1ª publicación en estrategias de marketing y clientes
Hace casi un siglo, Alfred P. Sloan, presidente de General Motors, puso en marcha uno de los primeros modelos de segmentación de la Historia. Consciente de que no todos los norteamericanos compraban coches de la misma forma, Sloan puso todo su empeño en segmentar el mercado automovilístico de Estados Unidos y lo consiguió. Logró implantar un sistema de precios en función de los segmentos de publico y dio, de esta forma, con una de las claves para adelantarse a la entonces omnipotente Ford.
Desde esos primeros albores hasta nuestros días, las estrategias de segmentación se han ido afinando y perfeccionando, impulsadas por mercados cada vez más complejos y por los avances tecnológicos. Sin embargo, los principios básicos de la segmentación no han variado tanto a lo largo del tiempo. Al fin y al cabo, si entendemos por segmentar el hecho de dividir el mercado en diferentes grupos de clientes, de características similares, a los que dirigir la oferta de productos y/o servicios de una empresa, los desafíos de hace años no distan mucho de los actuales. El gran reto no es simplemente segmentar, sino segmentar con éxito. ¿Qué entendemos por segmentar con éxito? Básicamente, aquella estrategia que permite detectar y analizar las oportunidades que ofrece el mercado, descubrir los nichos que están sin atender, llegar a conocer los deseos y gustos de los consumidores y, sobre todo, adecuar no sólo las estrategias comerciales y de marketing, sino toda la actividad de una organización a la realidad de un mercado que, gracias a una correcta segmentación, la empresa puede conocer.
Para que una estrategia de segmentación esté correctamente disenada, debe establecer agrupamientos o clusters que sean medibles -es decir, cuantificables en términos de volumen de compra-, accesibles -los clientes que conformen un segmento deben ser identificables- y lo suficientemente grandes como para poder constituir un mercado objetivo, con el fin de rentabilizar los costes comerciales y de marketing derivados de la propia segmentación.
Cabría distinguir siempre entre la segmentación del mercado potencial -quizá la más extendida- y la segmentación de la cartera real de clientes. La diferencia entre ambos conceptos radica básicamente en el grado de conocimiento del usuario.
Mientras que las estrategias de segmentación del mercado potencial están encaminadas a determinar hacia qué grupos de consumidores orientamos la comercialización de un producto o servicio, las estrategias de segmentación de la cartera de clientes se dirigen más a establecer acciones de cross-selling, up-selling y fidelización. En estos casos, los criterios comportamentales son básicos: "por sus obras les conoceréis" reza un viejo dicho bíblico. Así es con los clientes actuales: sólo saber qué hacen y por qué lo hacen permite a la empresa acercarse a ellos para ofrecerles lo que necesitan en el momento en que lo necesitan[i].
Los modelos de segmentación más al uso suelen basarse siempre en los mismos criterios. La segmentación sociodemográfica persigue unificar a grupos de clientes o consumidores en función de rasgos característicos comunes, como son la zona de residencia, el sexo, la edad, el nivel de renta, la profesión, la composición de la familia u otros. La segmentación psicográfica, atiende más a los estilos de vida, actividades, opiniones y focos de interés de los consumidores, mientras que la segmentación comportamental, que mencionábamos anteriormente, se funda en las características del comportamiento de compra del cliente.
La banca, por ejemplo, tiende a realizar procesos de clustering basados en criterios comportamentales que le son extremadamente útiles a la hora de aproximarse a sus usuarios con determinados productos o servicios financieros. Una conocida entidad financiera española, muy involucrada en todos los canales de venta, divide a sus clientes de hipotecas como "The Best", "los JASP" y "los Stones". En el primer grupo, se incluyen aquellas personas que son rentables, con dinero, fieles, internautas y clientes de varios productos. Menos pudientes, "los JASP" poseen el perfil de individuos jóvenes, internautas, con baja cobertura, hipotecas altas y plazos elevados. Por fin, "los Stones" son aquellos clientes no conectados a la Red, de renta baja, de edad madura, poco fieles, poco rentables y con hipotecas bajas. En función de esta peculiar segmentación, este conocido banco ha decidido ofrecer depósitos de interesante rentabilidad a su clientes "Best", créditos atractivos para los usuarios "JASP" y simplemente pólizas de seguros, a "los Stones".
