DAEMON QUEST - Prevención de abandono

El cliente como activo estratégico

Sun, 03 Jun 2007 13:43:19 +0200

No hace mucho tiempo, llegó una carta al despacho del responsable del servicio de atención al cliente de la revista Time, de una lectora fiel que llevaba más de diez años suscrita a la publicación pagando religiosamente su suscripción anual. Sí, sorprende a cualquiera, porque es difícil encontrar a clientes así, y más en el complejo y competitivo mercado de las revistas de información general. Junto a su queja, adjuntó una oferta que Time había lanzado para captar nuevos suscriptores, con descuentos de hasta un 60% sobre el precio estándar de la suscripción anual. Esta cliente fiel, verdaderamente leal, se quejaba de que tenía que pagar el precio íntegro año tras año para mantener su suscripción, pero que en cambio los nuevos suscriptores, desconocidos, y cuyo grado de fidelidad es nulo o inexistente, disfrutaban de un descuento espectacular.

A LA CAZA DE NUEVOS SEGMENTOS

Fri, 25 May 2007 09:51:55 +0200

El lenguaje móvil, que también se ha extendido a foros y “chats” en Internet identifica a un segmento de población que no existía hace cinco años, pero que se ha desarrollado a la sombra de las nuevas tecnologías. Sin duda, la población joven europea es muy extensa, pero existe un grupo muy amplio que se define por su interés por las comunicaciones digitales, por la cultura de vanguardia, por expresarse de una manera completamente nueva y, por qué no decirlo, por contar con un cierto nivel de independencia económica que les convierte en objeto de deseo para cualquier compañía. Puede que su rentabilidad actual sea baja, pero su potencial futuro es altísimo. ¿Acaso no son los clientes del mañana?

Muchas empresas están logrando analizar el mercado con un enfoque distinto al de los patrones de segmentación tradicionales. Se puede diferenciar a los consumidores en función de su ubicación geográfica, o de su nivel de ingresos, e incluso por medio de parámetros culturales. Pero eso no nos servirá más que para empezar la tarea. En un entorno en el que el cliente toma la palabra y plantea sus necesidades, y en el que el creciente abanico de oportunidades le capacita para escoger la oferta que mejor se adapte a sus requerimientos, la personalización e individualización de productos y servicios es la única manera de garantizar la captación y fidelización de los clientes que más interesen a una organización.

Los distintos modelos de segmentación de mercados pueden utilizarse de manera conjunta para distinguir nuevos grupos sociales, tomando como base aspectos tan poco tangibles como los valores o los comportamientos ante determinados estímulos o situaciones. Es lo que hace la metodología VALS (“Value Attitude and Life Style”), que permite distinguir hasta ocho grupos diferentes de consumidores, atendiendo a sus ideales, logros y mecanismos de expresión diferenciados.

Los resultados pueden ser de los más sorprendente, pero no puede negarse que este tipo de técnicas han permitido describir, de una manera acertada e inteligente a los distintos grupos que nacen y se desarrollan en un mercado; así sucedió en su momento con los “yuppies” (jóvenes urbanos, preocupados por el dinero y poco comprometidos con la cultura y el entorno) y los “BoBos” (burgueses bohemios, de clase alta pero alejados del conservadurismo de grupos con similar nivel de renta). ¿Qué decir de los “DINKIES” (Double Income No Kids, parejas sin hijos en las que ambos cónyuges trabajan) o los “LATs” (Live Apart Together, parejas que viven en casas diferentes)?

LA FÁBRICA DE OPORTUNIDADES

Fri, 25 May 2007 09:41:27 +0200

¿Está seguro de controlar a sus vendedores? ¿Se ha parado a pensar si su fuerza de ventas está al servicio de los resultados de la compañía o... es más bien su compañía la que está al servicio de su red comercial? En según qué sectores –farmacia o telecomunicaciones, por citar tan sólo dos ejemplos-, la fuerza de ventas constituye una partida presupuestaria de enorme calado. En ocasiones, puede llegar a absorber hasta el 30% de la facturación de una compañía, lo que explica que, de un tiempo a esta parte, una optimización de su gestión se haya vuelto absolutamente crítica.

