DAEMON QUEST - Cross Selling & Up Selling

Mercados nuevos, recetas clásicas

Wed, 02 Apr 2008 15:14:51 +0200

El frenesí que viven muchas empresas por entrar en el mercado chino está alcanzando su cénit con la proximidad de los Juegos Olímpicos de Pekín. “Hay que estar en China” es la consigna de multitud de compañías, que ven en este gigantesco mercado asiático “un panal de rica miel”. Junto a China, otros high growth markets (mercados de alto crecimiento), como la India o Brasil, se sitúan en el punto de mira de numerosas empresas españolas, ávidas de encontrar en esos países el fuerte ritmo de expansión económica que parece haber abandonado definitivamente al Viejo Continente.

Generación V-Low

Fri, 07 Mar 2008 12:45:04 +0100

En la lengua antigua de los brahmanes, sagrada en gran parte de la India, la palabra ‘avatâra’ se refiere a la encarnación terrestre de alguna deidad, o bien a la reencarnación o transformación del alma, esencia de la religión hinduista. La extraordinaria habilidad de un par de genios ha globalizado el término avatar en Second Life, una de las redes sociales más populares, como un ejemplo postmoderno de esa reencarnación en vida o “segunda vida” virtual en forma de figura digital tridimensional. ¿Se ha preguntado quiénes son y cómo se comportan estas identidades inventadas? Lo cierto es que detrás de estos avatares hay personas reales que son clientes por partida doble – no sólo en el mundo virtual-, y además ostentan una poderosa capacidad de prescripción.

Tesco ofrece a sus clientes “probar" coches de segunda mano “online”

Sun, 23 Sep 2007 09:22:18 +0200

Adelantándose, como siempre, a sus competidores, el gigante británico de la distribución Tesco acaba de lanzar un servicio, que mejorará sustancialmente la experiencia de compra de sus clientes del ramo automovilístico, financiero y asegurador. Consciente de que la compra de vehículos de segunda mano no ofrece todas garantías en todas las ocasiones, Tesco permite a sus clientes, por menos de 20 libras, comprar en Internet si el coche que se aspira a adquirir tiene deudas endientes, está vetado por las aseguradoras, ha sudo robado o manipulado para mejorar su recio. Todos los clientes que poseen la Clubcard – la tarjeta de Tesco que tienen mas de 20 millones de británicos – o asegurados por la división de Seguros de la empresa, tienen descuentos asegurado… ¿Alguna idea mejor para generar negocio en varios ramos y fidelizar al cliente?

A LA CAZA DE NUEVOS SEGMENTOS

Fri, 25 May 2007 09:51:55 +0200

El lenguaje móvil, que también se ha extendido a foros y “chats” en Internet identifica a un segmento de población que no existía hace cinco años, pero que se ha desarrollado a la sombra de las nuevas tecnologías. Sin duda, la población joven europea es muy extensa, pero existe un grupo muy amplio que se define por su interés por las comunicaciones digitales, por la cultura de vanguardia, por expresarse de una manera completamente nueva y, por qué no decirlo, por contar con un cierto nivel de independencia económica que les convierte en objeto de deseo para cualquier compañía. Puede que su rentabilidad actual sea baja, pero su potencial futuro es altísimo. ¿Acaso no son los clientes del mañana?

Muchas empresas están logrando analizar el mercado con un enfoque distinto al de los patrones de segmentación tradicionales. Se puede diferenciar a los consumidores en función de su ubicación geográfica, o de su nivel de ingresos, e incluso por medio de parámetros culturales. Pero eso no nos servirá más que para empezar la tarea. En un entorno en el que el cliente toma la palabra y plantea sus necesidades, y en el que el creciente abanico de oportunidades le capacita para escoger la oferta que mejor se adapte a sus requerimientos, la personalización e individualización de productos y servicios es la única manera de garantizar la captación y fidelización de los clientes que más interesen a una organización.

Los distintos modelos de segmentación de mercados pueden utilizarse de manera conjunta para distinguir nuevos grupos sociales, tomando como base aspectos tan poco tangibles como los valores o los comportamientos ante determinados estímulos o situaciones. Es lo que hace la metodología VALS (“Value Attitude and Life Style”), que permite distinguir hasta ocho grupos diferentes de consumidores, atendiendo a sus ideales, logros y mecanismos de expresión diferenciados.

