DAEMON QUEST - Fidelización

El cliente como activo estratégico

Sun, 03 Jun 2007 13:43:19 +0200

No hace mucho tiempo, llegó una carta al despacho del responsable del servicio de atención al cliente de la revista Time, de una lectora fiel que llevaba más de diez años suscrita a la publicación pagando religiosamente su suscripción anual. Sí, sorprende a cualquiera, porque es difícil encontrar a clientes así, y más en el complejo y competitivo mercado de las revistas de información general. Junto a su queja, adjuntó una oferta que Time había lanzado para captar nuevos suscriptores, con descuentos de hasta un 60% sobre el precio estándar de la suscripción anual. Esta cliente fiel, verdaderamente leal, se quejaba de que tenía que pagar el precio íntegro año tras año para mantener su suscripción, pero que en cambio los nuevos suscriptores, desconocidos, y cuyo grado de fidelidad es nulo o inexistente, disfrutaban de un descuento espectacular.

A LA CAZA DE NUEVOS SEGMENTOS

Fri, 25 May 2007 09:51:55 +0200

El lenguaje móvil, que también se ha extendido a foros y “chats” en Internet identifica a un segmento de población que no existía hace cinco años, pero que se ha desarrollado a la sombra de las nuevas tecnologías. Sin duda, la población joven europea es muy extensa, pero existe un grupo muy amplio que se define por su interés por las comunicaciones digitales, por la cultura de vanguardia, por expresarse de una manera completamente nueva y, por qué no decirlo, por contar con un cierto nivel de independencia económica que les convierte en objeto de deseo para cualquier compañía. Puede que su rentabilidad actual sea baja, pero su potencial futuro es altísimo. ¿Acaso no son los clientes del mañana?

Muchas empresas están logrando analizar el mercado con un enfoque distinto al de los patrones de segmentación tradicionales. Se puede diferenciar a los consumidores en función de su ubicación geográfica, o de su nivel de ingresos, e incluso por medio de parámetros culturales. Pero eso no nos servirá más que para empezar la tarea. En un entorno en el que el cliente toma la palabra y plantea sus necesidades, y en el que el creciente abanico de oportunidades le capacita para escoger la oferta que mejor se adapte a sus requerimientos, la personalización e individualización de productos y servicios es la única manera de garantizar la captación y fidelización de los clientes que más interesen a una organización.

Los distintos modelos de segmentación de mercados pueden utilizarse de manera conjunta para distinguir nuevos grupos sociales, tomando como base aspectos tan poco tangibles como los valores o los comportamientos ante determinados estímulos o situaciones. Es lo que hace la metodología VALS (“Value Attitude and Life Style”), que permite distinguir hasta ocho grupos diferentes de consumidores, atendiendo a sus ideales, logros y mecanismos de expresión diferenciados.

Los resultados pueden ser de los más sorprendente, pero no puede negarse que este tipo de técnicas han permitido describir, de una manera acertada e inteligente a los distintos grupos que nacen y se desarrollan en un mercado; así sucedió en su momento con los “yuppies” (jóvenes urbanos, preocupados por el dinero y poco comprometidos con la cultura y el entorno) y los “BoBos” (burgueses bohemios, de clase alta pero alejados del conservadurismo de grupos con similar nivel de renta). ¿Qué decir de los “DINKIES” (Double Income No Kids, parejas sin hijos en las que ambos cónyuges trabajan) o los “LATs” (Live Apart Together, parejas que viven en casas diferentes)?

LA FÁBRICA DE OPORTUNIDADES

Fri, 25 May 2007 09:41:27 +0200

¿Está seguro de controlar a sus vendedores? ¿Se ha parado a pensar si su fuerza de ventas está al servicio de los resultados de la compañía o... es más bien su compañía la que está al servicio de su red comercial? En según qué sectores –farmacia o telecomunicaciones, por citar tan sólo dos ejemplos-, la fuerza de ventas constituye una partida presupuestaria de enorme calado. En ocasiones, puede llegar a absorber hasta el 30% de la facturación de una compañía, lo que explica que, de un tiempo a esta parte, una optimización de su gestión se haya vuelto absolutamente crítica.

Fidelización y Clubes de Clientes

Wed, 18 Apr 2007 09:19:52 +0200

Fidelización y Clubes de Clientes

Cómo desarrollar Estrategias de Retención de Clientes basadas en la rentabilidad

Inmersas en una constante batalla por evitar la creciente fuga de clientes a la competencia, la mayoría de las compañías dirigidas al cliente final desarrolla acciones de fidelización, destinadas a retener al cliente y recompensarle por su lealtad. El problema de muchas de estas acciones es que no responden a una auténtica Estrategia de Fidelización y se revelan, en numerosas ocasiones, poco rentables, cuando no simplemente ineficaces y costosas.

El cliente es más rey que nunca. El consumidor medio se ha vuelto cada vez más inteligente y estudia, examina, escoge y decide. Las tasas de abandono –churn rates- se disparan en casi todas las compañías y sectores de actividad, especialmente en aquellas compañías muy orientados al cliente final y con millones de ellos en cartera. Un reciente estudio difundido en el Reino Unido asegura que las operadoras de telecomunicaciones británicas afrontan, de media, tasas de abandono de entre el 25% y el 35% de sus clientes todos los años. Un tercio de los clientes de telecomunicaciones abandonan a su empresa por la competencia, cada año.

