DAEMON QUEST - Sales Force Effectiveness

A LA CAZA DE NUEVOS SEGMENTOS

Fri, 25 May 2007 09:51:55 +0200

El lenguaje móvil, que también se ha extendido a foros y “chats” en Internet identifica a un segmento de población que no existía hace cinco años, pero que se ha desarrollado a la sombra de las nuevas tecnologías. Sin duda, la población joven europea es muy extensa, pero existe un grupo muy amplio que se define por su interés por las comunicaciones digitales, por la cultura de vanguardia, por expresarse de una manera completamente nueva y, por qué no decirlo, por contar con un cierto nivel de independencia económica que les convierte en objeto de deseo para cualquier compañía. Puede que su rentabilidad actual sea baja, pero su potencial futuro es altísimo. ¿Acaso no son los clientes del mañana?

Muchas empresas están logrando analizar el mercado con un enfoque distinto al de los patrones de segmentación tradicionales. Se puede diferenciar a los consumidores en función de su ubicación geográfica, o de su nivel de ingresos, e incluso por medio de parámetros culturales. Pero eso no nos servirá más que para empezar la tarea. En un entorno en el que el cliente toma la palabra y plantea sus necesidades, y en el que el creciente abanico de oportunidades le capacita para escoger la oferta que mejor se adapte a sus requerimientos, la personalización e individualización de productos y servicios es la única manera de garantizar la captación y fidelización de los clientes que más interesen a una organización.

Los distintos modelos de segmentación de mercados pueden utilizarse de manera conjunta para distinguir nuevos grupos sociales, tomando como base aspectos tan poco tangibles como los valores o los comportamientos ante determinados estímulos o situaciones. Es lo que hace la metodología VALS (“Value Attitude and Life Style”), que permite distinguir hasta ocho grupos diferentes de consumidores, atendiendo a sus ideales, logros y mecanismos de expresión diferenciados.

Los resultados pueden ser de los más sorprendente, pero no puede negarse que este tipo de técnicas han permitido describir, de una manera acertada e inteligente a los distintos grupos que nacen y se desarrollan en un mercado; así sucedió en su momento con los “yuppies” (jóvenes urbanos, preocupados por el dinero y poco comprometidos con la cultura y el entorno) y los “BoBos” (burgueses bohemios, de clase alta pero alejados del conservadurismo de grupos con similar nivel de renta). ¿Qué decir de los “DINKIES” (Double Income No Kids, parejas sin hijos en las que ambos cónyuges trabajan) o los “LATs” (Live Apart Together, parejas que viven en casas diferentes)?

LA FÁBRICA DE OPORTUNIDADES

Fri, 25 May 2007 09:41:27 +0200

¿Está seguro de controlar a sus vendedores? ¿Se ha parado a pensar si su fuerza de ventas está al servicio de los resultados de la compañía o... es más bien su compañía la que está al servicio de su red comercial? En según qué sectores –farmacia o telecomunicaciones, por citar tan sólo dos ejemplos-, la fuerza de ventas constituye una partida presupuestaria de enorme calado. En ocasiones, puede llegar a absorber hasta el 30% de la facturación de una compañía, lo que explica que, de un tiempo a esta parte, una optimización de su gestión se haya vuelto absolutamente crítica.

Estrategias rentables a cualquier precio

Wed, 18 Apr 2007 09:55:46 +0200

La estrategia de fijación de precios o “pricing” es uno de los elementos más críticos para garantizar el éxito de una empresa, de sus productos y de sus servicios. Lamentablemente, casi nunca se le dedica la atención que requiere. El precio incide no sólo directamente en los resultados de una compañía, sino en el posicionamiento que ésta ocupa en la mente del consumidor. De ahí que una adecuada Estrategia de Pricing deba situarse entre las máximas prioridades de cualquier organización.

La mayoría de las empresas, según comprobaremos en las páginas que siguen, determina sus precios de forma más o menos intuitiva. Costes, competencia y márgenes suelen ser los únicos criterios que guían a un buen número de compañías. Si bien estos factores son absolutamente necesarios en materia de fijación de precios, son insuficientes.

La palabra “precio” no puede desasociarse del término “valor”. El precio debe no sólo englobar el valor exacto de un producto o servicio, sino que tiene que ser capaz de comunicar ése valor al cliente. Sólo así se justifica realmente lo que el consumidor paga y el posicionamiento que una marca, producto o servicio ocupa en su percepción.

Cualquier Estrategia de Pricing debe ser, además, rentable. Fijar precios más o menos acordes al mercado no basta. Los precios deben revelarse eficaces en términos financieros; deben traducirse en valor para el cliente y beneficios para la empresa. Durante mucho tiempo y aún hoy, numerosas compañías han descuidado sus Estrategias de Precios. Es hora de que pongan todos los medios para obrar con inteligencia sobre un elemento que incide en aspectos tan críticos como los resultados y el posicionamiento.

OPTIMIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

Tue, 17 Apr 2007 14:29:11 +0200

OPTIMIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

Como sacar el máximo partido de la Red Comercial y diseñar Estrategias ganadoras de Ventas

La Fuerza de Ventas es un elemento absolutamente clave en la Estrategia Comercial de cualquier compañía. Acertar con su dimensión, su alineamiento geográfico, los recursos que se le asignan o los canales de venta que emplea incide directamente en los resultados de cualquier compañía.

Como su propio nombre indica, la Fuerza de Ventas puede ser una auténtica fortaleza sobre la que se asiente el crecimiento de cualquier compañía. Prabha Sinha, uno de los mayores expertos del mundo en Estrategias Comerciales, define la Fuerza de Ventas como un elemento en el que confluyen cuatro factores de vital importancia para cualquier compañía: lógicamente, las ventas –motor de crecimiento empresarial-, los clientes, los empleados y los costes. Según el profesor de la Kellog School of Management, co-autor de la “biblia” en gestión de Redes Comerciales: “The Complete Guide to Accelerating Sales Force Performance”, sólo el hecho de manejar un elemento que influye sobre ventas + clientes + plantilla + costes exige ya una extraordinaria atención.

1. “Roadmap” de la Estrategia de Ventas

El profesor Sinha ha dedicado los últimos 25 años de su vida profesional a analizar Fuerzas de Ventas en más de 2.000 empresas procedentes de cerca de 70 países distintos. Esta impresionante experiencia le permite proponer un modelo muy claro para la Optimización de las Redes Comerciales.

Una auténtica fuerza vendedora

Tue, 17 Apr 2007 13:53:27 +0200

El término “fuerza” aplicado a ventas nos da una idea del papel que están destinadas a jugar las Redes Comerciales: un auténtico motor de empuje, que impulse los ingresos de las empresas. Para que este objetivo se alcance, las compañías se enfrentan al complicado desafío de gestionar las Fuerzas de Ventas de forma óptima, es decir, maximizando los resultados y conteniendo los costes.

El profesor de la Kellog School of Management Prabha Sinha nos facilitará, en las páginas que siguen, algunas de las claves para alcanzar una auténtica “Sales Force Effectiveness”. Entre los pasos imprescindibles a dar, se encuentra el diseño de una adecuada Estrategia de la Fuerza de Ventas, la creación de una correcta arquitectura comercial, la óptima gestión de los equipos comerciales y la permanente adecuación de la Red de Ventas al ciclo de vida de los productos y servicios de la empresa.

Optimizar las Redes Comerciales pasa, igualmente, por aplicar con criterios de eficacia y rentabilidad la siguiente fórmula: “Targeting + Dimensionamiento + Alineamiento Territorial + Gestión de Canales”. No es posible tener una auténtica Fuerza de Ventas sin haber determinado antes quiénes son nuestros clientes objetivo, sin dimensionarla en función de los recursos y del mercado potencial, sin ubicarla inteligentemente de forma geográfica y sin asignar a cada segmento de clientes el canal de venta adecuado.

Además, es imperativo que las compañías aumenten la coordinación entre sus equipos comerciales y sus departamentos de Marketing, sumando la fuerza de las dos áreas que se responsabilizan directamente de los clientes y de los ingresos.

Fuerza y Ventas son dos nombres tan atractivos como complementarios que, combinados, pueden ser la mejor herramienta comercial de una compañía. Aprenda más sobre cómo optimizarlos con la lectura de los artículos que siguen...

Los guardianes del océano azul

Thu, 29 Mar 2007 12:14:43 +0200

El Nuevo Marketing

Los guardianes del océano azul

De la observación que las mentes creativas de Sony hicieron de aquellos jóvenes que, en los años 80, paseaban por la calle con aparatosos y ruidosos radiocassettes nació la genial y revolucionaria idea del walkman. La gente pedía a gritos llevarse la música consigo y Sony dio en la diana, catapultándose a lo que sigue siendo hoy: un gigante mundial. Las grandes ideas de negocio no distan mucho de esas chispas que iluminan a los inventores, dando lugar a geniales e históricos avances científicos.

Optimización de las Redes Comerciales

Wed, 28 Mar 2007 14:16:43 +0200

Entornos cada vez más competitivos; consumidores cada vez más preparados y exigentes; mercados progresivamente más complejos... Las tradicionales técnicas del viejo marketing no están a la altura de los nuevos desafíos planteados por escenarios difíciles de atender y comprender. Es hora de dar un paso adelante y sentar las bases de un Nuevo Marketing, que tenga al cliente como eje de su actividad, y combine imaginación y conocimiento científico para alcanzar los mejores resultados y contribuir al crecimiento sostenido de las compañías.