Los resultados pueden ser de los más sorprendente, pero no puede negarse que este tipo de técnicas han permitido describir, de una manera acertada e inteligente a los distintos grupos que nacen y se desarrollan en un mercado; así sucedió en su momento con los “yuppies” (jóvenes urbanos, preocupados por el dinero y poco comprometidos con la cultura y el entorno) y los “BoBos” (burgueses bohemios, de clase alta pero alejados del conservadurismo de grupos con similar nivel de renta). ¿Qué decir de los “DINKIES” (Double Income No Kids, parejas sin hijos en las que ambos cónyuges trabajan) o los “LATs” (Live Apart Together, parejas que viven en casas diferentes)?

LA FÁBRICA DE OPORTUNIDADES

Fri, 25 May 2007 09:41:27 +0200

¿Está seguro de controlar a sus vendedores? ¿Se ha parado a pensar si su fuerza de ventas está al servicio de los resultados de la compañía o... es más bien su compañía la que está al servicio de su red comercial? En según qué sectores –farmacia o telecomunicaciones, por citar tan sólo dos ejemplos-, la fuerza de ventas constituye una partida presupuestaria de enorme calado. En ocasiones, puede llegar a absorber hasta el 30% de la facturación de una compañía, lo que explica que, de un tiempo a esta parte, una optimización de su gestión se haya vuelto absolutamente crítica.

El último marketing

Wed, 11 Apr 2007 13:02:52 +0200

Hay gente que hace de su última voluntad una auténtica declaración de intenciones y de filosofía de vida. son conocidos los epitafios originales y llamativos de algunos famosos como Groucho Marx ("Perdone usted que no me levante") o los deseos de ser congelado de otros como Walt Disney. pero, divertidas o exageradas, no dejan de ser extravagancias que, al fin y al cabo, añaden una nota de color en un acto que nos tocará a todos y que resulta de lo más tradicional e inamovible desde hace siglos.

Los guardianes del océano azul

Thu, 29 Mar 2007 12:14:43 +0200

El Nuevo Marketing

Los guardianes del océano azul

De la observación que las mentes creativas de Sony hicieron de aquellos jóvenes que, en los años 80, paseaban por la calle con aparatosos y ruidosos radiocassettes nació la genial y revolucionaria idea del walkman. La gente pedía a gritos llevarse la música consigo y Sony dio en la diana, catapultándose a lo que sigue siendo hoy: un gigante mundial. Las grandes ideas de negocio no distan mucho de esas chispas que iluminan a los inventores, dando lugar a geniales e históricos avances científicos.

Vender más y Vender mejor

Wed, 28 Feb 2007 13:21:01 +0100

Cuando se habla de Inteligencia de clientes y de técnicas de Datamining hay muchos directivos que se sienten perdidos. El lenguaje, muchas veces, nos pone este tipo de trampas. Es como cuando leemos una novela que nos ha gustado y después alguien hace una película con ella: normalmente la imaginación ha sido más poderosa durante la lectura y las imágenes del filme ya hecho no siempre se ajustan a nuestro gusto. En definitiva, nos cambian la historia y nos sentimos defraudados.

El lenguaje, insisto, a veces hace lo mismo. Se utilizan expresiones complejas y palabras sin traducir, generalmente del mundo anglosajón y de los negocios, y la imaginación de quien las escucha empieza a funcionar. Por supuesto que la inteligencia de clientes tiene procesos complejos y tiene, por detrás, mucha tecnología, pero ningún directivo tiene que manejar nada de esto. Lo único que debe saber es qué es y para qué sirve la Inteligencia de Clientes. Y eso lo entiende enseguida.

Les propongo un acertijo. Imaginen que una importante final entre equipos europeos de fútbol se celebra en un gran estadio español. La gerencia del estadio ha contratado a tres empresas (llamémoslas “A”, “B” y “C”) para que abastezcan de comida y bebidas a los 80.000 aficionados que abarrotan las gradas. Cuando termina el partido, la empresa “B” ha ingresado cinco veces más que la empresa “C”, y el doble que la empresa “A”. Las tres disponían de un número similar de vendedores (en torno a 50), del mismo público (todo el estadio), de productos muy parecidos (refrescos, bocadillos, helados...) y de idéntico margen de tiempo para desarrollar su proceso de venta (unas dos horas y media). En igualdad de condiciones, ¿por qué la compañía “B” ha recaudado sustancialmente más que sus rivales?