Los guardianes del océano azul

Thu, 29 Mar 2007 12:14:43 +0200

El Nuevo Marketing

Los guardianes del océano azul

De la observación que las mentes creativas de Sony hicieron de aquellos jóvenes que, en los años 80, paseaban por la calle con aparatosos y ruidosos radiocassettes nació la genial y revolucionaria idea del walkman. La gente pedía a gritos llevarse la música consigo y Sony dio en la diana, catapultándose a lo que sigue siendo hoy: un gigante mundial. Las grandes ideas de negocio no distan mucho de esas chispas que iluminan a los inventores, dando lugar a geniales e históricos avances científicos.

¿Fiel o tonto?

Wed, 01 Nov 2006 11:31:05 +0100

Aún no se han apagado del todo los últimos ecos del revuelo en el que se ha visto envuelta la revista Time a causa de la queja de una suscriptora, cuya capacidad de observación ha puesto patas arriba a todo el departamento de marketing de la publicación. La anécdota es muy sencilla. Una mujer entra en Internet para renovar su suscripción anual a la revista Time por un precio de 50 dólares y cae en la cuenta de que la publicación tiene una oferta especial de lanzamiento para los nuevos clientes por 30 dólares. Y, no sólo eso, en la red hay quien ofrece el producto a tan sólo diez dólares, una quinta parte del precio que estaba dispuesta a pagar.

EL NUEVO MARKETING Y TU - VUELVA USTED MAÑANA

Sun, 15 Oct 2006 11:23:31 +0200

Vuelva usted mañana

El Pobrecito Hablador, 14 de enero de 1833."Gran persona debió de ser el primero que llamó pecado mortal a la pereza..." Con estas palabras empezaba uno de nuestros mejores escritores románticos, Mariano José de Larra, un artículo que bajo el titulo "Vuelva mañana" criticaba la desidia con la que los sufridos ciudadanos eran enviados de ventanilla en ventanilla para realizar cualquier gestion en la Administación Española. Después de eso, las horas de desayuno y paradas de los funcionarios se convirtieron en un auténtico mito que, hoy en dia, por fortuna, es sólo un recuerdo en la mayoría de los casos.

Cuestión de confianza... y beneficio mutuo

Thu, 05 Oct 2006 11:51:44 +0200

El mundo de la cosmética es especialmente competitivo. Hay infinidad de productos, muchos laboratorios y perfumerías de alta gama y todos quieren ocupaer el primer puesto del ’ranking’ de beneficios, algo que no se consigue sólo copano las ventas en primeria instancia, si no conla fidelización de los clientes a largo plazo. En esta tarea, industria y farmacéuticos aúnan esfuerzos.

Si conseguir que el cliente elija una marca cosmética en concreto frente a toda su competencia en la farmacia es complicado, lograr que se convierta en un comprador fiel y repita una y otra vez su adquisición puede volverse una tarea de titanes, aunque la industria dispone de estrategias para lograrlo.

Lo primero que hay que conseguir es la preferencia por una marca. Para ello, Oscar Díez, socio de la consultora Daemon Quest y responsable de su División Farma, diferencia dos ejes sobre los que actuar: el farmacéutico y el consumidor final. "El principal aliado de los laboratorios es el propio farmacéutico, que para el cliente final es un recomendador de total confianza. Por esta razón, la relación que las compañías deben establecer con él es crítica, y ha de basarse en una colaboración beneficiosa a largo plazo, no fundamentada sólo en ventajas económicas, sino en calidad de servicio y atención a las necesidades del boticario". En cuanto al consumidor, "la mejor manera para posicionarse de forma ganadora es segmentar y entender a los clientes, contar con una nutrida cartera de productos y, sobre todo, abrir nuevos mercados".

Claves para conquistar clientes... y mantenerlos

Mon, 25 Sep 2006 13:16:12 +0200

Título: Getting New Clients
Autor: R.A. Connor / J.P. Davidson
Editorial: John Wiley & Sons Inc.