De un tiempo a esta parte, las compañías que mayor efectividad están logrando son aquellas que están consiguiendo una combinación de dos factores clave: por una parte, la creación de segmentos centrados en el valor del cliente y, por otra, la accesibilidad de estos segmentos, es decir, poder de identificación de los individuos o empresas agrupados en ellos, utilizando un mix de los modelos mencionados con anterioridad.
Evidentemente, la accesibilidad de los segmentos, es decir, el ser capaces de "etiquetar" los elementos que lo componen, no siempre es necesaria ni tampoco posible; en estos casos, basta con saber simplemente que un segmento del mercado existe y es atractivo para lanzar acciones comerciales y de marketing que pueden dar buenos frutos. El meticuloso conocimiento de los individuos que conforman un segmento sólo es imprescindible, de hecho, cuando la empresa se propone realizar acciones de marketing directo.
De hecho, lejos de conocer al detalle a sus clientes, numerosas compañías están apostando por estrategias de segmentación basadas en la autoselección: el mercado se estudia al detalle, la existencia de distintos segmentos se conoce, pero es sobre todo el lanzamiento del producto y/o el servicio el que se encarga de segmentar de forma natural los grupos de consumidores.
Este tipo de estrategias están siendo aplicadas con éxito por grandes empresas procedentes de sectores como la distribución y el gran consumo. El principal exponente de las estrategias de autoselección es el ejemplo de los cupones en los supermercados (es el consumidor quien se define) o el de los vuelos "low-tariff": las compañías aéreas saben que existe un importante segmento de viajeros condicionados por el precio, de tal modo que se limitan a lanzar grandes ofertas, que el usuario se encarga de identificar; de este modo el cliente se autoselecciona y ofrece al proveedor toda la información que le habría sido muy difícil obtener por otros medios.
Como comentábamos anteriormente, en la mayoría de los casos, es recomendable basar las estrategias de segmentación en una buena combinación entre determinación del valor del cliente y accesibilidad. Aquellas compañías capaces de agrupar y detectar a sus clientes de mayor valor (CMV), los de mayor potencial de recorrido en la empresa (CMP) y a aquellos prácticamente irrentables ("below zero"), y, por otra parte, de afinar lo más posible en la identificación de estos segmentos, están logrando elevados niveles de acierto y optimización de costes, adaptando sus estrategias de marketing, comerciales, de precios o de servicios a cada uno de estos clusters.
Otras variantes, como las técnicas de "scoring", mediante las que las características de los consumidores se asocian a grupos de valor están obteniendo también notables resultados. Los modelos de "scoring", mediante los que se pondera al cliente, permiten, por ejemplo, medir la probabilidad de compra del consumidor o la probabilidad de abandono en beneficio de la competencia. El índice de aciertos de las estrategias de segmentación basadas en modelos de "scoring" es del 75%, mientras que las técnicas fundadas en los criterios de los equipos de ventas registran un índice de aciertos del 32%[ii].
Junto a los modelos de scoring, se están imponiendo igualmente en los últimos tiempos técnicas de perfilaciones, que permiten bajar muy al detalle de !os deseos y necesidades del cliente. Los modelos basados en profiling tienen enormes ventajas, como es el conocimiento exhaustivo del mercado y el consumidor. Algunos expertos alertan, sin embargo, sobre el riesgo de establecer segmentos demasiado reducidos, que no constituyan un mercado meta y amenacen con ser poco rentables.
Pese a que algunos modelos de segmentación parecen estar cosechando mejores resultados que otros, no sería correcto afirmar que el éxito esta asociado al uso de uno u otro sistema. De ahí que defendamos que la mejor de las formulas es aquella que tiene en cuenta la suma de los tres modelos "clásicos" -sociodemográficos, comportamentales y de valor-, con la mayor calidad de información y las acciones estratégicas más adecuadas a los resultados obtenidos.
