Abstract:

La tercera edición del Marketing Strategy Forum (MSF), organizado por DAEMON QUEST, acogió las ideas más innovadores del Marketing. Presentamos la síntesis, en Diez Pasos, de las “Recetas de Éxito para un Nuevo Marketing de Clientes”, de la mano de algunos de los mejores expertos de dentro y fuera de España, presentes en el MSF.

• 1. Pasar de un Marketing táctico a un Márketing Estratégico.
• 2. Acertar con la fórmula Posicionamiento + Segmentación + Targeting.
• 3. Diseñar Estrategas de Diferenciación que nos distingan en el mercado.
• 4. Apostar por un “Customer Driven Marketing” centrado 100% en el cliente.
• 5. Olvidarse del ROI en beneficio del “Return On Customer” (ROC).
• 6. Centrarse en Estrategias de Valor: valor de cliente + valor de la propuesta + valor del servicio.
• 7. Atender a nuevos “multiclientes” que exigen soluciones “llave en mano”.
• 8. Optimizar los canales de venta adecuándolos a los segmentos correctos.
• 9. Fidelizar de forma inteligente y rentable a los clientes adecuados.
• 10. Abandonar las estrategias cortoplacistas y valorar el “Customer Equity”.

Los pasados 7 y 8 de marzo, en Madrid y Barcelona respectivamente, más de un millar de Presidentes, Directores Generales, Directores de Marketing y Directores Comerciales volvieron a hacer del Marketing Strategy Forum (MSF), organizado por DAEMON QUEST y HSM, la convocatoria líder en innovación en Marketing de España. De la mano de expertos nacionales y extranjeros, surgieron extraordinarias ideas y tendencias orientadas a transformar el viejo marketing de producto en un Nuevo Marketing de Clientes. Hemos querido analizarlas y sintetizarlas en diez pasos destinados a alcanzar una única meta: el diseño de Estrategias de Marketing ganadoras.

1. “ESTRATEGIZAR” AL MARKETING

• El 60% de los consumidores admite sentirse a disgusto con el Marketing y la Publicidad[i].
• Las tasas anuales de abandono de clientes en los sectores orientados al consumidor final oscila entre el 10% y el 30%. Esto puede llegar a suponer la pérdida de entre 500 y 2.000 clientes diarios.
• El 27% de los CFOs cree que el Marketing es una herramienta táctica a corto plazo.
• El 32% de los directores financieros cree que el Marketing es el área más susceptible de recortes cuando vienen malos tiempos[ii].
• En las 20 primeras compañías del Fortune 500, sólo General Electric tiene un Vicepresidente de Marketing[iii].

¿Por qué el Marketing no ocupa en las compañías el lugar que merecidamente le corresponde y es el área más sacrificada a la ahora de sufrir ajustes financieros? La respuesta no es tan simple como “los financieros son malos y los marketinianos demasiado blandos”. Gran parte del respeto que las compañías profesan a los financieros se debe a que se amparan en el rigor irrefutable de los datos y se atienen a ellos. ¿No deberíamos los profesionales del Marketing dotar de idéntico rigor y prestigio nuestro proceso de decisiones?

Dos errores a subsanar: si el Marketing aspira a ser considerado estratégico debe copiar lo mejor de las Finanzas y disciplinarse, además de acostumbrarse a basarse en rigurosos datos; no sólo en bonitos planes de “pinta y colorea”. Está bien ser creativos, pero también ser críticos y decisivos. El segundo error es que el producto ya no es la estrella. De hecho, nunca lo ha sido. La auténtica estrella es el cliente. Hacer “subir” al Marketing a las plantas nobles de las empresas implica “estrategizarlo” y, para ello, nada como la suma de un buen posicionamiento, una buena segmentación y un buen “targeting”.

• Return On Customer (ROC): La rentabilidad del cliente debe equipararse con la rentabilidad de la inversión (ROI).

• Largo Plazo: El Marketing debe desterrar las estrategias "cortoplacistas" ancladas en el valor financiero y apostar por el "largo plazo" anclado en el valor del cliente.

Fuente: Don Peppers, Experto en Estrategias de Clientes y escritor. MSF 2006

2. Nuevo Marketing = P + S+ T

• Posicionamiento: es lo que diferencia al producto, servicio o marca en la mente del consumidor. Posicionarse es ocupar un espacio y defenderlo constantemente frente a la competencia. Por otra parte, siempre es preferible ser el primero y único en lanzar un concepto y mantenerlo, que el mejor defendiendo un atributo que varios comparten. Así, Volvo “inventó” el coche seguro y ya nadie es capaz de arrebatarle ese concepto. Del mismo modo, Nike ya está plenamente asociada al “espíritu atlético” y su “Just do It”. En España, frente a la estrategia de Gatorade, Aquarius apostó inteligentemente por ir más allá del segmento deportista. Hoy, está asociado a “refresco saludable”, que beben desde ancianos hasta niños, y que prescriben hasta los médicos para dolencias gastrointestinales.
• Segmentación: olvidémonos de los “tipos de cliente” porque lo único cierto es que “no hay clientes tipo”. Dos enfoques básicos son obligados a la hora de emprender Estrategias de Segmentación: distinguir a los clientes que tienen distintas necesidades y distinguir a los clientes que tienen distinto valor (Clientes de Mayor Valor –CMVs-, Clientes con Mayor Potencial –CMPs- y los irrentables o “Below Zero” –BZs-). 
• Targeting: saber a qué clientes se debe atacar no es suficiente. Hay que saber cómo y con qué recursos. La apuesta por nuevos canales de venta es crucial. Sol Meliá, por ejemplo, ha pasado, en tan sólo cuatro años, del 2% al 40% de sus ventas centralizadas a través de Internet.