Ya no bastan la intuición y la experiencia como herramientas básicas para tomar decisiones estratégicas. Los responsables de Marketing y Ventas deben aspirar a contar con la información más valiosa y rigurosa; así como a defender al Marketing como un activo absolutamente indispensable para la competitividad de la empresa. Lamentablemente, no siempre es así. La productividad de las tradicionales técnicas de márketing no ha cesado de caer y se impone un giro copernicano que aporte base científica a las acciones de Marketing, para hacer de esta disciplina una herramienta estratégica al servicio del crecimiento de la empresa.

Vender más y Vender mejor

Wed, 28 Feb 2007 13:21:01 +0100

Cuando se habla de Inteligencia de clientes y de técnicas de Datamining hay muchos directivos que se sienten perdidos. El lenguaje, muchas veces, nos pone este tipo de trampas. Es como cuando leemos una novela que nos ha gustado y después alguien hace una película con ella: normalmente la imaginación ha sido más poderosa durante la lectura y las imágenes del filme ya hecho no siempre se ajustan a nuestro gusto. En definitiva, nos cambian la historia y nos sentimos defraudados.

El lenguaje, insisto, a veces hace lo mismo. Se utilizan expresiones complejas y palabras sin traducir, generalmente del mundo anglosajón y de los negocios, y la imaginación de quien las escucha empieza a funcionar. Por supuesto que la inteligencia de clientes tiene procesos complejos y tiene, por detrás, mucha tecnología, pero ningún directivo tiene que manejar nada de esto. Lo único que debe saber es qué es y para qué sirve la Inteligencia de Clientes. Y eso lo entiende enseguida.

Les propongo un acertijo. Imaginen que una importante final entre equipos europeos de fútbol se celebra en un gran estadio español. La gerencia del estadio ha contratado a tres empresas (llamémoslas “A”, “B” y “C”) para que abastezcan de comida y bebidas a los 80.000 aficionados que abarrotan las gradas. Cuando termina el partido, la empresa “B” ha ingresado cinco veces más que la empresa “C”, y el doble que la empresa “A”. Las tres disponían de un número similar de vendedores (en torno a 50), del mismo público (todo el estadio), de productos muy parecidos (refrescos, bocadillos, helados...) y de idéntico margen de tiempo para desarrollar su proceso de venta (unas dos horas y media). En igualdad de condiciones, ¿por qué la compañía “B” ha recaudado sustancialmente más que sus rivales?

La respuesta está en cómo nuestra empresa ganadora ha enfocado el desafío:

La Gestión del Cambio: Clave del éxito comercial

Thu, 08 Feb 2007 21:20:42 +0100

La industria farmacéutica supone una pieza clave en el engranaje socioeconómico de la sociedad moderna. Constituye un motor fundamental en investigación y desarrollo, ocupa un peso muy destacado en las economías industrializadas y, sobre todo, contribuye a aumentar la calidad de vida del ser humano y su principal activo: la salud.

Pese a su posición de liderazgo, la industria farmacéutica se enfrenta a fuertes cambios y grandes desafíos. Su lucha por innovar permanentemente y enfrentarse a una competencia cada vez más recrudecida se suma, a veces, a limitaciones con las que no cuentan otros sectores, como es el caso de una regulación estricta que, en el caso español, se divide a tres bandas entre las legislaciones europea, española y autonómica.

Un filón para la farmacia todavía por explotar

Mon, 30 Oct 2006 19:43:09 +0100

Correo Farmacéutico recoge datos de la Asociación Nacional de Perfumería y Cosmética (Stanpa) que destacan la parafarmacia como el nicho de mercado que deben explotar las farmacias para lograr su rentabilidad. En este artículo, Daemon Quest recuerda la importancia de la colaboración entre laboratorios y farmacéuticos en este terreno por la capacidad de prescripción de los primeros hacia el cliente final.

Los expertos en gestión coinciden en que la parafarmacia es el filón que debe explotar la botica para mejorar su rentabilidad, un canal que en 2005 acaparó el 9,74 del mercado español de cosmética frente al casi 50 por ciento de las grandes superficies.

El patito feo de los negocios

Thu, 28 Sep 2006 10:39:55 +0200

Cinco Días

Les propongo un ejercicio. Echen un vistazo a los planes de estudio de las principales escuelas de negocios de nuestro país. Todas ellas cuentan, por supuesto, con varios MBA que varían en su duración y en la profundidad con que tratan ciertos temas. Aparte de eso, verán que casi todas las disciplinas, conocimientos y habilidades indispensables para un buen directivo están cubiertos de una u otra forma: finanzas, planificación estratégica, liderazgo, gestión de conflictos, business plan, calidad, trabajo en equipo, marketing... hasta algunas absolutamente especializadas en sectores como el aeronáutico.