La respuesta está en cómo nuestra empresa ganadora ha enfocado el desafío:

El mago Steve Jobs

Wed, 07 Feb 2007 11:55:07 +0100

Siempre he creído que el mejor apoyo de una buena teoría es un ejemplo práctico anclado en la realidad y que los grandes hombres, y también los grandes empresarios, y sus experiencias son algunos de los mejores ejemplos a seguir. Uno de mis favoritos es Steve Jobs, a quien casi calificaría de mago más que de hombre de negocios. ¿Cómo si no se puede conseguir reinventar un negocio hasta cinco veces, revolucionar un mercado hasta cinco veces, conseguir para una compañía cinco hitos que han marcado historia?.

Una de las teorías sobre las que suelo debatir mucho últimamente es la que la profesora Renée Maugborgne ha llamado de los Océanos Azules; una idea que ya comentábamos los expertos del marketing antes de este famoso libro: la forma de triunfar en el mundo de los negocios es ser capaz de encontrar mercados vírgenes, ser capaz de crear o inventar mercados y demanda. ¿Hay alguien que lo haya hecho mejor que Jobs?. Repasar su historia es hacer un viaje hacia la constante reinvención, hacia la innovación y la valentía:

Las campañas de marketing convierten a sus clientes en estrellas

Wed, 10 Jan 2007 11:08:04 +0100

Adiós al valor fijo de los productos. Las empresas se esfuerzan en identificar a los compradores para ofrecerles precios personalizados en función de sus características

A la hora de lanzar un nuevo producto, la clave del éxito radica en que el cliente reciba y entienda el mensaje y los beneficios que de él va a obtener. El problema de muchas estrategias de marketing y de algunas empresas que las desarrollan es que muchas veces no diferencian las características del producto de sus ventajas para el consumidr. Esto es lo primero en lo que tiene que pensar un director de marketing cuando se enfrenta al lanzamiento de un nuevo producto, según explica en una entrevista con Expansión el gurú indio Das Narayandas, uno de los expertos en marketing y ventas más reconocidos en el mercado internacional.

'Cross Selling', venta cruzada

Wed, 06 Dec 2006 12:11:55 +0100

Mi Cliente-Expansión

Hay algo que se repite todos los meses de diciembre: el cierre de ejercicio con el consiguiente acelerón para cerrar contratos pendientes que permitan cumplir objetivos y, a la vez, la preparación de los presupuestos y la estrategia del siguiente año. Ninguna empresa escapa al estrés que supone la fijación de un porcentaje de crecimiento considerable, pero lo que muchas olvidan es que, dentro de las estrategias que suelen garantizar la buena marcha del negocio, hay una que suele ser infalible: el cross selling.

Las empresas españolas, limitadas para fijar sus precios

Tue, 05 Dec 2006 12:49:09 +0100

Según el Banco de España, el mercado nacional necesita eliminar restricciones, aunque es más dinámico que la Zona Euro

El 21,5% de las empresas españolas, no puede establecer sus precios de forma libre. La causa de este problema son tanto las directrices de los organismos públicos como las exigencias de sus clientes más importantes. Así lo afirma el Boletín Económico del Banco de España publicado en noviembre, en el que se avisa de la necesidad de "limitar las restricciones regulatorias".

Según el organismo estatal, poco más de la mitad de las compañías españolas (51,9%) establece sus precios añadiendo un margen de beneficio al coste del producto o servicio, en tanto que el 26,6% tiene en cuenta lo que realiza la compentencia.

El 'pricing' como aliado

Fri, 01 Dec 2006 12:46:30 +0100

Una de cada cinco empresas españolas, concretamente el 21,5 por ciento, no puede fijar sus precios de forma libre. Su manera de hacerlo depende de las directrices de organismos públicos o las exigencias de sus principales clientes. Así se expresa el banco de España, en uno de sus recientes boletines económicos sobre la fijación de precios en el mercado español. su consejo, a partir de ahí, es limitar las restricciones regulatorias que afrontan las empresas, las intervenciones directas en el establecimiento de los precios, las limitaciones a la entrada de los procedimiento administrativos.

Vender es una guerra

Sun, 08 Oct 2006 21:01:31 +0200

En su edición del pasado domingo, la revista La Vanguardia analizaba en un reportaje el fenómeno del marketing viral, uno de cuyos exponentes es el creativo David Droga. En el artículo, Daemon Quest señala que se está generando un marketing multicanal y de estética amateur que trata de movilizar socialmente a los destinatarios de sus mensajes como vía para adquirir una determinada identidad.

