"Es importante conseguir nuevos clientes, pero no a cualquier precio"

Mon, 09 Oct 2006 12:14:30 +0200

El consumidor es el óbjeto más preciado, anhelado y cotizado de nuestros días. Pero no llegar hasta él no es sencillo. Óscar Diéz, director de las divisiones de Farma y Banca de la consultora Daemon Quest, nos ofrece algunas recomendaciones al respecto.

Lo primero que se lee en la web de su compañia es esta frase:

Las empresas han basado tradicionalmente sus estrategias de Marketing y Ventas en el producto. En DAEMON QUEST creemos que esta filosofía esta agotada.

¿Por qué esta agotada esa filosofía?

Durante décadas,las empresas han situado al producto en el centro de su estrategia de negocio. Era el elemento alrededor del que giraban todos los departamentos de la compañía, y del acierto de su diseño y concepción dependía el éxito o el fracaso del negocio. Es cierto que es importante contar con un buen producto, pero la realidad y la experiencia nos demuestran que situarlo en el centro de la organización es igual que comenzar la casa por el tejado.

El gran salto al mercado

Wed, 07 Jun 2006 18:25:33 +0200

Miles de madrileños hemos disfrutado, un año más, del mágico espectáculo “Saltimbanco” del Cirque du Soleil, que volverá en breve a Bilbao. De nuevo, la compañía circense más grande del mundo nos ha sorprendido y deleitado con su puesta en escena y sus números, capaces de elevar el circo a la categoría de arte. Más allá del indiscutible talento de sus profesionales, el Cirque du Soleil basa su éxito en una acertada estrategia, envidiable para cualquier compañía que piense en un proceso de internacionalización. Conocer cada mercado y cada público es uno de los grandes aciertos que han contribuido a hacer del Circo del Sol un fenómeno mundial, aplaudido y reconocido en todo el planeta. ¿Cómo es posible triunfar en Tokio, en Madrid, o en Nueva York con una misma propuesta? La globalización no tiene secretos para el Cirque du Soleil.... ¿o sí?

Conocer al Cliente

Wed, 07 Jun 2006 18:22:27 +0200

¿Conoce usted a su cliente? ¿Lo conoce de verdad? ¿Podría decir cuáles son los más rentables? Seguro que la primera intuición de todo directivo es contestar que sí a estas tres preguntas. Sin embargo, son pocos los que serían capaces de decir y con acierto, cuáles son los 20 clientes más rentables de su compañía (no a los que más se factura, obviamente, sino los que mejor encajan en una relación entre facturación y esfuerzo/coste para la empresa). Muchos menos contestarían con éxito a la pregunta ¿qué clientes comparto con mi competencia?; y aún bajaría más el índice de aciertos si se trata de saber cuáles son los nichos de mercado con mayor potencial de márketing que está desaprovechando la empresa.

El ejemplo McDonalds

Wed, 07 Jun 2006 18:20:03 +0200

A menudo menospreciamos la opinión de nuestros clientes porque no nos gusta reconocer que podemos habernos equivocado, o que hemos descuidado un determinado aspecto de nuestro negocio. Las consecuencias de este comportamiento son, con frecuencia, desastrosas, porque si bien corregir un error a tiempo es una gran victoria, hacerlo con demasiado retraso puede traducirse en pérdidas millonarias. Y si no, que se lo digan a Ford. En los 90, varios de sus modelos 4x4 fueron víctimas de fallos en el diseño que provocaban incendios espontáneos. Tardó cinco años en reconocer que sus vehículos tenían un problema en la columna de dirección, y cuando lo hizo, se vio obligada a asumir el coste del mayor programa de retirada de vehículos de la historia.

Las claves del marketing del futuro

Wed, 07 Jun 2006 18:16:52 +0200

Dentro de diez años sólo sobrevivirán las empresas que hayan sido capaces de adelantarse a su competencia para afianzar su posición en el mercado. Y esta afirmación es válida para cualquier sector de actividad. Nos movemos en un mundo tan competitivo y tan rápido, que los esquemas tradicionales ya no son suficientes para desarrollar un negocio. Y una de las claves para las compañías que sí alcancen el éxito será el márketing, pero no el márketing de siempre, sino el márketing científico y selectivo.

