Más de un tercio de los productos de la compañía tiene elementos concebidos externamente

Durante décadas, la mayoría de las grandes compañías que invierten sumas millonarias en innovación de productos centraron sus esfuerzos creativos en la propia organización. Muchas apostaron por un modelo basado en la captación del mejor talento, la inversión en I+D, el outsourcing selectivo, y adquisiciones o alianzas estratégicas. Era el caso de Procter & Gamble.

Hacia el año 2000, la compañía asume la crisis de su modelo de innovación y el hecho de que éste es incapaz de sostener altos niveles de crecimiento. La productividad había descendido y la tasa de éxito de la innovación –el porcentaje de nuevos productos que cumplen los objetivos financieros- se había estancado en el 35%. La presión de la competencia, el enfriamiento de las ventas, el fracaso en algunos lanzamientos y otros factores hicieron que, aquel año, Procter & Gamble llegase a perder la mitad de su capitalización bursátil.

Se incorporó a la compañía A.G. Lafley, que aún sigue siendo presidente y CEO. Uno de sus primeros desafíos fue reinventar el modelo de innovación y lo hizo proponiendo que el 50% proviniese de fuera de la compañía. P&G sabía que, por entonces y aún hoy, una parte muy importante de la innovación se desarrolla en pequeñas y medianas empresas, o es llevada a cabo por individuos emprendedores.

El modelo “Connect and Develop”

Lafley no tenía intención de sustituir el trabajo de los más de 7.500 investigadores de P&G, sino de complementarlo. El objetivo era cambiar las mentalidades y no concebir las aportaciones externas como un fracaso interno, sino como un orgullo por haberlas detectado fuera. Por cada investigador interno, P&G calculaba que había cerca de 200 científicos e ingenieros externos con capacidad de innovar para la organización.

Así nació el nuevo modelo “Connect and Develop”. Todo un engranaje que permite a los innovadores ajenos a P&G aportar sus ideas y negociar su desarrollo conjunto. Siete años después, la iniciativa hace balance: más de 1.000 contratos activados; cerca del 35% de los productos de P&G con elementos concebidos fuera de la empresa; un aumento de la productividad en I+D del 60% y una tasa de éxito de la innovación que se ha duplicado. Y todo, con la recompensa de los mercados. P&G lo tiene claro: “nos interesan todo tipo de innovaciones de alta calidad, desde las que aportan inventores particulares, hasta las que generan emprendedores o empresas del Fortune 500; incluso, las de la competencia”, afirma Gil Cloyd, Chief Technology Officer de la compañía.

Fuente: Harvard Business Review