El marketing viral en internet revoluciona la publicidad

David Droga es uno de esos creativos publicitarios que comienza su breve currículum oficial hablando de sus pasiones infantiles y lo concluye con alguna reseña discreta y reveladora de sus aficiones de madurez. Es decir, hace lo que a todos con un ADN mínimamente creativo les gustaría reflejar en una hoja de papel. Lo que ya no parece tan fácil es emular el contenido de los párrafos intermedios de su biografía oficial. Droga, australiano, 38 años, desconocido para el gran público, es el verdadero rey Midas de la creatividad publicitaria, una máquina de cosechar galardones para las agencias en las que ha trabajado, que nos son otras que las mejores del mundo. En su impresionante e ingenioso palmarés figura todo lo pensable e impensable de la innovación con fines promocionales en todos los soportes, incluido el excusivo, blanco y blindado fuselaje del Air Force 1. O casi. Una de sus últimas creaciones, un vídeo de dos minutos de claro aspecto casero, mestra al grafitero Marc Ecko burlando todos los controles de seguridad de la base militar de Andrews y escribiendo con un spray en la cola del avión presidencial la dirección de internet stillfree.com. Un bote de pintura de 5 euros en mano de un artista underground contra el Goliat volador. Hace unos meses, el vídeo se colgó en You-Tube al tiempo que se envió a algunos bloggers y relevantes prescriptores digitales. Circuló como la pólvora: en dos semanas registró más de 20 millones de visitas, periodo durante el cual nadie sospechó que se trataba de una campaña publicitaria. La gran pregunta era ¿es verdadero o un montaje? ¿Cómo lo han hecho? El Pentágono reconoció que tuvo que comprobar físicamente en la base militar de Virginia que el Boing presidencial no había sido objeto de ningún acto vandálico. La desbocada creatividad de David Droga se ponía esta vez al servicio de Ecko Unlimited, un emporio creado por el mencionado artista del grafiti que utiliza la frase "still fee" (todavía libres) como mantra de su multimillonaria empresa resultado de la peculiar fusión de su visión de negocio y de su espíritu antisistema.

Guerra por la captación de depósitos entre Bancos y Cajas

Mon, 25 Sep 2006 13:08:19 +0200

Las recientes subidas de tipos de interés han acrecentado la dura batalla que están librando bancos y cajas de ahorros por atraer nuevos clientes en el segmento del ahorro. Esta “guerra por los depósitos” se está viendo acentuada por la intensa actividad hipotecaria de las entidades financieras, que prestan más de lo que captan, obligando a obtener nuevos recursos de financiación.

Las ofertas cada vez más agresivas de bancos y cajas se centran en un producto claramente de moda: los depósitos, cuyas rentabilidades pueden llegar hasta el 12%. Desde distintos ámbitos económicos se está lanzando la voz de alarma sobre el elevado nivel de endeudamiento de las familias españolas, que concentran cada vez más su esfuerzo inversor en la vivienda, y se está instando a retomar la vía del ahorro para estabilizar una situación tan arriesgada para los hogares como para el propio sistema financiero español. Entidades como Caja Madrid, La Caixa, Citibank, Openbank (Santander) o Uno-e (BBVA) compiten duramente con el reciente lanzamiento de atractivos depósitos, llamados a captar clientes en otro segmento que no sea el hipotecario.

El Santander enseña "cross-selling" a Abbey

Wed, 19 Jul 2006 19:52:57 +0200

La compra de Abbey Nacional Bank por parte del Santander Central Hispano está suponiendo una transformación en la forma en que la entidad británica gestiona sus relaciones con los clientes. Las sucursales de Abbey tendrán instalado en breve el sistema informático del Santander, Alhambra, que permite generar mayores y mejores oportunidades de venta cruzada, al detectar qué nuevos productos puede contratar un cliente según su perfil.
Fuente: The Times

Todo sobre venta cruzada

Wed, 19 Jul 2006 19:42:14 +0200

Título: Cross-Selling Success. A Rainmaker's Guide to Professional Account Development.
Autor: Ford Harding
Editorial: Adams Media Corporation

¿Por qué ser reconocido como proveedor de un único servicio cuando se pueden realizar ventas cruzadas con gran efectividad? Ésta es la pregunta a la que da respuesta este libro, escrito por el prestigioso experto en ventas Ford Harding, cuyas investigaciones son regularmente publicadas en “The Harvard Business Review”. Harding defiende que, en el actual entorno de hipercompetencia, las estrategias de Cross-Selling y Up-Selling son una de las mejores armas para optimizar resultados y costes. Hacer crecer a los clientes es menos costoso que atraer a clientes nuevos, aumenta la lealtad y siembra el terreno para una buena captación.