Gestionar Canales y Fabricar Oportunidades

Wed, 07 Jun 2006 18:13:43 +0200

Siempre que se habla de la fuerza de ventas de una compañía, se tiende a repasar mentalmente las viejas técnicas de los clásicos manuales. Sin embargo, esa forma de actuar ha muerto para dejar paso a una nueva estrategia basada en la Inteligencia científica, que consigue convertir al equipo de ventas, no sólo en un instrumento eficaz y certero, sino en una auténtica fábrica de oportunidades. ¿En qué sentido? En uno muy claro; los comerciales son los que toman el pulso directo a los clientes de cualquier organización y, por tanto, los que reciben la mayor parte de la información que éstos transmiten: sus necesidades, su interés en otros productos, sus cambios y evoluciones. Son, por ello, los que deberían identificar las oportunidades de realizar la mayoría de las iniciativas de venta.

Claves para optimizar la Fuerza de Ventas

Tue, 18 Apr 2006 19:03:43 +0200

La actividad de ventas es básica, vital y muy compleja en cualquier compañía. Un reciente estudio realizado entre 178 directivos de todo el mundo revela que el 55% de las redes comerciales de grandes compañías es incapaz de analizar satisfactoriamente las oportunidades de venta. Es hora de que las empresas asuman que, en un entorno de fuerte competencia y presupuestos ajustados, la optimización de la Fuerza de Ventas es una misión crítica.

Algunas de las claves para obtener, de la Red Comercial, el máximo rendimiento al coste más ventajoso:

Crear un “targeting” inteligente: la determinación de clientes objetivo está siempre en el origen de una planificación comercial inteligente. En función de este aspecto, será posible diseñar las inversiones a realizar: cuántos comerciales dedicar, qué canales utilizar, qué acciones emprender, en qué periodo de tiempo y con qué frecuencia, etc.
Dimensionar correctamente la Fuerza de Ventas (“Sales Force Sizing”): Dimensionar no equivale a reducir al mínimo los canales y vendedores. Dimensionar significa adecuar de forma óptima los recursos comerciales al mercado potencial. El cálculo del tamaño de la fuerza de ventas es una tarea crítica, pues la red de vendedores puede absorber hasta el 30% del presupuesto comercial de una gran compañía.
Carterizar: cuando se sabe qué clientes son los más interesantes (targeting) y se cuenta con una fuerza de ventas bien dimensionada (sizing), el siguiente paso es asignar a cada cliente las inversiones comerciales y de Marketing adecuadas (carterización). Determinar el número de veces que se va a contactar al cliente, decidir qué canales se emplearán para ello, o qué frecuencia de visitas se establecen y por qué vía, forman parte de las acciones de “carterización”.
“Sales Force Distribution”¿Cómo ubicar a la Fuerza de Ventas? El método más común es el geográfico: asignar los recursos en función de una determinada área de ventas -ya sean códigos postales, “bricks”, “zonas Nielsen” u otros-, pero el desafío es optimizar la relación entre zona geográfica y número de vendedores, teniendo siempre presente que el mejor comercial no siempre es el que más vende, sino el que mayor potencial extrae a su zona, en función de las posibilidades de ésta.
Gestión y asignación de canales: Visitas presenciales, llamadas telefónicas, Internet, SMS... Cada segmento de clientes debe tener asignado uno o más canales –la multicanalidad es un fenómeno en auge a explotar -, en función de su valor.
Fábrica de Oportunidades: una optimización de la Fuerza de Ventas debe traducirse, por fuerza, en la creación de una “fábrica de oportunidades”, que alerte permanentemente de las ocasiones que hay de nuevas ventas, nuevos contratos, acciones de fidelización y retención de clientes en riesgo de pérdida...
Coordinación de Ventas y Marketing: la rivalidad entre las áreas de Marketing y Ventas perjudica directamente a la cuenta de resultados. Es hora de que ambos departamentos se coordinen óptimamente en beneficio mutuo.

Lucha de dos planetas

Tue, 18 Apr 2006 17:46:21 +0200

En muchas compañías se encuentra el mismo obstáculo: el departamento de Marketing y el de Ventas actúan como adversarios en lugar de cooperar. Ventas acusa a Marketing de vivir en una torre de marfil; de no saber lo qué quieren los clientes. Marketing acusa a Ventas de arriesgar la salud de la marca al modificar los mensajes de comunicación.

Preocupados por esa división, compañías como Coca Cola y Peoplesoft han encontrado la manera de que la relación entre ambos departamentos funcione y rinda excelentes frutos. Quizá usted piense que la gente de Ventas y de Marketing de su compañía tienen una relación saludable. Antes de seguir leyendo, responda con sinceridad a la siguiente pregunta: ¿Qué dirían los integrantes del área de Marketing si les ofreciera un trabajo en el equipo de Ventas? Las opciones son éstas:

a) aceptarían gustosos
b) se tomarían un tiempo para pensarlo
c) fruncirían el ceño en señal de disgusto

Admítalo, muchos elegirían la opción "c". Usted replicará, seguramente, que hay legítimas razones para que la gente de Marketing no quiera aceptar un cargo en el departamento de Ventas (demasiada presión, poca creatividad), y también para que la gente de Ventas no quiera un puesto en el de Marketing (sin ir más lejos, ¿por qué renunciar a las comisiones?).