En este marco, retener al cliente, principal activo de cualquier compañía, se ha vuelto absolutamente crítico. Fidelizar es un término muy al uso. Tan al uso, que se utiliza prácticamente para todo, por indiscriminada y masiva que sea una acción de Marketing. La “lluvia” de las tarjetas de puntos inunda la cartera de cualquier cliente, hasta el punto, en algunos casos, de la saturación. Es por ello, vital, que las acciones de fidelización se enmarquen dentro de una Estrategia clara, apunten con rigor a los segmentos de clientes más interesantes y, por encima de todo, resulten eficaces y rentables.

Obviar la relación básica entre estrategias de fidelización y segmentación por valor explica que muchas de las tradicionales técnicas que se engloban bajo el paraguas de la “fidelización” estén demostrando no ser muy eficaces. Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles ¿Por qué? Se supone que porque cuesta menos atenderles, es más fácil que adquieran nuevos productos y servicios –mediante acciones de cross-selling, y up-selling- y tienen un elevado índice de referenciación para prescribirlos ante clientes potenciales. Sin embargo, el quid de la cuestión no está sólo en fidelizar, sino en que las acciones de fidelización sean eficaces en sus objetivos y rentables a la compañía.

La importancia de conocer al cliente

Sun, 15 Apr 2007 12:06:29 +0200

Tanto en las acciones destinadas a los clientes como en aquellas dirigidas a los empleados, es primordial conseguir que el cliente se sienta único, lo que pasa por darle un trato personalizado. En el sector turístico, el 65% de los programas no es rentable. Son excesivamente genéricos y se elaboran sin conocer a los diferentes segmentos de clientes. A cada target hay que fidelizarlo con técnicas distintas, en función de sus necesidades, y la empresa no tiene que fidelizar a toda su cartera, sino sólo a aquellas personas que le interesen.

Ese conocimiento se alcanza realizando estudios de mercado, pero también resultan útiles las bases de datos de la compañía. La empresa tiene mucha información de cada usuario, independientemente de que esté suscrito al programa de puntos. Hay que identificar al cliente, saber qué servicios utiliza y desde cuándo no lo hace.

Los guardianes del océano azul

Thu, 29 Mar 2007 12:14:43 +0200

El Nuevo Marketing

Los guardianes del océano azul

De la observación que las mentes creativas de Sony hicieron de aquellos jóvenes que, en los años 80, paseaban por la calle con aparatosos y ruidosos radiocassettes nació la genial y revolucionaria idea del walkman. La gente pedía a gritos llevarse la música consigo y Sony dio en la diana, catapultándose a lo que sigue siendo hoy: un gigante mundial. Las grandes ideas de negocio no distan mucho de esas chispas que iluminan a los inventores, dando lugar a geniales e históricos avances científicos.

Mucho más que tarjetas

Thu, 22 Feb 2007 10:11:49 +0100

El nuevo Marketing

¿Cuánto pesa su cartera? ¿Está a punto de estallar, como la mía? No creerán que me refiero al volúmen de los billetes y monedas, ¿verdad? Ayer me dediqué, por curiosidad, a hacer recuento: la tarjeta Visa Iberia, la de Vips, la American Express, la de Air Europa, la de Spanair, la de Carrefour, la de Hertz, la de Repsol, la de Caprabo, la de NH, la de Sol Meliá, la de Cortefiel, la de Neck & Neck, la del videoclub, la de BP, la de Cepsa, la del RACE, la del Autoclub, la de Crisol, la de The Body Shop, la de El Corte Inglés, la de la tintorería, la del seguro del coche... y no sigo para no aburrir. El caso es que con la próxima tarjeta de fidelización que me envíen, sugeriré que adjunten un tarjetero con clasificación alfabética, como el que utilizo para las de visita. ¡Resultará muy práctico llevarlo en el bolsillo!

¿Fiel o tonto?

Wed, 01 Nov 2006 11:31:05 +0100

Aún no se han apagado del todo los últimos ecos del revuelo en el que se ha visto envuelta la revista Time a causa de la queja de una suscriptora, cuya capacidad de observación ha puesto patas arriba a todo el departamento de marketing de la publicación. La anécdota es muy sencilla. Una mujer entra en Internet para renovar su suscripción anual a la revista Time por un precio de 50 dólares y cae en la cuenta de que la publicación tiene una oferta especial de lanzamiento para los nuevos clientes por 30 dólares. Y, no sólo eso, en la red hay quien ofrece el producto a tan sólo diez dólares, una quinta parte del precio que estaba dispuesta a pagar.

Cuestión de confianza... y beneficio mutuo

Thu, 05 Oct 2006 11:51:44 +0200

El mundo de la cosmética es especialmente competitivo. Hay infinidad de productos, muchos laboratorios y perfumerías de alta gama y todos quieren ocupaer el primer puesto del ’ranking’ de beneficios, algo que no se consigue sólo copano las ventas en primeria instancia, si no conla fidelización de los clientes a largo plazo. En esta tarea, industria y farmacéuticos aúnan esfuerzos.

Si conseguir que el cliente elija una marca cosmética en concreto frente a toda su competencia en la farmacia es complicado, lograr que se convierta en un comprador fiel y repita una y otra vez su adquisición puede volverse una tarea de titanes, aunque la industria dispone de estrategias para lograrlo.

Lo primero que hay que conseguir es la preferencia por una marca. Para ello, Oscar Díez, socio de la consultora Daemon Quest y responsable de su División Farma, diferencia dos ejes sobre los que actuar: el farmacéutico y el consumidor final. "El principal aliado de los laboratorios es el propio farmacéutico, que para el cliente final es un recomendador de total confianza. Por esta razón, la relación que las compañías deben establecer con él es crítica, y ha de basarse en una colaboración beneficiosa a largo plazo, no fundamentada sólo en ventajas económicas, sino en calidad de servicio y atención a las necesidades del boticario". En cuanto al consumidor, "la mejor manera para posicionarse de forma ganadora es segmentar y entender a los clientes, contar con una nutrida cartera de productos y, sobre todo, abrir nuevos mercados".