Esta obra, basada fundamentalmente en entrevistas con Directores Comerciales de grandes corporaciones, expertos en Venta Cruzada, constituye un manual práctico e inteligente para operar con éxito en tres vías distintas:

Estrategias de Cross-Selling

Wed, 19 Jul 2006 17:22:39 +0200

Claves para diseñar con éxito Planes de Crecimiento de Clientes

Abstract

Las Estrategias de Cross-Selling optimizan ingresos y costes en un contexto de competencia muy fuerte y mercados maduros.
Vender productos o servicios a un cliente ya en cartera resulta hasta cuatro veces menos costoso que hacerlo a un cliente nuevo.
Una buena Estrategia de Cross-Selling debe estar basada en una buena Estrategia de Segmentación.
Aumentar la fidelidad y la retención, generar valor para el cliente y rentabilidad para el proveedor, aumentar el conocimiento del cliente, crear una "fábrica de oportunidades" de venta y aumentar el "expertise" del proveedor son algunos de los beneficios de un buen Cross-Selling.
Las Estrategias de Cross-Selling deben traducirse en la práctica por Planes de Crecimiento de Clientes adecuados a cada segmento de la cartera.
Elegir el momento clave para lanzar una nueva oferta es vital en el proceso de Cross-Selling. sólo un conocimiento profundo del cliente permitirá acertar.
Una buena Estrategia de Venta Cruzada aumenta considerablemente el "Customer Equity". Es básico que exista un enfoque de largo plazo para crecer de la mano del cliente durante todo su ciclo de vida.

Cuentan los chascarrillos del Marketing que quien preguntó por primera vez “¿Desea patatas con su hamburguesa?” inventó, tal vez sin saberlo, la Venta Cruzada. Anécdotas aparte, las Estrategias de Cross-Selling y Up-Selling se han transformado, a lo largo de los últimos años, en una de las claves del Nuevo Marketing para optimizar resultados, limitando al máximo los costes.

Factores externos a las compañías, como mercados maduros, competencia cada vez más recrudecida, sectores progresivamente concentrados, y factores internos –presupuestos ajustados, objetivos de ventas ambiciosos- han reforzado el papel de las Estrategias de Cross-Selling en el seno de las empresas. ¿Qué entendemos por Venta Cruzada? Básicamente, tres tipos de actividades comerciales:

Wells Fargo, líder mundial en Cross-Selling financiero

Wed, 19 Jul 2006 16:54:37 +0200

El banco norteamericano se transforma en una entidad "multifinanciera" y logra aumentar de cuatro a ocho la media de productos por cliente. El 80% del aumento de sus ingresos en 2005 procedió de Venta Cruzada.

Ficha Técnica

Empresa: Wells Fargo & Co

Objetivos: Duplicar el número de productos por cliente

Solución: Crear una "comunidad de distribución". El cliente accede automáticamente a sus productos a cualquier hora, por cualquier canal.

Resultados: Conseguir que el 80% del aumento de ingresos proceda de clientes ya en cartera.

Vender por partida doble

Wed, 07 Jun 2006 18:07:17 +0200

Solemos creer que sólo los personajes públicos son seres anónimos, pero no es así. El anonimato es una condición que, al menos en nuestra sociedad, está al alcance de muy pocas personas. Desde que nacemos, dejamos un rastro personal, un hilo del que es posible tirar para descubrir todos los pasos que hemos dado en nuestra vida. Figuramos en un registro civil; la escuela a la que asistimos conserva nuestro expediente académico; el banco conoce todos nuestros movimientos financieros; la entidad con la que contratamos un seguro sabe cuáles han sido las incidencias que hemos tenido en nuestro hogar; la compañía telefónica conserva un historial completo de las llamadas que hemos hecho, cuándo y a quién... Si alguien pretende pasar inadvertido, debería de haber nacido en otra época.

Deafío total: vender en tiempos de crisis

Wed, 07 Jun 2006 16:35:52 +0200

Desde hace meses, el término “crisis” flota en el ambiente. En los grandes foros internacionales, nadie se atreve a pronunciar esta palabra tabú, pero son muchos los ciudadanos de a pie, empresarios y directivos que la manejan ya sin tapujos. Técnicamente, se entiende como recesión o crisis económica la acumulación de, al menos, dos trimestres consecutivos de crecimiento negativo del PIB. Ateniéndonos a la definición purista, no estamos en crisis. Sin embargo, casi todos seguimos percibiendo muchas señales que nos amenazan constantemente con su presencia.