"MARKETING IS THE BOSS"

Tue, 18 Apr 2006 16:56:11 +0200

Llevar una empresa es muy simple. Así lo explica Bill Gates, "Hacer negocios no es tan complicado, consiste en vender más de lo que gastas, invertir un poco y que todavía quede dinero”. Así pues, el truco está en vender lo suficiente. De esto se ocupa el Marketing.

Hoy, “lo que gastas” no representa un problema, ya que con control presupuestario e informática, los costes se pueden conocer con precisión. Lo difícil es “vender más de lo que gastas”. Tal vez habría que decirlo de otra forma: hay que lograr que nos compren.

Vender fue al principio tener un producto. Luego que el producto satisficiera adecuadamente las necesidades y deseos de los clientes. Se trataba de conocer al cliente. Pero, vender hoy es mucho más complicado. Cuando salimos a vender un nuevo producto/servicio, o el que tenemos en un nuevo mercado, nadie nos está esperando. Los clientes potenciales tienen sus problemas resueltos. Conocerlos no será una ventaja, todos los competidores los conocen.

El pulso entre Marketing y Ventas: Cómo pasar del enfrentamiento a la colaboración

Mon, 17 Apr 2006 19:03:56 +0200

En el principio fueron las Ventas. Admitámoslo. La famosa serpiente de Adán y Eva fue el primer gran comercial de la Historia de la humanidad, ofreciendo su jugosa y tentadora manzana. Tenemos que admitir, también que las Ventas y no el Marketing son el motor de cualquier compañía. Sin ventas, no hay empresa. Así de sencillo. ¿Y sin Marketing? El debate sería, sin duda, más largo y espinoso...

Como decía, en el origen fueron las Ventas y después, vino el Marketing. “¿Para qué?”, nos podemos preguntar. Creo que el Marketing nació realmente con una vocación que nunca debería perder de vista: ayudar y apoyar a la gente del Departamento de Ventas. El Marketing entró en escena con los siguientes objetivos:

Marketing de Resultados

Mon, 17 Apr 2006 18:33:33 +0200

“El Marketing ha pasado de dirigir y controlar al cliente, a conectar y colaborar con él”

¿Cuál es la función más importante de una empresa?
La respuesta es el Marketing, porque, usado correctamente, debería ser el motor de la estrategia empresarial. Muchas compañías hacen las cosas al revés. Si fabrican coches piensan: "hagamos muchos coches y luego realicemos Marketing para venderlos". El Marketing llega una vez que el producto está decidido, cuando lo correcto sería diseñar un vehículo en función de la segmentación del mercado.

Hay que emplear las 4 "P": producto, precio, posicionamiento y promoción y, después, calcular la demanda. Esta es la información que deberíamos pasarle a la fábrica para que realice la cantidad correcta de producto. Así pues, todo debe empezar con un plan de Marketing.

El mercado es como una diana en la que hay que intentar acertar constantemente, pero muchos de ustedes ni siquiera se acercan a rozar el tablero. Simplemente tiran dinero por la ventana, no saben quiénes les compran y tan solo rezan para que les compren. El Marketing no es cuestión de plegarias. Los consejeros delegados de sus empresas quieren responsabilidad, quieren saber cuál será la diana antes de soltar el dinero. Sabemos que es difícil medir la rentabilidad, pero deberíamos poder ofrecer algunas aproximaciones para saber qué elementos originan ése gasto.

De visitante a cliente. Cómo vender: los consejos de Peters

Tue, 04 Apr 2006 19:44:50 +0200

"Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto, su compañía y sus clientes es el que gana"

¿Quiénes son los buenos vendedores? Descubramos las 25 reglas de oro del buen comercial.

¡Conocen su producto! Es obvio, pero no menos importante de señalar. Se debe ser endiabladamente inteligente sobre lo que se está vendiendo. El secreto para hacerlo va más allá de unas cuantas clases o leyendo uno que otro artículo. Se debe de buscar en Internet y otras fuentes externas para encontrar toda clase de comentarios periodísticos sobre el producto o servicio que su compañía está vendiendo. Responder quejas basadas en una mala crítica periodística del producto es crucial. También es una buena razón para empezar a desarrollar una red interna: conviértase en amigo del departamento de “desarrollo de productos”; aliéntelos a compartir con usted “la historia real detrás del producto”. El conocimiento directo del producto es un buen punto de partida, pero siempre hay que buscar más, mucho más. Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto es el que gana.

Un nuevo modelo comercial para el sector farmacéutico

Fri, 17 Jun 2005 17:29:00 +0200

Ficha técnica

Sector: Pharma & Life Sciences.

Objetivos: Alcanzar un correcto dimensionamiento de la fuerza de ventas y contener la fuerte estructura de costes comerciales de los laboratorios, para impulsar su competitividad en un entorno especialmente complejo.

Solución: Implantación de Estrategias de Sales Force Effectiveness que, apoyadas en técnicas de Marketing Inteligente, ayuden a segmentar correctamente el mercado y a optimizar el rendimiento de los prescriptores.