Los logros o fracasos de una estrategia de segmentación no están tan asociados a las técnicas de agrupación que se utilicen, como al grado de adecuación que estas tengan con los intereses de las empresas. En otras palabras, si los modelos de segmentación son los adecuados, pero las acciones empresariales, comerciales y de marketing que de estos se derivan son erróneas, de nada habrá servido segmentar con acierto. Cuando hablamos de segmentación, habría siempre que añadir el término "estratégica" a continuación, porque estamos hablando, sin duda, de una de las piedras angulares del marketing. Son muchas las companías que, habiendo segmentado con total rigor, aplican a continuación acciones corporativas o comerciales inadecuadas, que echan por tierra toda la labor anterior. El ejemplo contrario es igualmente válido: de nada sirven todos los recursos y las mejores campanas, si la labor previa de segmentación no ha sido bien realizada.
Alinear es, en este sentido, la palabra clave. Las estrategias de segmentación deben ir siempre alineadas a estrategias corporativas más amplias y bien diseñadas, que impliquen al conjunto de la compañía, desde el primer hasta el ultimo empleado, y que permitan establecer planes de marketing para cada segmento. El gran objetivo no es tener a cualquier cliente en cartera, sino ser capaces de realizar una captación selectiva que conforme una cartera de clientes altamente rentables y nos libere de clientes mercenarios. La clave del éxito reside, pues, cómo la empresa sea capaz de interpretar los resultados que ha obtenido, tomar en función de ellos las decisiones más adecuadas y, sobre todo, orientar hacia ellos al conjunto de la organización. La solución radica siempre en dedicar los mejores recursos a los mejores clientes.
Telefónica Publicidad e Información (TPI) cuenta con cerca de 400.000 clientes en cartera, un millón de empresas como mercado potencial, y una compleja red de ventas formada por más de 500 vendedores presenciales y varias plataformas de telemarketing. Consciente de que cuenta con una de las mayores y mejores bases de datos empresariales de España, y unos sistemas que han permitido ir almacenando la información de todos sus clientes de forma organizada y sistemática, TPI ha logrado desarrollar, a lo largo de los últimos anos, una estrategia de segmentación de mercado que la sitúa, en la actualidad, en la cabeza de las compañías de directorios en la utilización de estas técnicas. La compañía ha basado sus estrategias comerciales y de marketing en el valor actual y futuro de sus clientes y en la efectividad esperada del mercado potencial.
Este modelo permite a la compañía, por ejemplo, detectar cuál es ese 15 % de clientes "potenciales oro ", a los que TPI asignará varias visitas presenciales, packs de productos específicos o políticas de descuento atractivas, por mencionar algunas acciones.
Otro ejemplo, es la configuración de un grupo de clientes con alto riesgo de abandono y de alto valor estratégico para la compañía, para los cuales también se han diseñado estrategias de venta y comunicación especificas.
De forma más global, TPI ha conseguido, mediante este sistema, realizar una distribución de los objetivos de ventas de la compañía por cliente -los comerciales se guían por esta estrategia de segmentación y son remunerados en función de sus ponderaciones-, determinar las estrategias comerciales de la empresa y racionalizar las políticas de descuento a clientes.
En este giro organizacional hacia la estrategia de segmentación, ha sido clave la comunicación. En paralelo a la puesta en marcha y desarrollo de este sistema, TPI puso en marcha un plan de comunicación "bottom-up", destinado a implicar a toda la organización en los objetivos derivados de las estrategias de segmentación. TPI esta logrando, así, saltar de una organización centrada en el producto, a una organización centrada en el valor del cliente.
El nuevo reto de TPI: adaptar estas estrategias a la transformación de la compañía, que ha pasado de ser una empresa monoproducto a multiproducto, con todas las oportunidades de cross-selling, up-selling y fidelización que este cambio conlleva, y que TPI ha comenzado ya a explotar.
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[i] Principles or Marketing. Philip Kotler &f Gary Armstrong
[ii] Informe Segmentation 2003. Daemon Quest.
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1ª publicación en estrategias de marketing y clientes
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