Este manual práctico sobre Estrategias de Captación y Retención de Clientes, que ya va por su segunda edición, responde en un lenguaje sencillo y con ejemplos claros y conocidos a las principales preguntas sobre las que se ancla la adquisición de nuevos clientes. Los directivos y profesores Richard Connor y Jeff Davidson demuestran cómo no todos los clientes son igual de rentables para las empresas, cómo saber diferenciarlos y cómo asignar a cada segmento de clientes los recursos adecuados en función de su valor estratégico para la compañía.

Este “best seller” invita a los directivos y empresarios a optimizar y salir de lo que los autores denominan como “confort zone” –aquel mercado potencial en el que cualquier empresa se siente más cómoda- y explorar nuevos nichos, “pues algunos clientes se encuentran donde uno menos lo había pensado”.

“Getting New Clients” no sólo recoge las principales herramientas para tener éxito en la conquista de nuevos clientes, sino que facilita claves muy prácticas para lograrlo, desde cómo preparar cada encuentro con el “prospect” hasta cómo asegurarse la victoria en la decisión final.

La lealtad y el renacimiento del Marketing

Tue, 18 Apr 2006 18:01:00 +0200

La gestión basada en la lealtad, que apunta a retener a clientes y a empleados para mejorar la rentabilidad, va más allá de las típicas encuestas de satisfacción del cliente. El éxito de esta estrategia se basa en comprender que los clientes satisfechos no necesariamente son leales. En toda estrategia basada en la lealtad, la meta del Marketing debe apuntar a la "deserción cero", y es posible medirla en términos del cash flow, dada la estrecha relación que existe entre lealtad, valor y ganancias.

El nuevo papel del Marketing

Hasta no hace tanto, el Marketing era el motor impulsor de los negocios, la disciplina que integraba las áreas funcionales de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente. Se entendía que jugaba un papel clave en el éxito de una compañía. Hoy, departamentos de Marketing de todo el mundo luchan por sobrevivir con menor estatura corporativa y menos personal porque los despidos apuntan precisamente a quienes no pueden justificar su aporte a las ganancias corporativas.

¿Cuál es el papel del Marketing? Algunos departamentos han considerado que su función es el servicio al cliente; otros desarrollaron encuestas sobre la satisfacción
del cliente y hubo otros que recurrieron a artilugios promocionales o programas de correo directo. Sin embargo, los despidos y recortes presupuestarios continúan. Su declinación es un hecho lamentable porque el Marketing es, en verdad, la esencia de las fuerzas que motorizan el éxito y las ganancias de las empresas. Nuestro trabajo demuestra que las empresas con más éxito son las que cultivan y se preocupan por la lealtad –de clientes, empleados e inversores. El verdadero enemigo de las ganancias es la rotación de gente, que se manifiesta en clientes muy sensibles al precio, empleados que cambian de trabajo y especuladores que buscan la ganancia fácil.

Desde esta perspectiva, la tarea fundamental del Marketing debe ser desarrollar la lealtad del cliente, para lo cual deberá comprender a fondo la relación que existe entre la lealtad de los clientes, los empleados y los inversores. Y para ser eficaz, la gente de Marketing deberá incorporar a la lealtad al contexto de la misión de la empresa.

Errores bien aprovechados

Tue, 18 Apr 2006 12:00:54 +0200

Un fallo en el servicio es más visible para el cliente que decenas de aciertos. Retrasos, productos en mal estado o equipajes perdidos son una mancha negra que se expande aceleradamente sobre los esfuerzos de control de calidad. Muchos de estos errores son inevitables. Los sistemas de recuperación de clientes se vuelven en ese momento una pieza fundamental para recomponer la imagen de la compañía.

Sólo uno de cada cinco clientes brinda a la compañía la posibilidad de recuperarlo porque solamente uno presenta una queja: el resto simplemente no volverá. Esta estadística sumada al hecho de que, según concuerdan expertos de varias industrias, cuesta cinco veces más obtener un nuevo cliente que retener a los viejos, llevó a muchas empresas a incluir estrategias para retener a sus clientes.

La importancia de saber cumplir los sueños de un cliente

Tue, 18 Apr 2006 11:54:03 +0200

Vivimos en una época de extremos. "El servicio al cliente extremo" se ha convertido en la misión diaria de los vendedores y todas las empresas incorporan los índices de satisfacción del cliente (CSI) en sus estrategias de management.