Los hoteles suspenden en fidelización

Sat, 30 Sep 2006 13:47:06 +0200

Un 68% de las empresas hoteleras españolas no disponen de estrategias ni de programas específicos destinados a retener y fidelizar a sus clientes, según revela el estudio realizado recientemente. Además las cadenas que sí poseen algún programa de fidelización tampoco se muestran satisfechas con ellos, y sólo un 8% considera que su estrategia funciona adecuadamente.

El fracaso de la mayoría de estos sistemas reside en un concepto erróneo de aplicación de las populares tarjetas de puntos. En nuestra opinión, la fidelización de los clientes no puede depender de un producto específico como éste, sino que ha de integrarse en la estragegia de la empresa, comprometiendo a toda la organización y vinculando a los empleados conla experiencia del cliente.

Claves para conquistar clientes... y mantenerlos

Mon, 25 Sep 2006 13:16:12 +0200

Título: Getting New Clients
Autor: R.A. Connor / J.P. Davidson
Editorial: John Wiley & Sons Inc.

Este manual práctico sobre Estrategias de Captación y Retención de Clientes, que ya va por su segunda edición, responde en un lenguaje sencillo y con ejemplos claros y conocidos a las principales preguntas sobre las que se ancla la adquisición de nuevos clientes. Los directivos y profesores Richard Connor y Jeff Davidson demuestran cómo no todos los clientes son igual de rentables para las empresas, cómo saber diferenciarlos y cómo asignar a cada segmento de clientes los recursos adecuados en función de su valor estratégico para la compañía.

Este “best seller” invita a los directivos y empresarios a optimizar y salir de lo que los autores denominan como “confort zone” –aquel mercado potencial en el que cualquier empresa se siente más cómoda- y explorar nuevos nichos, “pues algunos clientes se encuentran donde uno menos lo había pensado”.

“Getting New Clients” no sólo recoge las principales herramientas para tener éxito en la conquista de nuevos clientes, sino que facilita claves muy prácticas para lograrlo, desde cómo preparar cada encuentro con el “prospect” hasta cómo asegurarse la victoria en la decisión final.

Caprabo toma a Tesco como modelo

Wed, 19 Jul 2006 19:59:12 +0200

El rey de las estrategias de fidelización, la cadena británica de supermercados Tesco, está sirviendo de ejemplo a su homóloga española Caprabo, que se ha fijado en sus métodos de fidelización para sacar un mayor partido a sus bases de datos de clientes. La cadena de supermercados Caprabo, con más de dos millones de tarjetas de clientes activas, ha anunciado su intención de utilizar la información de que dispone sobre hábitos de compra, gracias a estas tarjetas, para generar ofertas personalizadas y oportunidades de "cross-selling".

Fuente: Cinco Días

El Árbol transforma su Estrategia de Ventas

Wed, 19 Jul 2006 19:50:49 +0200

Tras cerrar el ejercicio de 2005 con un incremento en sus ventas del 3,61% y un beneficio neto de 19,4 millones de euros, el grupo de Supermercados El Árbol ha puesto en marcha un ambicioso plan para impulsar su crecimiento. La compañía, con más de 400 tiendas en toda España, ha desarrollado una potente estrategia de fidelización a través de la que generar oportunidades de venta cruzada que aporten valor añadido a sus clientes.

Además de la Tarjeta Oro de El Árbol, con más de 40.000 usuarios, se han creado cuatro clubes de clientes: Vino, Cuídate, Peques y Vital. Cada uno cuenta no sólo con ofertas y ventajas exclusivas que van más allá de los productos propios de cada club, sino además con propuestas diferentes relacionadas con los gustos de los distintos perfiles de consumidores. Mediante esta estrategia, la compañía tiene como objetivo premiar a los clientes más fieles dándoles un trato preferencial, así como abrir nuevas oportunidades de venta en las que empresa y consumidores salgan beneficiados.

Clientes satisfechos, fieles y rentables

Tue, 18 Apr 2006 18:59:03 +0200

El entorno de hipercompetitividad en el que nos movemos ha hecho que las empresas pongan todo el acento en la captación de nuevos clientes. En su desenfrenada carrera por ampliar cuota de mercado, muchas compañías han descuidado la atención a sus clientes, creando así la paradójica situación de invertir esfuerzos en captar, sufriendo al tiempo un creciente aumento de sus tasas de abandono de clientes o “churn”. Es clave que las empresas comprendan que las Estrategias de Retención y Fidelización de clientes son, al menos, igual de importantes que las de captación y, sobre todo, más rentables.

Muchas compañías optan por asumir crecientes tasas de abandono de clientes de forma natural, redoblando, a la vez, sus esfuerzos de captación. Esta postura es tan inadmisible como absurda. Inadmisible, porque con una competencia recrudecida, dar por sentado que un porcentaje anual de clientes se marcha no es tolerable. Absurdo, porque no es un secreto que la captación de clientes nuevos es mucho más difícil y, sobre todo, costosa que la retención de los clientes en cartera. Estudios de Daemon Quest demuestran que retener a un cliente cuesta entre cinco y quince veces menos que captar a uno nuevo.