Resultado: Seis de los laboratorios que encabezan el ranking de crecimiento de las ventas utilizan estrategias de Sales Force Effectiveness basadas en Marketing Inteligente.

Cómo hacer de las Ventas una auténtica Fuerza

Fri, 17 Jun 2005 17:24:14 +0200

Titulo: The complete guide to accelerating sales force performance
Autores: Andris A. Zoltners, pPrabahkant Sinha y Greggor A. Zoltners
Editorial: American Management Association

Uno de los aspectos menos tratados en los manuales de Márketing es el de la fuerza de ventas. En la mayoría de los libros de referencia, la temática se centra en aspectos de estrategia global, más relacionados con la marca, la imagen o el producto, que en cómo lograr de forma efectiva resultados. La importancia de la fuerza de ventas en la consecución de los objetivos de la compañía, siendo vital, suele dejarse de lado.

Inteligencia para la fuerza de ventas

Fri, 17 Jun 2005 14:12:58 +0200

Antes de comenzar un viaje por carretera, tratamos de planificar la ruta a todos los niveles: a dónde nos dirigimos, cuál es el mejor camino para llegar, qué horario es el más apropiado, qué inconvenientes podemos encontrarnos y cómo deberemos superarlos, qué debemos llevar con nosotros... A nadie se le ocurre ponerse en marcha sin ni siquiera saber hacia dónde va. En el plano comercial, sin embargo, esta situación paradójica se da más a menudo de lo que cabría imaginarse.

Al plantear la comercialización de un producto o de un servicio, cualquier empresa es consciente de que necesita utilizar un canal de ventas, ya sea propio, indirecto, o mixto. Lo que no todo el mundo hace, pese a que permite disparar las posibilidades de éxito, es realizar una planificación estratégica de todo el proceso.

Sales Force Effectiveness. Todas las claves para optimizar la fuerza de ventas

Fri, 10 Jun 2005 17:33:45 +0200

Abstract

Las antiguas técnicas de planificación comercial deben dar paso a nuevas estrategias de Inteligencia de Ventas que optimicen la gestión de las redes comerciales.
Analizar a los clientes; el mercado potencial, el posicionamiento de la competencia y la propia red de ventas son los pasos obligados antes de diseñar objetivos y asignar recursos. Una planificación comercial adecuada es obligatoria en una correcta Estrategia de Inteligencia de Ventas.
Herramientas de software (ETMS, CRM...) englobadas bajo el paraguas de la “Sales Force Automation” son útiles, pero no suficientes para una óptima gestión de la red de ventas. Los comerciales son, en ocasiones, reacios a una automatización que no les implique de forma directa e inteligente.
Nuevos canales de venta ha modificado la manera de organizar y coordinar a las redes comerciales.
Targeting, Asignación de Canales, Sales Force Sizing, Carterización, Sales Force Distribution o Territory Alignment, son pasos consecutivos y obligatorios que deben seguirse para optimizar la red comercial.

La actividad de ventas es básica, vital y muy compleja en cualquier compañía, pero especialmente en los sectores que necesitan una intensa y bien dimensionada estructura de comercial. Tanto la efectividad de ventas, como el cuidado de la imagen de la empresa son aspectos que se tienen muy en cuenta al seleccionar, formar y organizar un equipo comercial. Pero es preciso ir más allá. Otros aspectos, como el targetingdeterminación de los clientes estratégicos-, la gestión de canales -maximizar la eficacia de cada canal, gestionándolo de acuerdo al segmento adecuado de clientes-, la Sales Force Distribution-optimizar la ubicación de la red comercial- , el Sales Force Sizing-dimensionamiento de la red comercial-, o la carterización-asignación de los recursos adecuados a los clientes adecuados-, tienen la clave de que el trabajo que realiza todo el equipo comercial sea fructífero y se traduzca en un aumento constante del volumen de negocio. Éstos son los pasos consecutivos y obligatorios, que iremos desglosando a continuación, para dar el salto de las antiguas técnicas de planificación comercial, presentes aún en muchas empresas, a Nuevas Estrategias de Inteligencia de Ventas.

La fábrica de oportunidades

Sun, 01 May 2005 12:56:16 +0200

Sales Force Effectiveness. Optimización de las redes comerciales.