Por ejemplo, en las concesionarios, el método agresivo de ventas se reemplazó con un cálido y burbujeante parloteo por el que a los precios “no negociables” de los coches, le sigue un cuestionario para que los clientes evalúen el rendimiento del equipo de ventas, las cajeras de los supermercados recuerdan nuestros nombres y los empleados del vídeo club nos reciben en la puerta con un "¿Cómo está usted?". La calidad de los bienes y servicios ya no se discute, pero el servicio de esos bienes es lo que distingue a una compañía de otra. ¿Qué significa esto? Un buen servicio al cliente no se traduce en la lealtad hacia el consumidor.

La retención de un cliente leal

Mon, 17 Apr 2006 18:16:49 +0200

"El Marketing es la ciencia y el arte para encontrar, conservar y desarrollar a los clientes provechosos"

Muchos han definido el Marketing como “el arte de encontrar y conservar clientes”. Esta definición se debería ampliar para decir que: “El Marketing es la ciencia y el arte para encontrar, conservar y desarrollar a los clientes provechosos”.¿Cómo puede una compañía encontrar, retener y desarrollar a los clientes provechosos?

Los vendedores del pasado creían que la habilidad más importante era la destreza para encontrar nuevos clientes. El personal de venta dedicaba la mayor parte de su tiempo a la caza de clientes. En lugar de cultivarlos, festejaban la adquisición de cada nuevo cliente como si ganaran un trofeo y servían a sus clientes de antes con menos entusiasmo.

Las claves para retener clientes

Tue, 04 Apr 2006 19:36:39 +0200

El Marketing One-To-One, se fundamenta en la idea de establecer una relación de aprendizaje con cada cliente, empezando por los más valiosos. La clave del éxito en las ventas radica en la capacidad de retener clientes. En este sentido, Internet resulta un factor fundamental para lograr una comunicación personalizada y seductora.

El Beisbol es el principal pasatiempo de los americanos. Para un experto en Marketing tradicional un estadio con cuarenta mil clientes es una gran oportunidad. Pero, ¿qué pasa si uno sabe que sólo 80% de ellos comprarían el producto o servicio de nuestra compañía? Es preciso averiguar cuáles son esos clientes. De eso trata el Marketing One-To-One: de identificar clientes y tratarlos individualmente de manera diferente, interactuando con ellos. Así se obtiene el conocimiento del mercado mediante el diálogo con el cliente.

Aprender quién es el cliente

Con creatividad, varias compañías han logrado dar al cliente un servicio adaptado a sus preferencias y necesidades. Un ejemplo sería la cadena de hoteles Ritz Carlton, que conserva archivos de consumo y los gustos de cada cliente. De esta forma, cuando la persona vuelve a alojarse en cualquiera de los hoteles de la cadena, recibe precisamente la atención que desea. Hasta el más mínimo detalle, como equipar el minibar con Pepsi en lugar de Coca Cola, es contemplado.

Fue la tecnología la que posibilitó la existencia de tres herramientas vitales para dar origen al Marketing One-To-One:

la base de datos de clientes
la interactividad
la personalización masiva

De esta manera se logra una dinámica distinta de competencia. Uno sabe quién es el cliente y puede diseñar un producto adaptado a sus necesidades. Luego vuelve a interactuar para reajustar el producto. Se da entonces una relación de aprendizaje y se logra así la fidelidad del cliente que se predispone a permanecer leal porque es por su interés. Incluso si el competidor tiene la misma tecnología, el cliente ya le enseñó a su compañía cómo le gustan los productos y servicios. Si cambia de empresa, debería empezar de cero a enseñarle al nuevo proveedor acerca de sus preferencias. Es esencial darle al cliente la posibilidad de enseñarle a la empresa qué es lo que quiere.

De la insatisfacción al abandono

Sun, 11 Dec 2005 16:58:56 +0100

Un estudio sobre satisfacción de clientes de telefonía móvil en Reino Unido elaborado por la firma J.D. Power and Associates ha revelado que el 20% de los usuarios que no están contentos con la experiencia de compra en la tienda de un operador cambiará de empresa definitiva o probablemente en un plazo de tiempo no superior a un año. Los clientes insatisfechos, además, son un 35% menos proclives a recomendar la compañía.