Pensemos, por ejemplo, en una entidad aseguradora con cerca de dos millones de clientes en cartera y una tasa de abandono anual del 18% -cifras promedio del sector asegurador europeo-. Esta tasa significa la marcha de 1.500 clientes cada día laborable. ¿Perder a 1.500 clientes diarios puede asumirse como un gasto extraordinario más? ¿Tiene algún sentido redoblar los costosos esfuerzos de captación sin aplicar el mismo empeño en retener a los clientes en cartera? La respuesta es un “no” rotundo.

Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles ¿Por qué? Porque cuesta menos atenderles, es más fácil que adquieran nuevos productos y servicios –cross-selling, up-selling- y tienen un elevado índice de referenciación para prescribirlos ante clientes potenciales. Esta lógica aplastante ha llevado a la mayoría de las empresas a lanzarse a acciones de fidelización que, en la mayoría de los casos, pasan por los conocidos “programas y tarjetas de puntos” y por los “clubes de clientes”. Estas estrategias no son válidas en si mismas. Pueden ser grandes éxitos o rotundos fracasos en función de un elemento muy concreto: el grado de conocimiento que las empresas tengan de sus clientes; de su valor y de sus necesidades; de su relación y vinculación con la compañía.

Por ello, es obligatorio que cualquier empresa, como hemos visto en el capítulo anterior, tenga una adecuada Estrategia de Segmentación de la cartera de clientes. Sólo una correcta segmentación de la cartera viva permite crear Planes de Retención y Fidelización no sólo exitosos, sino rentables para la compañía; una circunstancia que no se da siempre.
El paradigma de una Estrategia de Fidelización bien hecha es el de la famosa marca de motocicletas Harley-Davidson. La marca ha conseguido crear tal vinculación con sus clientes que éstos no son sólo acérrimos defensores, sino que han hecho de su devoción a la marca un “modus vivendi” (comparten indumentaria, filosofía vital, pasión por los viajes...). Creando un Club de Clientes (el Harley Owners Group) que reúne a cerca de un millón de personas en el mundo, Harley-Davidson cpontribuyó a salir de su sonada crisis de los años 80 para transformarse, hoy, en la empresa líder en su segmento.

La lealtad y el renacimiento del Marketing

Tue, 18 Apr 2006 18:01:00 +0200

La gestión basada en la lealtad, que apunta a retener a clientes y a empleados para mejorar la rentabilidad, va más allá de las típicas encuestas de satisfacción del cliente. El éxito de esta estrategia se basa en comprender que los clientes satisfechos no necesariamente son leales. En toda estrategia basada en la lealtad, la meta del Marketing debe apuntar a la "deserción cero", y es posible medirla en términos del cash flow, dada la estrecha relación que existe entre lealtad, valor y ganancias.

El nuevo papel del Marketing

Hasta no hace tanto, el Marketing era el motor impulsor de los negocios, la disciplina que integraba las áreas funcionales de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente. Se entendía que jugaba un papel clave en el éxito de una compañía. Hoy, departamentos de Marketing de todo el mundo luchan por sobrevivir con menor estatura corporativa y menos personal porque los despidos apuntan precisamente a quienes no pueden justificar su aporte a las ganancias corporativas.

¿Cuál es el papel del Marketing? Algunos departamentos han considerado que su función es el servicio al cliente; otros desarrollaron encuestas sobre la satisfacción
del cliente y hubo otros que recurrieron a artilugios promocionales o programas de correo directo. Sin embargo, los despidos y recortes presupuestarios continúan. Su declinación es un hecho lamentable porque el Marketing es, en verdad, la esencia de las fuerzas que motorizan el éxito y las ganancias de las empresas. Nuestro trabajo demuestra que las empresas con más éxito son las que cultivan y se preocupan por la lealtad –de clientes, empleados e inversores. El verdadero enemigo de las ganancias es la rotación de gente, que se manifiesta en clientes muy sensibles al precio, empleados que cambian de trabajo y especuladores que buscan la ganancia fácil.

Desde esta perspectiva, la tarea fundamental del Marketing debe ser desarrollar la lealtad del cliente, para lo cual deberá comprender a fondo la relación que existe entre la lealtad de los clientes, los empleados y los inversores. Y para ser eficaz, la gente de Marketing deberá incorporar a la lealtad al contexto de la misión de la empresa.

Errores bien aprovechados

Tue, 18 Apr 2006 12:00:54 +0200

Un fallo en el servicio es más visible para el cliente que decenas de aciertos. Retrasos, productos en mal estado o equipajes perdidos son una mancha negra que se expande aceleradamente sobre los esfuerzos de control de calidad. Muchos de estos errores son inevitables. Los sistemas de recuperación de clientes se vuelven en ese momento una pieza fundamental para recomponer la imagen de la compañía.

Sólo uno de cada cinco clientes brinda a la compañía la posibilidad de recuperarlo porque solamente uno presenta una queja: el resto simplemente no volverá. Esta estadística sumada al hecho de que, según concuerdan expertos de varias industrias, cuesta cinco veces más obtener un nuevo cliente que retener a los viejos, llevó a muchas empresas a incluir estrategias para retener a sus clientes.

La importancia de saber cumplir los sueños de un cliente

Tue, 18 Apr 2006 11:54:03 +0200

Vivimos en una época de extremos. "El servicio al cliente extremo" se ha convertido en la misión diaria de los vendedores y todas las empresas incorporan los índices de satisfacción del cliente (CSI) en sus estrategias de management.

Por ejemplo, en las concesionarios, el método agresivo de ventas se reemplazó con un cálido y burbujeante parloteo por el que a los precios “no negociables” de los coches, le sigue un cuestionario para que los clientes evalúen el rendimiento del equipo de ventas, las cajeras de los supermercados recuerdan nuestros nombres y los empleados del vídeo club nos reciben en la puerta con un "¿Cómo está usted?". La calidad de los bienes y servicios ya no se discute, pero el servicio de esos bienes es lo que distingue a una compañía de otra. ¿Qué significa esto? Un buen servicio al cliente no se traduce en la lealtad hacia el consumidor.