Si hasta el momento cualquier compañía podía sentirse tranquila pensando que tenía un buen producto y que sólo tenía que arroparlo de forma adecuada (producción, venta, promoción) para asegurar su supervivencia, todos los fenómenos que estamos viviendo en los últimos años han dado al traste con este planteamiento. Ninguna empresa es nada sin un cliente y ese cliente es un preciado bien que cada vez exige más, tiene más información –incluso excesiva- y pide que se le cuide con un esmero absoluto.

El márketing adquiere una importancia decisiva en la vida de las empresas, pero también ha vivido una transformación completa. Todos los conceptos conocidos como el márketing relacional o las campañas de publicidad masivas o los mailing indiscriminados para atiborrar los sufridos buzones de unos clientes que ni siquiera sabemos si son los nuestros, carecen ya de sentido. Lo único que puede triunfar en el futuro es el márketing científico, aquel que nos lleve de una forma eficaz y rápida a identificar a nuestros clientes para ser capaces de cerrar con ellos un ciclo mágico e imprescindible: captarlos, venderles todos los productos que son adecuados para ellos y retenerlos.

En este artículo vamos a desglosar cuáles son las claves del márketing del futuro y que se resumen en: conseguir una real orientación al cliente dentro de la empresa con un plan de clientes que permita realizar una promoción selectiva e invertir en cada segmento de clientela los recursos adecuados para captar, retener y fidelizar a aquellos que realmente nos interesan. Tan sencillo y tan complejo a la vez, pero ¿cómo?

Vayamos por partes. En todos los manuales modernos de márketing, en todas las conferencias de aquellos a quienes consideramos gurús de la materia y ejemplo a seguir, escuchamos hablar del enfoque al cliente como si los responsables de márketing hubieran descubierto una fórmula magistral. Como principio básico, el enfoque al cliente frente al que se marca el producto como objetivo, está muy bien. Pero la pregunta es ¿qué empresas están realmente enfocadas al cliente? Y, lo que es más ¿cómo lo hacen?

Tener en la mesa del despacho un cúmulo de encuestas que supuestamente hablan de nuestro cliente y le describen o haber pergeñado un informe ilegible de 50 páginas con las conclusiones de un análisis de nuestra gestión de sus quejas, no es enfocarse al cliente. Ni siquiera lo es dedicar la mayor parte de nuestro tiempo a pensar en cómo agradarle con nuevos productos y servicios.

Si somos realistas, y debemos serlo para salud de nuestras empresas, la mayor parte de las compañías siguen funcionando con un enfoque de producto, más o menos disfrazado de orientación hacia el cliente. Su funcionamiento interno gira en torno al producto; su estructura de plantilla cuenta con product managers, pero no con segment o client managers; y sus esfuerzos de promoción se ajustan en partidas de producto, no de segmentos de clientes.

La orientación hacia el cliente es otra cosa muy distinta y empieza por la inclusión de un plan de clientes dentro de la empresa. ¿Qué es un plan de clientes? Se trata de convertir esas cuatro P´s que han sido siempre imprescindibles en el mundo del márketing: producto, producción, precio y promoción, en una adecuada asignación de recursos para cada segmento de clientela. Es decir, no valen los bloques, los clientes sumados en una lista interminable de códigos a los cuales se bombardea sin ton ni son con todas las ofertas, todos los productos y todas las comunicaciones.

En el fondo, es un concepto muy básico. Si no todos los clientes son igual de rentables, igual de caros o baratos de captar y retener, ni su consumo es el mismo ni tampoco lo son sus necesidades, porqué tengo que asignarles los mismos recursos. Para muchos de ellos, mis esfuerzos de márketing resultan mediocres mientras que para otros, estoy malgastando mi dinero de forma absurda.

Un primer paso básico es segmentar de forma adecuada, tener claro quién es quién dentro de mi cartera de clientes y tener claro qué recursos debo destinar a cada uno de esos clientes en función de su relación con mi empresa y de sus posibilidades de futuro dentro de ella. Sólo de esa manera seré capaz de conseguir la máxima eficacia en mis inversiones de márketing.