Una de las grandes paradojas de la economía actual consiste en que no importa la realidad, sino la percepción que todos tengamos de ella. Dicho de otro modo, da igual que no haya técnicamente crisis si todos pensamos que existe, actuamos como si existiera y acabamos, así, propiciándola. Un buen ejemplo de este mecanismo infernal lo constituyen los mercados financieros: el rumor de una caída acaba irremediablemente provocando una caída. En este sentido, casi peor que una crisis en toda regla es el miedo a que se produzca. La incertidumbre es uno de los grandes males económicos de nuestro siglo y, lamentablemente, llevamos ya bastante tiempo sumidos en ella.

Desde el terrible golpe del 11 de septiembre de 2001 la situación no acaba de normalizarse. El derrumbe de los valores tecnológicos, los síntomas de desaceleración económica y, más recientemente, la guerra han instalado en las economías occidentales un clima de permanente incertidumbre del que nos está costando mucho salir.

En este contexto, la mayoría de las empresas han acabado actuando como si estuviésemos permanentemente en puertas de una crisis. Los presupuestos se congelan- cuando no se reducen -, los despidos se suceden, las inversiones se paralizan y nadie se atreve asumir riesgos hasta que el panorama se despeje. Mientras, todos seguimos trabajando con presiones similares o mayores a las de los tiempos de bonanza, pero con muchos menos recursos.

Todos los departamentos de cualquier compañía sufren por igual duras consecuencias en tiempos de incertidumbre o depresión. Pero, tal vez, las áreas comerciales y de márketing sean las que más paguen el pato. ¿Por qué? Primero, porque son en muchas ocasiones las primeras en sufrir los ajustes de personal y de recursos económicos. Segundo, porque sobre ellas recae gran parte de la enorme responsabilidad que supone vender cuando las cosas no funcionan todo lo bien que quisiéramos.

¿Qué directivo comercial no se está enfrentando este año a objetivos de venta superiores a los del ejercicio anterior, con un presupuesto idéntico, cuando no menor? Seguro que muchos de los lectores de este diario se sienten identificados con la dificultad que entraña este desafío.

Todo ejecutivo que haya vivido ya situaciones similares sabe que una buena estrategia en tiempos de crisis consiste no en vender más, sino en vender mejor. Para ello, la clave es conocer a la perfección nuestra cartera de clientes y optimizar inteligentemente todas las posibilidades que nos ofrece, que son muchas.

Aunque pueda parecer una obviedad, en tiempos de inestabilidad es más importante que nunca no perder un solo cliente. El mantenimiento íntegro de nuestra cartera es vital por la sencilla razón de que es más fácil conservar a los clientes que ya tenemos que atraer a nuevos, máxime cuando el contexto económico no invita a gastar. Sólo si sabemos quiénes de nuestros clientes son los mejores en términos de solvencia y rentabilidad, podremos centrar en ellos nuestros esfuerzos de fidelización y racionalizar el presupuesto que hemos previsto para este objetivo.

Otra fórmula que ayuda a acertar es identificar a cuáles de nuestros clientes podemos ofrecer productos y servicios adecuados a sus necesidades, y que aún no les hemos propuesto. Detectar dónde se encuentran esos clientes potenciales con el mismo perfil que el de nuestros mejores clientes, optimizar nuestra presencia geográfica en el mercado o mejorar la eficacia de nuestra red comercial son algunas medidas que nos ayudarán a presentar mejores resultados, con presupuestos ajustados.

Cualquier empresa con una flota comercial considerable, que se enfrente al reto de vender más gastando lo mismo o menos, deberá acometer un profundo análisis de su red de ventas. Porque sólo conociendo el mercado potencial de cada vendedor y el partido que éste le está sacando, y distribuyendo con inteligencia los recursos en función del tamaño de cada zona se pueden optimizar los resultados.

Entre otras muchas, todas éstas son medidas que nos pueden ayudar a cuadrar el círculo, haciendo que nuestra empresa cumpla sus objetivos de facturación y evitándole al mismo tiempo grandes inversiones. La “inteligencia de clientes” se funda, de hecho, en estas y otras herramientas para proporcionar a cualquier compañía mayores resultados, con los mismos recursos. Vender mejor en tiempos de dificultad es perfectamente posible: sólo se necesita una estrategia inteligente. En japonés, el término “crisis” se compone de dos conceptos: problema y oportunidad. Démosle la vuelta a la situación y transformemos la realidad negativa en una gestión positiva.

The Marketing Intelligence Review

Mon, 01 May 2006 00:00:00 +0200

The Marketing Intelligence Review nace como una cita trimestral con aquellos profesionales sobre los que recae la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas en su compañías. Las páginas de esta publicación pretenden convertirse en un foro de debate y, sobre todo, de análisis e investigación en torno a la figura del cliente y su repercusión en la gestión empresarial.