La retención de un cliente leal

Mon, 17 Apr 2006 18:16:49 +0200

"El Marketing es la ciencia y el arte para encontrar, conservar y desarrollar a los clientes provechosos"

Muchos han definido el Marketing como “el arte de encontrar y conservar clientes”. Esta definición se debería ampliar para decir que: “El Marketing es la ciencia y el arte para encontrar, conservar y desarrollar a los clientes provechosos”.¿Cómo puede una compañía encontrar, retener y desarrollar a los clientes provechosos?

Los vendedores del pasado creían que la habilidad más importante era la destreza para encontrar nuevos clientes. El personal de venta dedicaba la mayor parte de su tiempo a la caza de clientes. En lugar de cultivarlos, festejaban la adquisición de cada nuevo cliente como si ganaran un trofeo y servían a sus clientes de antes con menos entusiasmo.

Las claves para retener clientes

Tue, 04 Apr 2006 19:36:39 +0200

El Marketing One-To-One, se fundamenta en la idea de establecer una relación de aprendizaje con cada cliente, empezando por los más valiosos. La clave del éxito en las ventas radica en la capacidad de retener clientes. En este sentido, Internet resulta un factor fundamental para lograr una comunicación personalizada y seductora.

El Beisbol es el principal pasatiempo de los americanos. Para un experto en Marketing tradicional un estadio con cuarenta mil clientes es una gran oportunidad. Pero, ¿qué pasa si uno sabe que sólo 80% de ellos comprarían el producto o servicio de nuestra compañía? Es preciso averiguar cuáles son esos clientes. De eso trata el Marketing One-To-One: de identificar clientes y tratarlos individualmente de manera diferente, interactuando con ellos. Así se obtiene el conocimiento del mercado mediante el diálogo con el cliente.

Aprender quién es el cliente

Con creatividad, varias compañías han logrado dar al cliente un servicio adaptado a sus preferencias y necesidades. Un ejemplo sería la cadena de hoteles Ritz Carlton, que conserva archivos de consumo y los gustos de cada cliente. De esta forma, cuando la persona vuelve a alojarse en cualquiera de los hoteles de la cadena, recibe precisamente la atención que desea. Hasta el más mínimo detalle, como equipar el minibar con Pepsi en lugar de Coca Cola, es contemplado.

Fue la tecnología la que posibilitó la existencia de tres herramientas vitales para dar origen al Marketing One-To-One:

la base de datos de clientes
la interactividad
la personalización masiva

De esta manera se logra una dinámica distinta de competencia. Uno sabe quién es el cliente y puede diseñar un producto adaptado a sus necesidades. Luego vuelve a interactuar para reajustar el producto. Se da entonces una relación de aprendizaje y se logra así la fidelidad del cliente que se predispone a permanecer leal porque es por su interés. Incluso si el competidor tiene la misma tecnología, el cliente ya le enseñó a su compañía cómo le gustan los productos y servicios. Si cambia de empresa, debería empezar de cero a enseñarle al nuevo proveedor acerca de sus preferencias. Es esencial darle al cliente la posibilidad de enseñarle a la empresa qué es lo que quiere.

¿Cómo retengo a mis clientes?

Mon, 21 Nov 2005 15:50:01 +0100

Cuesta tres veces menos retener a un cliente que conseguir uno nuevo. una valiosísima arma para poner en marcha este axioma es utilizar una tarjeta de compras, donde se encuentra toda la información que una empresa necesita sobre sus clientes. ¿Se ha parado a pensar cuántos datos sobre la clientela contiene ese pequeño trocito de plástico? Nos permite saber cuándo compran, qué cosas consumen, con qué frecuencia se abastecen, qué productos no llegan a captar su interés, cómo les afectan las ofertas y promociones... una lista interminable de datos de incalculable valor.

En busca del cliente perdido

Sat, 01 Oct 2005 13:15:31 +0200

“Si yo le entiendo... pero no puedo hacer nada”. Sin duda, ésta es una de las frases más pronunciadas cuando acudimos a pedir ayuda a la persona encargada de dar la cara ante el cliente. ¿Cuántas veces se ha encontrado en una situación así? Seguramente, muchas más de las que sería capaz de recordar: en el aeropuerto, esperando a que despegue su vuelo después de más de tres horas de retraso; en el hotel, cuando nos dan la peor habitación pese a haberla reservado con semanas de antelación; en el taller mecánico, cuando nos dicen que la pieza que necesitamos tardará demasiado tiempo en estar disponible… A menudo, las relaciones entre clientes y empresas son como un partido de frontón: las quejas rebotan contra el muro impenetrable de un intermediario inocente tras el que se escudan los auténticos responsables, con capacidad de reacción.

La actitud de “Poncio Pilatos” ante el cliente no para de crecer y, con ella, las tasas de abandono de las grandes compañías. En países como el Reino Unido, los índices de churn (fuga de clientes) se están disparando hasta niveles preocupantes: sólo las operadoras sufren tasas anuales de abandono de más del 30%. En España, el fenómeno empieza a alarmar seriamente a empresarios y directivos, que ven como un porcentaje cada vez mayor de clientes decide migrar a la competencia. La creciente tendencia a subcontratar ha dado lugar a una maraña de intermediarios que se limitan a gestionar órdenes de arriba, pero que carecen de la potestad de decidir ante un problema. ¿Quién no ha colgado, desesperado, ante uno de esos bucles automáticos que, con una voz grabada y anónima, invitan a pulsar teclas hasta agotar la paciencia del usuario y transformar su disgusto en una determinación total de cambiar de proveedor? Es hora de que las empresas entiendan que los clientes necesitan no sólo caras sonrientes, gestos comprensivos y voces anónimas, sino personas cualificadas que resuelvan sus problemas y los resuelvan ahora, no cuando el mal humor ha calado con todo su efecto contaminante en el entorno... y ya es tarde.