O2, la apuesta de Telefónica, gana más reduciendo el "churn"

Sun, 11 Dec 2005 16:57:50 +0100

Telefónica apuesta por compañías hábiles a la hora de frenar el abandono de clientes. O2, la operadora británica de móviles adquirida por Telefónica, ha aumentado un 4,2% sus beneficios en el primer semestre fiscal, reduciendo el “churn”. Los principales competidores del mercado han perdido un tercio más de clientes que O2, que aplica con éxito programas de fidelización y captación. Sólo en el tercer trimestre del año, O2 ha logrado más de un millón de nuevos clientes.

Del éxito de "Crazy Frog" a la pérdida de clientes

Sun, 11 Dec 2005 16:56:09 +0100

Tras lograr ingresos millonarios con las descargas de su personaje “Crazy Frog”, la compañía de contenidos para móviles Jamba ha visto cómo descendía su número de usuarios desde abril. La ausencia de un producto exitoso que diera el relevo a Crazy Frog y un endurecimiento de la legislación inglesa para anuncios de TV han llevado a una drástica reducción del número de clientes. Jamba ha reaccionado con planes de retención para animar a la compra por impulso.

Un plan para frenar el "churn" heredado en Abbey National Bank

Sun, 11 Dec 2005 16:54:29 +0100

El Grupo Santander ha puesto en marcha un ambicioso plan estratégico destinado a mejorar la situación de su filial británica Abbey Nacional Bank. La compra de la entidad anglosajona el pasado año ha permitido al Santander incrementar este año sus márgenes y el beneficio ordinario, pero ha puesto al descubierto su elevado índice de pérdida de clientes (“churn”), amén de otros problemas relacionados con la necesidad de modernizar sus sistemas o elevar su productividad. En estos momentos, Abbey es el banco inglés con mayor nivel de fuga de clientes, y sólo 7 de los 18 millones de usuarios de la entidad tiene contratado más de un producto financiero.

Amena: prevenir la fuga para fidelizar mejor

Thu, 17 Nov 2005 16:40:17 +0100

La operadora móvil Amena ha puesto en marcha un importante proyecto de éxito destinado a retener y fidelizar sus clientes residenciales.

Ficha técnica

Empresa: Amena

Objetivos: definir los perfiles de clientes y predecir su propensión a la baja (scoring).

Solución: crear un modelo de retención de clientes en la Unidad de Negocio Residencial.

Resultado: adecuar las campañas de marketing y fidelización a cada uno de los perfiles de clientes.

Conocer el comportamiento de los clientes y prevenir el riesgo de abandono tiene sus beneficios. No sólo puede traducirse en términos de rendimiento económico e incremento de ingresos, sino también en concepto de mejora del gasto y optimización de los recursos disponibles. De hecho, para Amena suponía una oportunidad afrontar esta problemática con el objetivo de poner en marcha una política de carterización adecuada, ajustando sus activos de marketing en función del tipo de usuario al que se dirigen las campañas.

“Churn”: Cómo reducir el abandono de clientes.

Sun, 16 Oct 2005 18:50:40 +0200

Estrategias para Prevenir la fuga y Planes de Retención

Abstract:

El churn se dispara. El abandono ya no es un fenómeno que afecte sólo a ciertos sectores y empresas.
Estrategias inviables. Las empresas no deben resignarse a un churn elevado. Esta estrategia es tan ilógica como inadmisible.
Retener, más rentable que captar. Es más fácil y rentable retener a un cliente que captar a uno nuevo. Sin embargo, las empresas apuestan más por captar.
Analizar y comprender. Mapas y sendas de abandono son básicas para crear sistemas de alarmas que alerten sobre el riesgo de fuga. No obstante, no sólo es necesario analizar qué clientes se van y cuándo, sino saber porqué.
El precio no es el enemigo. El precio ya no es el mayor driver de abandono. La clave se encuentra en el servicio.
El valor del cliente es clave. Los planes de retención deben fundarse en las causas de abandono y en el valor del cliente para ser rentables y adecuados a las necesidades de cada cliente.
Facilitar la salida. Cuando un cliente abandona, las empresas deben tratar de recuperarlo, si su valor es estratégico, y si todo está perdido, no obstaculizar su salida.