Sat, 26 Mar 2005 17:11:39 +0100

Abstract

Están surgiendo con fuerza nuevas formas de gestionar las redes comerciales, basadas en Inteligencia de Ventas.
La planificación comercial debe fundarse en el análisis previo de los clientes, del mercado potencial, de la competencia y de la propia red de ventas. Una vez hecho este análisis, deben diseñarse los objetivos y procederse a la asignación de recursos.
La “carterización” constituye uno de los pilares de la estrategia de ventas.
Pese al auge de determinadas herramientas de software (“Sales Force Automation”, ETMS, CRM...), éstas no siempre consiguen involucrar a la fuerza de ventas en el logro de mejores resultados. Es necesaria una estrategia de Inteligencia de Ventas para apoyar a los comerciales en la consecución de sus objetivos.
El surgimiento de nuevos canales de venta ha modificado la manera de organizar y coordinar a las redes comerciales.
Un correcto dimensionamiento de la fuerza de ventas se traduce en aspectos como la correcta ubicación de la red, la presencia de comerciales en zonas con alto potencial de crecimiento o una adecuada disposición frente a la competencia.
El geomárketing o análisis geográfico comercial es la herramienta sobre la que construir un correcto dimensionamiento de la fuerza de ventas, ya que permite plasmar sobre un plano aquellas métricas que identifican mercados y clientes objetivo.

El éxito de una empresa depende en buena medida del rendimiento de su fuerza de ventas; una partida que suele suponer entre el 20% y el 30% de los costes de cualquier compañía. Pocas organizaciones se preocupan por estructurar sus redes comerciales de acuerdo al valor del cliente y a hacer girar en torno a este eje sus estrategias. Sólo colocando al cliente en el centro de la planificación de ventas es posible dimensionar adecuadamente las redes comerciales y asignar con corrección los canales y recursos necesarios.

1. De las viejas redes comerciales a la Nueva Estrategia de Ventas

Para muchas empresas, la fuerza de ventas representa la espina dorsal de su organización. En una multinacional de la cosmética como Avon, buena parte del éxito de su negocio lo ha constituido el acierto de apoyarse en un ingente ejército de representantes que, puerta a puerta y de salón en salón han mostrado, probado y vendido sus productos, dotando a la compañía de un tono familiar y cercano al cliente del que carecen buena parte de sus competidores. Aunque el coste de las ventas personales suele representar entre el 8% y el 15% de los ingresos de una empresa, frente al porcentaje estimado para la publicidad (del 1% al 3% de media)[i], para Avon el esfuerzo ha merecido la pena. En la actualidad, cuenta con más de 3,5 millones de distribuidoras en todo el mundo, suma 700 millones de clientes y alcanza una facturación de más de 6.000 millones de dólares anuales (más de 2.500 se destinan a comisiones para las representantes).

A pesar de todo lo anterior, Avon, que sigue fiel a su modelo de venta directa, ha aprovechado las ventajas que le proporcionan los nuevos canales de comunicación para consolidar su relación con el cliente a través de Internet. Desde su página web, los usuarios pueden adquirir cualquier producto de la compañía, así como localizar a la distribuidora más cercana. Esto, que supone aportar un indudable valor añadido, para otras empresas ha supuesto un conflicto: la competencia entre sus distintos canales de venta.

La actividad de ventas es básica, vital y muy compleja. Por eso mismo, analizar y estudiar con detalle todos y cada uno de los factores que intervienen en la cadena de compras es fundamental para garantizar el éxito comercial de la compañía.

El sector farmaceútico afronta el reto de optimizar su estrategia comercial y de marketing

Sat, 26 Mar 2005 16:22:11 +0100

Si la optimización de la fuerza de ventas es un desafío al que han de hacer frente todos los sectores cuyas redes comerciales son críticas, en el caso de la industria farmacéutica este reto se ha transformado en una necesidad imperiosa.

Los laboratorios se enfrentan a crecientes presiones, que agudizan la lucha por la competitividad en el sector. En primer lugar, el entorno regulatorio de las visitas médicas se está tornando cada vez más severo. Por otra parte, la contención del gasto sanitario que se han marcado como objetivo las Administraciones Públicas se ha traducido en un incremento de la presión fiscal sobre la industria farmacéutica y, paralelamente en un apoyo claro a la comercialización de medicamentos genéricos.

A este entorno cada vez más estricto, se suma un proceso de investigación, lanzamiento y comercialización del producto extremadamente complejo. Las actividades de I+D desarrolladas por los laboratorios desde los primeros trabajos de investigación sobre una molécula, hasta que el medicamento consigue definitivamente ver la luz suelen durar, de media, unos 10 años. Dado que el plazo máximo concedido por ley para explotar un medicamento con marca registrada es de 20 años, la industria farmacéutica dispone tan sólo de un promedio de 10 años para sacar el máximo partido a un medicamento, antes de que éste pase irremediablemente a transformarse en especialidad genérica.

Geomarketing: Estrategias para el Equilibrio de Zonas

Mon, 14 Mar 2005 22:52:34 +0100

El 82% de las empresas españolas tiene mal ubicada sus redes comerciales, según un estudio elaborado por los servicios de análisis de Daemon Quest. El informe demuestra que en las empresas con una inadecuada ubicación comercial, al menos, un 42% de sus tiendas u oficinas se encuentran situadas en sitios de difícil acceso, calles de poco tránsito o simplemente, emplazamientos en donde la compañía está alejada de su mercado potencial. La consecuencia más grave de ello es que están perdiendo hasta un 50% de sus ventas[i] .