El márketing masivo no es la respuesta. Es posible que lo fuera hace unos años, cuando nació la televisión o cuando la radio permitía a un producto posicionarse de forma rápida en un mercado en el que no existía la competencia. Ahora, con una necesidad flagrante de asignar los recursos de forma lógica y eficaz, es imprescindible que el márketing sea selectivo y se asegure una eficacia de impacto cercana al cien por cien.

Con un consumidor cada vez más formado y exigente y una saturación publicitaria que le hace recibir del orden de 5.000 impactos distintos al día, diferenciarse es esencial y esa diferenciación sólo llega cuando ofrezco al cliente, a cada cliente con su nombre y apellidos y necesidades concretas, aquel producto o servicio que está realmente pensado para él y no el que vale para él igual que para todo el resto de la humanidad.

Este mismo proceso de selección, de segmentación adecuada de los clientes, debe implicar necesariamente a la red de ventas. La mayor parte de las empresas, las empresas con product managers que siguen enfocadas al producto y hacen masivas promociones respetuosas de la regla de las cuatro P´s, tienen también una red comercial compuesta por infinidad de reponedores de producto, que no pueden convertirse en vendedores porque toda la estructura que los sustenta está mal enfocada.

Los paradigmas del Nuevo Márketing pasan, sin duda, por conceder cada vez menos valor a las famosas “cuatro Ps” y sustituirlas, como propone Philip Kotler, por las “tres Vs”. Valor del cliente; valor de la propuesta; valor de empresa. En lo que respecta al valor del cliente, una afinada segmentación es absolutamente clave: ¿Tienen todas las empresas claras cuáles son sus segmentos de clientes de mayor valor? Por lo que se refiere al valor de la propuesta, la empresa debe tener meridianamente claro qué valor añadido quiere aportar a su oferta de producto o servicio: si no va suponer claros beneficios ni evidentes reducciones de costes...quizá el producto o el servicio no sea lo suficientemente bueno. Por último, el valor de empresa, que los anglosajones definirían más como “value network”, debe hacer que la compañía se pregunte sobre sus capacidades para revolucionar sus sistemas de venta y distribución, tal y como han hecho multinacionales de tanto éxito como Dell o Ikea.

Identificar las expectativas de valor de los clientes potenciales; seleccionar los valores en los que nuestra compañía esté dispuesta a competir; analizar con rigor la capacidad de nuestra empresa para responder a estas exigencias de valor; comunicar y vender con acierto estos valores en los mensajes lanzados al mercado y, finalmente, ofertar el valor prometido y mejorar constantemente los procesos de generación y medición de valor de la compañía son cinco pasos clave para adaptarse a los nuevos desafíos planteados por entornos progresivamente más complejos.

Una de las características indispensables del Nuevo Márketing es que éste debe concebirse siempre, en cualquier momento de sus fases de desarrollo, desde la óptica del cliente. Se acabó el enfoque empresarial. Y otra ley fundamental es que se equivoca quien crea que se trata de comprar e implantar herramientas de software. La tecnología es básica y ayuda, pero la orientación al cliente es una cuestión de cultura empresarial, de diseñar estructuras y procesos de una manera diferente, de implicar a todos y cada uno de los profesionales de la empresa y de acudir, si fuera necesario, a empresas externas que saben cómo hacerlo.

El mundo empresarial está repleto de directivos que prefieren acomodarse y adoptar soluciones tradicionales y difíciles de criticar en los consejos. Pero la mediocridad nunca ha regalado a la Historia ninguno de sus hitos. Los grandes éxitos, los directivos que han creado escuela, han sido siempre fruto de la innovación y ésta, patrimonio de valientes. Y los valientes son unos pocos, aquellos que, dentro de diez años, habrán sacado años luz de ventaja a los que no se atrevan a apostar de verdad.