Desde las páginas de esta publición, queremos acercar a nuestros lectores la actualidad del mundo de la Estrategia de Márketing y Clientes, una disciplina en la que Daemon Quest es pionera en España. Desde su creación, la compañía ha ocupado un importante vacío en el campo del análisis de la información y la gestión empresarial, y ha demostrado la importancia del conocimiento del cliente para el éxito en la marcha de cualquier empresa.

Lucha de dos planetas

Tue, 18 Apr 2006 17:46:21 +0200

En muchas compañías se encuentra el mismo obstáculo: el departamento de Marketing y el de Ventas actúan como adversarios en lugar de cooperar. Ventas acusa a Marketing de vivir en una torre de marfil; de no saber lo qué quieren los clientes. Marketing acusa a Ventas de arriesgar la salud de la marca al modificar los mensajes de comunicación.

Preocupados por esa división, compañías como Coca Cola y Peoplesoft han encontrado la manera de que la relación entre ambos departamentos funcione y rinda excelentes frutos. Quizá usted piense que la gente de Ventas y de Marketing de su compañía tienen una relación saludable. Antes de seguir leyendo, responda con sinceridad a la siguiente pregunta: ¿Qué dirían los integrantes del área de Marketing si les ofreciera un trabajo en el equipo de Ventas? Las opciones son éstas:

a) aceptarían gustosos
b) se tomarían un tiempo para pensarlo
c) fruncirían el ceño en señal de disgusto

Admítalo, muchos elegirían la opción "c". Usted replicará, seguramente, que hay legítimas razones para que la gente de Marketing no quiera aceptar un cargo en el departamento de Ventas (demasiada presión, poca creatividad), y también para que la gente de Ventas no quiera un puesto en el de Marketing (sin ir más lejos, ¿por qué renunciar a las comisiones?).

Llega el "cliente híbrido"

Tue, 11 Apr 2006 18:19:10 +0200

Empresas y consultoras han detectado la aparición de un nuevo tipo de cliente que se caracteriza por comprar de modo habitual en tiendas de precios bajos, y que al mismo tiempo se permite la adquisición de algunos productos de lujo o alto nivel. Según Boston Consulting Group, este perfil de consumidor, que coincide en buena medida con el emergente segmento dinki (“double income – no kids”), maneja unos ingresos anuales de unos 50.000 dólares. Los expertos lo explican como un producto del cambio social: las parejas tardan más en casarse y formar una familia, y disfrutan i

De visitante a cliente. Cómo vender: los consejos de Peters

Tue, 04 Apr 2006 19:44:50 +0200

"Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto, su compañía y sus clientes es el que gana"

¿Quiénes son los buenos vendedores? Descubramos las 25 reglas de oro del buen comercial.

¡Conocen su producto! Es obvio, pero no menos importante de señalar. Se debe ser endiabladamente inteligente sobre lo que se está vendiendo. El secreto para hacerlo va más allá de unas cuantas clases o leyendo uno que otro artículo. Se debe de buscar en Internet y otras fuentes externas para encontrar toda clase de comentarios periodísticos sobre el producto o servicio que su compañía está vendiendo. Responder quejas basadas en una mala crítica periodística del producto es crucial. También es una buena razón para empezar a desarrollar una red interna: conviértase en amigo del departamento de “desarrollo de productos”; aliéntelos a compartir con usted “la historia real detrás del producto”. El conocimiento directo del producto es un buen punto de partida, pero siempre hay que buscar más, mucho más. Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto es el que gana.

El turismo español busca clientes rentables

Sat, 11 Jun 2005 12:42:24 +0200

A pesar de que, en el año 2004, se incrementó en 1,8 millones el número de turistas extranjeros en España, la cifra oculta la pérdida de rentabilidad de estos visitantes en los últimos años. Según datos de la Alianza para la Excelencia Turística (Exceltur), el gasto medio real por turista habría descendido un 6,3% hasta los 695,11 euros, muy lejos de los casi 860 euros del año 2000. El problema reside en un modelo turístico nacional que sigue apostando por el volumen, y no por “una elevación de la rentabilidad socio-económica”. Exceltur destaca la importancia de renovar el modelo turístico nacional, modernizando infraestructuras y servicios.