Lavarse las manos y, si se me permite la expresión, pasar el “marrón” de mano en mano sólo empeora las cosas. Muchas compañías tienden a asumir ya como lastre un cierto porcentaje de clientes perdidos al año. Esta filosofía no es admisible en un entorno de fortísima competencia como el actual. Es más, no es cierto que un cliente perdido esté irremisiblemente perdido. Al contrario, una buena maniobra a tiempo puede transformarlo por arte de magia “de perdido en leal”. La clave está en reaccionar a tiempo y, para ello, en dotar a quienes trabajan de cara al cliente de competencias suficientes para retenerlo.

En Estados Unidos está causando furor el “Service Recovery”, un concepto que ha revolucionado la teoría de que el cliente perdido está perdido para siempre. La idea es muy simple, pero tremendamente eficaz. Se trata de dotar a los empleados que dan la cara ante el cliente, de la potestad de indemnizarle en determinados casos con servicios gratuitos e incluso dinero en efectivo, siempre que no se trate de circunstancias excepcionales que requerirían de unos recursos mayores. Aerolíneas, cadenas hoteleras o compañías de alquiler de vehículos están recurriendo a estas técnicas con notables resultados.

El “Service Recovery” es simple, lógico… y funciona. El recepcionista del hotel en el que se ha alojado y en el que no ha podido pegar ojo por el excesivo ruido de la habitación, podría compensarle al momento no sólo con un cambio de dormitorio, sino con dos noches de regalo en cualquier establecimiento de la cadena. En el aeropuerto, el enfado de verse en tierra por el famoso “overbooking” puede matizarse si se nos devuelve el dinero del billete y se nos garantiza una plaza sin coste alguno en el primer avión disponible. Esta estrategia no sólo es brillante desde el punto de vista del Marketing, sino que resulta económicamente rentable. Una cadena hotelera americana ha calculado que, por cada dólar que “devuelve” a un cliente insatisfecho, recupera 7 en retención y captación de nuevos clientes. Todo parabienes: clientes disgustados transformados en clientes satisfechos, con capacidad para referenciar las hazañas de su proveedor en todo su entorno...

¿Un cliente perdido está perdido para siempre? La respuesta es un “no” rotundo. Todo depende de la habilidad de su compañía para delegar, reaccionar a tiempo y devolver al rebaño a la oveja descarriada por culpa del pastor. No asuma porque sí que hay clientes perdidos. Salga corriendo en su busca y no se resigne, sobre todo, no se resigne.

Dell suprime sus Foros de Clientes

Sun, 11 Sep 2005 17:46:29 +0200

Los famosos Foros de Clientes de Dell, en los que los usuarios de la compañía podían intercambiar entre sí y con su proveedor sus experiencias on line han dejado de existir. Dell ha decidido eliminarlos ante la presión que estaba sufriendo especialmente por parte de uno de sus clientes, Jeff Jarvis, altamente insatisfecho con un portátil. Jeff Jarvis, periodista y famoso por su blog, ha llegado a contaminar la blogsphere con sus demoledoras críticas, obligando a la compañía a cancelar, al menos de momento, sus reputados Foros de Clientes para evitar males mayores.

Fidelización inteligente en la gran distribución

Wed, 07 Sep 2005 13:36:45 +0200

El sector retail está viviendo un giro estratégico en la Gestión de Marketing y Clientes. La cadena de supermercados Grupo El Arbol y la compañía de moda infantil Neck & Neck son dos ejemplos, uno de una gran empresa de distribución y otro de una mediana empresa innovadora, de cómo desarrollar estrategias de Fidelización inteligentes y rentables.

Grupo El Árbol 'exprime' su programa de puntos

Ficha técnica

Empresa: Grupo El Árbol.
Objetivos: maximizar la eficacia de la estrategia de Marketing.
Solución: transformar la tarjeta de fidelización en un instrumento de conocimiento exhaustivo del cliente.
Resultado: ahorro en costes e incremento de la eficacia de las acciones comerciales y de Marketing.

Un accionariado estable y una acertada estrategia empresarial han afianzado a Grupo El Árbol como una de las compañías de distribución con mayor potencial de nuestro país. Líder en Asturias, Castilla y León, y Extremadura, la compañía, que cuenta con cerca de 390 supermercados y 40 cash&carry, ha basado tradicionalmente su estrategia de marketing en grandes inversiones en comunicación -cuñas radiofónicas y envío masivo de folletos, esencialmente- y programa de puntos.

Esta tarjeta es la prueba de cómo una mera herramienta de canje de puntos por vales de descuento puede transformarse en una fuente inestimable de información sobre hábitos de consumo y necesidades de los clientes. Grupo El Árbol, cuenta con una ventaja competitiva importante: su tarjeta está presente en 800.000 hogares, de los cuales un promedio de 700.000 clientes la utilizan anualmente. No es lo mismo contar con un elevado número de titulares, que un elevado número de usuarios activos. Esta ventaja ha
permitido a la compañía disponer de una base de datos viva y actualizada, que explota con la ayuda de Daemon Quest mediante técnicas analíticas y que le ha permitido el establecimiento de cuatro segmentos distintos de clientes, categorizados por parámetros específicos, a los que aplica estrategias comerciales y de marketing diferenciadas.