Vender más, mejor y de forma inteligente

Tue, 18 Apr 2006 19:00:50 +0200

Cualquier empresa puede tener el mejor producto o servicio del mundo, pero, si no sabe venderlo, todos sus méritos serán inútiles. Por dura que parezca, ésta es una realidad a la que se enfrentan cotidianamente numerosas compañías. Saben que son buenas en lo que hacen, pero ven cómo competidores con productos o servicios teóricamente peores ganan, día a día, cuota de mercado. ¿De qué sirve tener lo mejor si nadie lo sabe? Lamentablemente, la calidad, por sí sola, no basta. Es necesario que el mercado sepa quiénes somos y lo que hacemos. Para ello, las reglas del Viejo Marketing ya no funcionan. Se imponen nuevos enfoques.

¿Cómo vender más y mejor? Ésa es la pregunta del millón. La respuesta no caerá del cielo. Vendrá de un riguroso análisis de los métodos de gestión de Marketing y Ventas que aplique cada compañía y de la adopción de cambios basados no en lo que enseñan los manuales de Universidad, sino de las exigencias de un mercado en cambio constante y formado por consumidores cada vez más exigentes, informados y promiscuos en su relación con los proveedores.

Algunas pistas para optimizar, sin grandes inversiones, la efectividad de las Estrategias Comerciales y de Marketing:

Política de precios: Café para todos

Thu, 01 Dec 2005 10:36:32 +0100

Precio. Lo que cuesta o hay que pagar por una cosa, según el diccionario. En la empresa, la guinda final que se pone al producto o servicio antes de que inicie su vida en el mercado. Y, antes de eso, el precio es el objeto de numerosas cábalas, discusiones y consenso de varios departamentos (producción, financiero, márketing). Sin embargo, la mayor parte de las políticas de precios que establecen las compañías son absurdas y responden a una fijación anárquica y nada personalizada.

¿Cuántas tarifas planas existen en el mercado? ¿Cuántos programas de precios tan complejos que resultan infranqueables para el cliente? Operadoras de teléfono, compañías aéreas, agencias de viaje... Lo que menos le complica la existencia a una compañía cuando acomete la responsabilidad de la fijación de precios es la política del café para todos. Pero ni todos somos iguales ni existe fórmula alguna que pueda evitar la tendencia natural a crear grupos diferenciados, sea cual sea el criterio que se utilice para hacerlo. En el mundo de la empresa tampoco somos todos iguales y esto atañe, especialmente, a los clientes. Los hay potenciales, los hay muy rentables, los hay deseables, los hay costosos, los hay pesados y hasta los hay prescindibles. ¿Por qué entonces tienen que pagar todos lo mismo por un servicio?

El justo medio o gatos en los tejados de Madrid

Sat, 15 Jan 2005 14:55:02 +0100

Hace pocos años que Madrid se ha apuntado a la tradición de montar musicales. Un tipo de espectáculo en el que ciudades como Londres o Broadway son grandes clásicos y del que han hecho uno de sus principales atractivos para el turismo cultural. Nosotros no podemos exactamente hablar de tradición en este campo. Más bien, lo hemos hecho como solemos hacer todo: de golpe e improvisando. Pero bien.

Quisiera dedicar este artículo a uno de los musicales que, a buen seguro, arrasará en los meses que se mantenga en cartel y para el que no es difícil augurar larga permanencia. Se trata de la adaptación de Cats que visita nuestra cartelera teatral desde las pasadas navidades. Cats es un viejo conocido de los amantes del género, al que avalan 20 años en cartel en Gran Bretaña. El libreto es una adaptación de un cuento de T.S Elliot y se trata de una obra típicamente anglosajona que, sin duda, ha creado cultura en las bambalinas de los grandes teatros ingleses.

25 años de productos "light"

Sat, 11 Sep 2004 12:26:45 +0200

Hace ya más de un cuarto de siglo que las primeras bebidas "light" irrumpieron en el mercado español. Desde aquellas primeras latas de TAB y Coca-Cola Light, el mercado de Food & Beverages basado en la salud se ha disparado. Hoy, los lineales de los "híper" están inundados de productos anti-colesterol, con fibra soluble, con bifidobacterias... El cuidado del cuerpo sigue siendo uno de los grandes negocios de este nuevo milenio.