Marketing a ciencia cierta

Fri, 01 Apr 2005 11:01:49 +0200

Todos recordarán los efectos devastadores que el “Huracán Frances” causó el año pasado en los países del Caribe y los estados del sureste estadounidense. Cuando “Frances” se disponía a arrasar las costas de Florida, miles de personas se afanaban en predecir los efectos del huracán, en prevenir al máximo su impacto y en organizar toda la ayuda posible. Estas personas no sólo servían a la policía estatal, el FBI, hospitales y centros meteorológicos... Aunque parezca increíble, muchas de ellas trabajaban en el inmenso departamento de análisis de datos de Wal-Mart, el gigante mundial por antonomasia de la gran distribución.

El síndrome del “cliente-proveedor”

Tue, 01 Mar 2005 11:27:02 +0100

Se ha sentido, alguna vez, totalmente aturdido repasando las propuestas de menús de alguna cadena de fast-food, intentando decidir qué combinación de ingredientes elige para encargar una pizza o tratando de adivinar qué plan de telefonía móvil le conviene más? Yo también. Es una sensación normal; yo suelo referirme a ella como el “síndrome del cliente-proveedor”. Utilizo esta etiqueta porque ese tipo de situaciones se suelen dar cuando el cliente hace el trabajo del proveedor: le informa de lo qué quiere, de la forma en qué lo quiere, y del momento en que lo quiere...

¿Conocer al cliente y anticiparse a sus necesidades no es tarea obligatoria de cualquier compañía? Últimamente, al menos en muchos casos, parece ser que no. Multitud de empresas, especialmente aquellas dirigidas al consumidor final, están confundiendo el conocimiento del cliente y la anticipación a sus necesidades, con la oferta de “todo para todos”. El método es muy sencillo: proponer un maremagnum indiscriminado de productos y servicios al consumidor, para que sea éste quien haga todo el trabajo de definirse, descartar y decidir... Como si no fuese suficiente con pagar...

Este tipo de estrategias, tan al uso en los últimos tiempos, pecan de cortoplacismo y acaban por conseguir lo contrario de lo que persiguen: abrumar al cliente y dificultar su proceso de compra. Vivimos en un mundo marcado por la falta de tiempo y la necesidad de soluciones rápidas, en el que la obligación de cualquier proveedor es, precisamente, ahorrar tiempo al cliente y saber quién es y cómo se comporta, para ofrecerle lo que necesita, antes incluso de que él lo solicite.

El problema no es sólo el exceso de oferta –escoger el yogur o la leche que más nos conviene, entre decenas de variedades combinadas, puede requerir 15 minutos de observación ante la sección de refrigerados-, sino la falta de asistencia al cliente, en su proceso de compra, por puro desconocimiento de su perfil y hábitos de compra. Pruebe a contratar un plan de pensiones o un fondo de inversión sin tener exhaustivos conocimientos financieros, y sabrá de qué estoy hablando. Si un cliente se acerca a una entidad financiera con la intención de invertir, ésta entidad debería saber de antemano a qué segmento pertenece ese cliente potencial, para asistirle en el proceso de decisión. ¿Por qué debe saber el cliente si le conviene más un fondo mixto de renta variable y fija en valores europeos, que uno que invierte exclusivamente en deuda del Estado español? ¿No debería saberlo el banco?

No debemos confundir la autosegmentación –aquella estrategia, válida generalmente para el gran consumo, que apuesta porque el cliente se decante de motu propio por los productos y servicios de una empresa, revelando así su perfil comprador- con el “síndrome del cliente-proveedor”, en el que todo el esfuerzo recae sobre el consumidor. Esta distinción es especialmente válida cuando el cliente no es potencial, sino que ya está en cartera de la empresa. ¿Cuántos de nosotros, siendo ya clientes de una compañía de telecomunicaciones, nos las hemos visto y deseado tratando de averiguar qué plan de acceso a Internet nos compensa más? Abono de cinco, abono de siete horas, tarifa plana sin alta velocidad, ADSL con tarifa plana, ADSL combinada con llamadas nacionales, provinciales, interprovinciales.... ¿No debería tener nuestro proveedor un perfil de usuario, con todos los datos asociados a nuestros hábitos de consumo, que le permitieran ofrecernos las dos opciones más adecuadas a nuestras necesidades?

Una Barbie para las niñas musulmanas

Tue, 11 Jan 2005 11:36:34 +0100

A lo largo de 2004, uno de los juguetes más vendidos entre las niñas musulmanas fue Razzane, una versión de la famosa Barbie que, a diferencia de ésta, se adapta a los usos islámicos. La Razzane lleva el pelo cubierto con un velo, y está disponible en distintas versiones, desde la religiosa –Corán incluido-, hasta la “In and Out”, con un vestido para salir a la calle y otro modelo para estar en casa.