Detectar nuevos nichos de crecimiento y optimizar costes entre el 20% y el 30% han sido los primeros resultados obtenidos por la compañía, capaz de conocer con mayor exactitud el perfil de sus clientes, adaptar sus campañas y ofertas a los distintos segmentos de necesidad, medir rigurosamente la eficacia de sus campañas y calcular con certeza el ROI de sus acciones comerciales y de marketing.

Grupo El Árbol ha logrado transformar una tarjeta de fidelización en un avanzado instrumento de análisis del comportamiento de compra del cliente. El ahorro de costes y
el aumento del rendimiento de las acciones de marketing que se han derivado están contribuyendo a consolidar la tarjeta de cliente como motor de las estrategias comerciales de la compañía.

Clubes y tarjetas de fidelización. Casos de éxito y estrategias rentables

Wed, 07 Sep 2005 13:22:51 +0200

Abstract

Fidelización es un concepto íntimamente ligado al segmento de valor de cada cliente.
Las acciones de fidelización más al uso, basadas en programas y tarjetas de puntos, sólo son rentables y eficaces si tienen como fin el conocimiento del cliente y acciones estratégicas que se deriven de este conocimiento.
No está demostrado que los clientes fieles sean los más rentables; ni que los clientes más rentables sean los más fieles.
Los clubes de clientes se están imponiendo como una de las opciones más validas para vincularlos a la compañía.
Los clientes son conscientes de su valor y quieren que se les trate en consecuencia. Da igual que sean nuevos clientes o clientes antiguos.
La aplicación de estrategias de Inteligencia de Clientes permite saber con total certidumbre qué clientes retener, a cuáles recompensar y qué estrategias de salida dar a los menos interesantes.

Los productos y servicios se copian, se reproducen, se imitan. El cliente se ha vuelto progresivamente inteligente y estudia, examina, escoge y decide. Las tasas de abandono - churn rates- se disparan. En este marco, retener al cliente, principal activo de cualquier
compañía, se ha vuelto crítico. Fidelizar es un término muy al uso. Tan al uso, que se utiliza prácticamente para todo, por indiscriminada y masiva que sea una acción de marketing.

Fidelizar no es sólo retener o vincular al cliente. Éste concepto debe ir mucho más allá y anclarse en el valor: sólo sabiendo cuánto vale un cliente para la empresa, será posible aplicar estrategias rentables que lo retengan, recompensen o le inviten a abandonar. Obviar la relación básica entre estrategias de fidelización y segmentación por valor explica que muchas de las tradicionales técnicas que se engloban bajo el paraguas de la “fidelización” estén demostrando no ser muy eficaces. Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles ¿Por qué? Se supone que porque cuesta menos atenderles, es más fácil que adquieran nuevos productos y servicios - cross-selling, up-selling- y tienen un elevado índice de referenciación ante clientes potenciales. Sin embargo, el quid de la cuestión no está sólo en fidelizar, sino en que las acciones de fidelización sean eficaces en sus objetivos y rentables a la compañía.

Pasajeros insatisfechos en las aerolíneas estadounidenses

Sat, 11 Jun 2005 17:37:49 +0200

La última edición del estudio que mide en Estados Unidos el índice de satisfacción de los pasajeros de líneas aéras nacionales ha revelado que las compañías se esfuerzan más en ofrecer unos buenos servicios previos al vuelo (facturación, venta de billetes), que en la comodidad de los mismos (poco espacio entre asientos, falta de sitio para el equipaje de mano y escasa atención al pasajero). Por ese motivo, la empresa más valorada del mercado es la joven JetBlue, fundada en 2000, y que, con 783 puntos sobre 1.000 posibles, destaca, según los usuarios, por la habitabilidad de sus av

No se vayan, por favor

Thu, 05 May 2005 14:49:38 +0200

El cliente satisfecho es el objetivo prioritario de cualquier empresa que se precie. Sentados en el despacho, los directivos de marketing imaginamos una lista de personas o empresa felices por pertenecer a un club tan exclusivo como el nuestro que, ni por asomo, piensan abandonarnos por la competencia. Nuestro producto o servicio les hace la vida más fácil, así que nos sentimos útiles y pletóricos enarbolando la lista de clientes fieles en cualquier reunión o usando sus declaraciones en nuestros reclamos publicitarios. Y llegamos a pensar en ellos con miedo: ¡Que no se vayan, por favor!.

Marketing a ciencia cierta

Fri, 01 Apr 2005 11:01:49 +0200

Todos recordarán los efectos devastadores que el “Huracán Frances” causó el año pasado en los países del Caribe y los estados del sureste estadounidense. Cuando “Frances” se disponía a arrasar las costas de Florida, miles de personas se afanaban en predecir los efectos del huracán, en prevenir al máximo su impacto y en organizar toda la ayuda posible. Estas personas no sólo servían a la policía estatal, el FBI, hospitales y centros meteorológicos... Aunque parezca increíble, muchas de ellas trabajaban en el inmenso departamento de análisis de datos de Wal-Mart, el gigante mundial por antonomasia de la gran distribución.