Las tasas de abandono se disparan

De ser un término familiar sólo en el entorno del Marketing, churn ha pasado a ser una palabra presente en las estrategias de cualquier compañía. El motivo es tan sencillo como preocupante: las tasas de abandono se disparan a niveles alarmantes en todos los países industrializados, en todos los sectores y en todas las compañías. Ya no importa la actividad, el perfil o el tamaño. El churn afecta a todas las empresas, sin que éstas sepan aún cómo actuar frente a un fenómeno que lastra sus cuentas de resultados.

En busca del cliente perdido

Sat, 01 Oct 2005 13:15:31 +0200

“Si yo le entiendo... pero no puedo hacer nada”. Sin duda, ésta es una de las frases más pronunciadas cuando acudimos a pedir ayuda a la persona encargada de dar la cara ante el cliente. ¿Cuántas veces se ha encontrado en una situación así? Seguramente, muchas más de las que sería capaz de recordar: en el aeropuerto, esperando a que despegue su vuelo después de más de tres horas de retraso; en el hotel, cuando nos dan la peor habitación pese a haberla reservado con semanas de antelación; en el taller mecánico, cuando nos dicen que la pieza que necesitamos tardará demasiado tiempo en estar disponible… A menudo, las relaciones entre clientes y empresas son como un partido de frontón: las quejas rebotan contra el muro impenetrable de un intermediario inocente tras el que se escudan los auténticos responsables, con capacidad de reacción.

La actitud de “Poncio Pilatos” ante el cliente no para de crecer y, con ella, las tasas de abandono de las grandes compañías. En países como el Reino Unido, los índices de churn (fuga de clientes) se están disparando hasta niveles preocupantes: sólo las operadoras sufren tasas anuales de abandono de más del 30%. En España, el fenómeno empieza a alarmar seriamente a empresarios y directivos, que ven como un porcentaje cada vez mayor de clientes decide migrar a la competencia. La creciente tendencia a subcontratar ha dado lugar a una maraña de intermediarios que se limitan a gestionar órdenes de arriba, pero que carecen de la potestad de decidir ante un problema. ¿Quién no ha colgado, desesperado, ante uno de esos bucles automáticos que, con una voz grabada y anónima, invitan a pulsar teclas hasta agotar la paciencia del usuario y transformar su disgusto en una determinación total de cambiar de proveedor? Es hora de que las empresas entiendan que los clientes necesitan no sólo caras sonrientes, gestos comprensivos y voces anónimas, sino personas cualificadas que resuelvan sus problemas y los resuelvan ahora, no cuando el mal humor ha calado con todo su efecto contaminante en el entorno... y ya es tarde.

Lavarse las manos y, si se me permite la expresión, pasar el “marrón” de mano en mano sólo empeora las cosas. Muchas compañías tienden a asumir ya como lastre un cierto porcentaje de clientes perdidos al año. Esta filosofía no es admisible en un entorno de fortísima competencia como el actual. Es más, no es cierto que un cliente perdido esté irremisiblemente perdido. Al contrario, una buena maniobra a tiempo puede transformarlo por arte de magia “de perdido en leal”. La clave está en reaccionar a tiempo y, para ello, en dotar a quienes trabajan de cara al cliente de competencias suficientes para retenerlo.

En Estados Unidos está causando furor el “Service Recovery”, un concepto que ha revolucionado la teoría de que el cliente perdido está perdido para siempre. La idea es muy simple, pero tremendamente eficaz. Se trata de dotar a los empleados que dan la cara ante el cliente, de la potestad de indemnizarle en determinados casos con servicios gratuitos e incluso dinero en efectivo, siempre que no se trate de circunstancias excepcionales que requerirían de unos recursos mayores. Aerolíneas, cadenas hoteleras o compañías de alquiler de vehículos están recurriendo a estas técnicas con notables resultados.