Fuente: División Geomarketing Daemon Quest

Para que una compañía abra cualquier tipo de establecimiento físico es necesario saber no sólo dónde radica su competencia, sino dónde están situados los clientes, especialmente los mejores, y dónde, en la zona de apertura, existen sujetos o entidades tan similares que se puedan tener en cuenta como potenciales clientes para el futuro. Cuáles son las calles donde está situada la mayor concentración de este tipo de posibles clientes, qué zonas delimitan y, por ende, dónde de instalarse la empresa.

Las técnicas de Geomarketing constituyen la solución para todas las decisiones que tengan que ver con un emplazamiento geográfico porque permiten realizar el análisis exhaustivo de la red comercial de cualquier empresa.

El proceso comienza con una cuadriculación de la ciudad deseada tomando como referencia “manzanas" y espacios que posteriormente servirán para comparar según su potencial de negocio. Sobre esa cuadrícula básica se sitúa a la cartera de clientes actuales, como un “punto” en el mapa con toda una información esencial asociada: edad, sexo, ocupación, estudios, nivel de ingresos y de consumo, si se trata de un individuo; y datos como sector o facturación, si se trata de una empresa.

Cada una de esas cuadrículas cuenta con una serie de edificios determinados llenos de viviendas, oficinas y espacios poblados en donde otras muchas personas con perfiles similares a los actuales clientes de la compañía trabajan y viven. De tal manera, que la tecnología nos puede ayudar a situar en ese mismo mapa a todos los seres que podrían ser nuestros clientes pero no lo son todavía. Cada distinto perfil configura una potencialidad diferente, de manera que asignando una sencilla ponderación a cada uno de esos posibles clientes en función de las menores o mayores posibilidades que existen de que se convierta en un consumidor de nuestros productos, podemos señalar la ciudad elegida con “zonas calientes” --de máxima e intensa actividad para nuestro negocio-- o zonas más frías.

Los resultados son sorprendentes. Una red aparentemente bien dimensionada, con el número adecuado de oficinas y que está aportando unos buenos resultados a la organización puede revelarse de repente, como una estructura infrautilizada porque no cubre la totalidad de las zonas donde podría encontrar los mejores clientes.

Tras el término Geomarketing se esconde un sofisticado entramado tecnológico que hace uso de las más potentes herramientas del mercado (por ejemplo Datamining o minería de datos, GIS: Sistemas de Información Geográfica, Análisis Estadísiticos como CHAID, regresión y Cluster, Datawarehouse y fuentes sociodemográficas), pero para el cliente todo ese complejo sistema se transforma en un producto asequible y sencillo. Toda esta información aparece resumida de una forma clara y concisa a través de un cuadro de mandos actualizado en tiempo real, con el que cualquier directivo puede visualizar su empresa y la información que generan sus oficinas de forma sencilla y con datos absolutamente fiables.

En conclusión, un correcto estudio de Geomarketing bien estructurado debe cubrir las siguientes fases y objetivos:

¡Horror! Llega el Q4

Thu, 09 Sep 2004 15:03:37 +0200

El calendario señala 1 de septiembre. El reloj, las 8:45 de la mañana. Hace más de quince días que los papeles, lápices y enseres varios de la mesa del despacho no han sido movidos. La incorporación al trabajo después de las vacaciones durará una mañana: revisión de la lista de llamadas pendientes, unos garabatos en la agenda que recuerdan unas cuantas tareas de urgente puesta en marcha, el mail a rebosar ... El sosiego se evapora. Cuatro horas y dos cafés después, la tensión es palpable: el Q4 está aquí.

Empiezan las cábalas. Aumentan los nervios. Cerrar el cuarto trimestre es el objetivo. Si no se puede hacer de forma brillante, por lo menos, que sea un final digno. Bien. Revisión de las cuentas. El presupuesto de márketing es el único que sigue de vacaciones: ni se le puede pedir más ni se le puede estirar. Sólo queda el dinero justo para mantener la actividad, pero nada de extraordinarios. La partida de negocio, en cambio, sí necesita ese empuje final que haga alcanzar la cifra deseada, la que trae consigo las felicitaciones, la satisfacción de los accionistas, los discursos de vanagloria.

Un nuevo marketing para Europa

Wed, 07 Jul 2004 19:03:06 +0200

Por qué no “vende” Europa? ¿Por qué los indudables logros de la construcción europea no acaban de llegar a los ciudadanos? ¿Qué falla en el proyecto comunitario para que su aceptación sea tan baja? Los resultados de las últimas elecciones a la Eurocámara han dejado al descubierto, más que nunca, el desinterés de los electores por una Unión Europea que, sin embargo, influye directamente en sus vidas y les ha aportado incuestionables mejoras. Los índices de participación han alcanzado mínimos históricos en todos los países y, lo que es peor, estos comicios ni siquiera han logrado despertar el entusiasmo de los nuevos miembros integrantes, que, en teoría, deberían haberse mostrado mucho más activos.