Nuevas estrategias de fidelización. Claves para retener a los mejores clientes y prevenir la fuga a la competencia

Sat, 26 Mar 2005 16:33:44 +0100

Abstract

El presupuesto de fidelización no debe ser invertido indiscriminadamente, sino en los clientes de mayor valor para la compañía.
Fidelización es uno de los conceptos más manejados, pero también peor utilizados, en el ámbito del marketing.
Las acciones de fidelización más al uso, basadas en programas y tarjetas de puntos, se están revelando mayoritariamente irrentables e ineficaces.
No está demostrado que los clientes fieles sean los más rentables; ni que los clientes más rentables sean los más fieles.
Los programas tradicionales de fidelización han dejado de suponer un “plus” para el cliente.
Sólo una acertada segmentación de la cartera de clientes permite a cualquier empresa saber con exactitud a quién debe fidelizar, es decir, cuáles son los segmentos de clientes en los que debe invertir sus recursos humanos y financieros, y le facilita mediar la eficacia de sus acciones comerciales y de marketing.
Los clientes son conscientes de su valor y quieren que se les trate en consecuencia. Da igual que sean nuevos clientes o clientes antiguos.
Únicamente el uso de técnicas de Inteligencia de Clientes permite establecer sistemas de “alarmas”, que previenen la fuga de clientes a la competencia.

Los modelos de fidelización al uso está en tela de juicio. Las tradicionales técnicas de retención de clientes se están revelando económicamente irrentables y comercialmente ineficaces. Sólo una acertada estrategia de Inteligencia de Clientes evita fidelizar de forma indiscriminada y discrecional, y permite saber con exactitud a qué clientes es interesante retener, y de qué forma.

1. Fidelizar inteligentemente significa conocer al cliente

“Fidelización” es, probablemente, uno de los términos más utilizados en el universo del marketing... Más utilizados y también, peor. La idea de retener al cliente y lograr que no abandone a la compañía por la competencia ha ido devaluándose con el paso de los años, hasta el punto de que hoy se emplea el término “fidelizar” casi para cualquier acción promocional, por indiscriminada y poco efectiva que ésta se demuestre.

Es importante matizar esta idea desde el principio, porque muchas de las tradicionales técnicas que generalmente se engloban bajo el paraguas de la “fidelización” están demostrando no ser tan eficaces como se esperaba. Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles ¿Por qué? Se supone que porque cuesta menos atenderles, es más fácil que adquieran nuevos productos y servicios –cross-selling, up-selling- y tienen un elevado índice de referenciación para prescribirlos ante clientes potenciales. Teóricamente, las estrategias de fidelización deben servir para mantener a este tipo de clientes modélicos. El problema es que... en numerosas ocasiones no es así. El quid de la cuestión no está en fidelizar a todos los clientes para retenerlos, sino en conocer exactamente a qué clientes se debe retener y recompensar, de tal modo que las acciones de fidelización sean rentables a la compañía. Un punto, este último, que se cumple cada vez menos, por no decir casi nunca.

La relación existente entre fidelización y rentabilidad del cliente y de la acción comercial es crítica. Ni todos los clientes fieles son rentables, ni todos los clientes rentables son fieles. Esta premisa, por sencilla que parece, explica muchos de los sonoros fracasos que están cosechando los programas de fidelización al uso. Para poder fidelizar inteligentemente es imperativo un altísimo conocimiento de la cartera de clientes; un conocimiento que, como se explica en el capítulo anterior, sólo pueden proporcionar avanzadas técnicas de Customer Intelligence. Si la empresa que se propone emprender acciones de fidelización no ha realizado previamente un exhaustivo análisis de su cartera de clientes puede encontrarse fácilmente con que sus acciones de retención del cliente no sólo no proporcionen resultados, sino que se transformen en una máquina de perder recursos financieros y humanos.

Imaginarium: fidelizar inteligentemente

Sat, 26 Mar 2005 15:46:42 +0100

No sólo fuera de nuestro país surgen nuevas, inteligentes y efectivas estrategias de fidelización. La cadena de tiendas de juguetes especializados Imaginarium ha conseguido, en su breve historia, granjearse un público extremadamente fiel, en el que ha implicado p0or igual a los niños y, sobre todo, a sus padres. Apoyándose en su tarjeta de fidelización "Familycard Imaginarium", y en la creación de un "Club Imaginarium", que cuenta ya con cerca de 400.000 socios, la compañía ha logrado establecer un modelo de marketing relacional basadeo en acciones diseñadas "con el cliente" y no, de forma unilateral, "hacia el cliente". En el "Club Imaginarium", los padres cuentan con ventajas por sus compras, promociones, búsqueda del juguete más apropiado, descuentos para familias numerosas... Además, reciben consejos sobre los juegos más adecuados, y un trato privilegiado en la tienda con detalles y regalos especiales. La cadena de tiendas ha llegado a organizar dos días al año en los que un establecimiento se abre sólo para los socios del club, con asesoramiento por parte de personal especializado y la presentación, en primicia, de todas las novedades.

Harley-Davidson: una cultura empresarial transformada en estilo de vida

Mon, 21 Mar 2005 13:32:46 +0100

No hay conductor más orgulloso de su vehículo y más apegado a una marca que el poseedor de una Harley-Davidson... Tener una "Harley" significa mucho más que conducir una moto... Implica pertenecer a un selector grupo de personas con similares características y afinidades, pero, sobre todo, con un punto en común: su devoción por una misma marca. ¿Cómo ha logrado Harley-Davidson el milagro de contar con los clientes más fieles y más entegados a una enseña del mundo?

Aunque ahora cueste creerlo, la compañía atravesó por una traumática situación económica en la década de los 80, pero ha sido capaz de remontar la situación en los últimos años y devolver a la marca todo su esplendor, logrando simultáneamente que todos los hombres y mujeres que pilotan una "Harley" adquieran, además, sus famosas cazadoras de flecos, sus zapatillas deportivas o sus botas de cow-boy...