El “Service Recovery” es simple, lógico… y funciona. El recepcionista del hotel en el que se ha alojado y en el que no ha podido pegar ojo por el excesivo ruido de la habitación, podría compensarle al momento no sólo con un cambio de dormitorio, sino con dos noches de regalo en cualquier establecimiento de la cadena. En el aeropuerto, el enfado de verse en tierra por el famoso “overbooking” puede matizarse si se nos devuelve el dinero del billete y se nos garantiza una plaza sin coste alguno en el primer avión disponible. Esta estrategia no sólo es brillante desde el punto de vista del Marketing, sino que resulta económicamente rentable. Una cadena hotelera americana ha calculado que, por cada dólar que “devuelve” a un cliente insatisfecho, recupera 7 en retención y captación de nuevos clientes. Todo parabienes: clientes disgustados transformados en clientes satisfechos, con capacidad para referenciar las hazañas de su proveedor en todo su entorno...

¿Un cliente perdido está perdido para siempre? La respuesta es un “no” rotundo. Todo depende de la habilidad de su compañía para delegar, reaccionar a tiempo y devolver al rebaño a la oveja descarriada por culpa del pastor. No asuma porque sí que hay clientes perdidos. Salga corriendo en su busca y no se resigne, sobre todo, no se resigne.

"Service Recovery": hacer del cliente perdido un cliente leal

Sun, 11 Sep 2005 17:45:10 +0200

Está causando furor en Estados Unidos, especialmente entre las empresas hoteleras, aerolíneas y compañías de alquiler de vehículos. Se trata del Service Recovery, un concepto capaz de transformar al cliente más defraudado en el mayor fan de la empresa. ¿El secreto? Permitir a cualquier empleado de la empresa, especialmente a los que lidian con el público, indemnizar inmediatamente al cliente insatisfecho con servicios gratuitos: dos noches de hotel, dinero en efectivo por retrasos, un día de conducción sin coste... La clave está en la inmediatez, en no esperar a que el cliente “contamine” a otros potenciales y no borre la mala imagen de la empresa.

¿Por qué nos dejan los clientes?

Fri, 17 Jun 2005 13:44:37 +0200

Las empresas no siempre saben cómo anticiparse al cliente y evitar su riesgo de fuga

Aunque la mayoría de las empresas admite que el conocimiento del cliente es clave para mejorar sus resultados, el principal problema con el que se enfrentan es qué hacer con la información de que disponen. Un estudio de la multinacional Teradata titulado “Customer Valuation Gap Survey”, realizado entre cerca de 200 directivos de grandes compañías, destaca que hasta un 44% de los encuestados se veía incapaz de sacar partido a los datos de que disponen para estimar el valor de sus clientes.

Marketing a ciencia cierta

Fri, 01 Apr 2005 11:01:49 +0200

Todos recordarán los efectos devastadores que el “Huracán Frances” causó el año pasado en los países del Caribe y los estados del sureste estadounidense. Cuando “Frances” se disponía a arrasar las costas de Florida, miles de personas se afanaban en predecir los efectos del huracán, en prevenir al máximo su impacto y en organizar toda la ayuda posible. Estas personas no sólo servían a la policía estatal, el FBI, hospitales y centros meteorológicos... Aunque parezca increíble, muchas de ellas trabajaban en el inmenso departamento de análisis de datos de Wal-Mart, el gigante mundial por antonomasia de la gran distribución.

El síndrome del “cliente-proveedor”

Tue, 01 Mar 2005 11:27:02 +0100

Se ha sentido, alguna vez, totalmente aturdido repasando las propuestas de menús de alguna cadena de fast-food, intentando decidir qué combinación de ingredientes elige para encargar una pizza o tratando de adivinar qué plan de telefonía móvil le conviene más? Yo también. Es una sensación normal; yo suelo referirme a ella como el “síndrome del cliente-proveedor”. Utilizo esta etiqueta porque ese tipo de situaciones se suelen dar cuando el cliente hace el trabajo del proveedor: le informa de lo qué quiere, de la forma en qué lo quiere, y del momento en que lo quiere...

¿Conocer al cliente y anticiparse a sus necesidades no es tarea obligatoria de cualquier compañía? Últimamente, al menos en muchos casos, parece ser que no. Multitud de empresas, especialmente aquellas dirigidas al consumidor final, están confundiendo el conocimiento del cliente y la anticipación a sus necesidades, con la oferta de “todo para todos”. El método es muy sencillo: proponer un maremagnum indiscriminado de productos y servicios al consumidor, para que sea éste quien haga todo el trabajo de definirse, descartar y decidir... Como si no fuese suficiente con pagar...

Este tipo de estrategias, tan al uso en los últimos tiempos, pecan de cortoplacismo y acaban por conseguir lo contrario de lo que persiguen: abrumar al cliente y dificultar su proceso de compra. Vivimos en un mundo marcado por la falta de tiempo y la necesidad de soluciones rápidas, en el que la obligación de cualquier proveedor es, precisamente, ahorrar tiempo al cliente y saber quién es y cómo se comporta, para ofrecerle lo que necesita, antes incluso de que él lo solicite.

El problema no es sólo el exceso de oferta –escoger el yogur o la leche que más nos conviene, entre decenas de variedades combinadas, puede requerir 15 minutos de observación ante la sección de refrigerados-, sino la falta de asistencia al cliente, en su proceso de compra, por puro desconocimiento de su perfil y hábitos de compra. Pruebe a contratar un plan de pensiones o un fondo de inversión sin tener exhaustivos conocimientos financieros, y sabrá de qué estoy hablando. Si un cliente se acerca a una entidad financiera con la intención de invertir, ésta entidad debería saber de antemano a qué segmento pertenece ese cliente potencial, para asistirle en el proceso de decisión. ¿Por qué debe saber el cliente si le conviene más un fondo mixto de renta variable y fija en valores europeos, que uno que invierte exclusivamente en deuda del Estado español? ¿No debería saberlo el banco?

No debemos confundir la autosegmentación –aquella estrategia, válida generalmente para el gran consumo, que apuesta porque el cliente se decante de motu propio por los productos y servicios de una empresa, revelando así su perfil comprador- con el “síndrome del cliente-proveedor”, en el que todo el esfuerzo recae sobre el consumidor. Esta distinción es especialmente válida cuando el cliente no es potencial, sino que ya está en cartera de la empresa. ¿Cuántos de nosotros, siendo ya clientes de una compañía de telecomunicaciones, nos las hemos visto y deseado tratando de averiguar qué plan de acceso a Internet nos compensa más? Abono de cinco, abono de siete horas, tarifa plana sin alta velocidad, ADSL con tarifa plana, ADSL combinada con llamadas nacionales, provinciales, interprovinciales.... ¿No debería tener nuestro proveedor un perfil de usuario, con todos los datos asociados a nuestros hábitos de consumo, que le permitieran ofrecernos las dos opciones más adecuadas a nuestras necesidades?

Clientes a la fuga en las "telcos" norteamericanas

Tue, 11 Jan 2005 11:38:40 +0100

Según la Asociación de la Industria de las Telecomunicaciones de Estados Unidos, los ingresos del mercado alcanzarán 1 billón de dólares en 2007. A pesar de las cifras, un estudio elaborado por Walker Information asegura que el sector registra una de las mayores tasas de pérdida de clientes (“churn rate”), el 30%. La explicación es muy gráfica: el 54% de los usuarios no tiene nada positivo que decir sobre sus proveedores.

Fusionar y triunfar

Wed, 07 Apr 2004 18:21:47 +0200

El mundo de los negocios es un campo de batalla, y como tal, es fácil encontrar ganadores y perdedores. Incluso las transacciones “win-2-win”, es decir, aquellas en las que obtienen un beneficio equivalente las dos partes implicadas, suelen dejar por el camino algún que otro perjudicado. Pienso esto mientras instalo en mi ordenador una aplicación informática que sustituye a otra que nunca más podré volver a utilizar porque la empresa fabricante fue absorbida por una rival. ¿Le suena la situación? Tal vez la haya vivido con su supermercado de toda la vida, con un canal de televisión de pago o con aquel fondo de inversiones tan ventajoso que desapareció con la unión de dos entidades financieras.