3. DIFERENCIACIÓN

Las empresas deben preguntarse “qué hago bien” y diferenciarse claramente por un selecto grupo de elementos. El término “valor añadido” está superado. Todos dicen aportarlo. La vinculación con el cliente debe basarse más en la oportunidad de brindarle “experiencias” distintas que asocie siempre con una compañía. Richard Branson, el fundador de Virgin, es el máximo símbolo de esta tendencia. No sólo vende billetes de avión, discos o viajes a la luna. Ofrece a sus clientes “experiencias Virgin”.

En España, compañías como Aviva Vida y Pensiones han demostrado que las cosas pueden hacerse de forma diferente y triunfar en un mercado complejo. El tercer grupo asegurador de España, se diferencia por su sólida posición de liderazgo, un modelo comercial que apuesta por la permanencia en el canal, y con la especialización como elemento diferenciador, pues la compañía es un operador exclusivamente centrado en el segmento de vida. Para ser “diferente”, Aviva Vida y Pensiones ha emprendido un admirable giro organizacional enteramente orientado al cliente y se ha marcado como objetivo una cuadruple apuesta por el valor: valor de los clientes, valor de los distribuidores, valor de los empleados y valor de los accionistas[iv].

4. “CUSTOMER DRIVEN MARKETING”

Este término, acuñado por el profesor de la London Business School, Nirmalya Kumar, se apoya sobre dos ejes: un Marketing que tome la iniciativa y no se limite a lanzar “lo que las fábricas producen” y un Marketing totalmente focalizado en el cliente. Ambos ejes se apoyan sobre un Marketing analítico, basado en el conocimiento del cliente, que sustituya el enfoque en el producto por el siguiente modelo en etapas: segmentar, “targetizar”, posicionarse, diseñar el producto / servicio, promocionarlo, ubicarlo en el mercado y fijar el precio. Las Estrategias de “Customer Driven Marketing” deben reemplazar las “4Ps” mediante tres procesos clave, derivados del Marketing Analítico: desarrollo de producto (diseño + estrategia + investigación), ventas (precios + producción + distribución) y soporte al cliente (análisis + servicio + promoción). Compañías como Wal-Mart son paradigmáticas en Estrategias de “Customer Driven Marketing”: combinando conocimiento e investigación de clientes (“Customer Research”) con técnicas analíticas, la compañía de distribución más potente del mundo ha logrado saberlo todo sobre sus usuarios y mantener con ellos un diálogo no sólo formal, sino directamente orientado a elevar el volumen de ventas.

5. ROC: “RETURN ON CUSTOMER”

“El imperio del ROI” debe completarse con enfoques basados igualmente en la rentabilidad, pero centrada en el cliente. Don Peppers define el ROC como una métrica que permite calcular el nivel en el que un cliente comienza a generar valor para una compañía, pero también como una filosofía empresarial, destinada a obtener la confianza a largo plazo de los clientes reales y potenciales. Mientras que el ROI responde a la pregunta “¿Cúanto dinero obtengo del capital con el que cuento?” El ROC responde a la pregunta “¿Cuánto dinero obtengo de los clientes con los que cuento?”[v]. Bajo ambas preguntas subyace un concepto absolutamente clave: el valor del cliente durante toda su relación potencial con la compañía, o “Life Time Value” (LTV).

• "Estrategizar" al Marketing: el Marketing debe dotarse de rigor y fiabilidad para tornarse estratégico y acceder a los centros de decisión de la empresa.

• P+S+T: un buen Posicionamiento, una buena Segmentación y un buen Targeting son las bases de un buen Marketing.

Fuente: Juan José Peso-Viñals, Socio Daemon Quest y Profesor de Marketing de Instituto de Empresa, MSF 2006

 
6. Las “3Vs”

Las empresas han etendido, de un tiempo a esta parte, la importancia de tener claro cuál es el valor de cada cliente y asignar recursos en función de ese valor. Pero limitar la “cadena de valor” a un solo eslabón –el del cliente- no es suficiente. No basta con saber “a quién atender en función de cuanto valga”, sino qué propuesta de valor hacemos a ese cliente que hemos detectado como valioso. Una vez que se tenga clara cuál es ésa propuesta de valor diferenciada y adaptada a sus necesidades, es imperativo saber, de igual modo, cómo se la vamos a hacer llegar, es decir, qué valor vamos a aportar en el servicio, en la forma de atender al cliente: por qué canales, con qué mensajes, con qué medios... Sólo la suma “valor del cliente + valor de la propuesta + valor del servicio” (Valued customer + Value proposition + Value Network), acuñada por el profesor Nirmalya Kumar, de la London Business School, es capaz de garantizar el éxito de las Estrategias de Marketing de Clientes[vi].

7. ATENDER AL NUEVO “MULTICLIENTE”

La tendencia a gestionar en función del valor debe basarse, como hemos visto anteriormente, en una correcta Estrategia de Segmentación. Para segmentar con inteligencia, no sólo hay que contar con las mejores herramientas analíticas, sino prestar atención a lo que nos cuenta el mercado; un mercado en cosntante cambio y movimiento, donde los perfiles de los clientes cambian a velocidad vertiginosa, al tiempo que surgen nuevos. Una de las tendencias más llamativas de los últimos tiempos es el nacimiento de lo que la operadora Telefónica ha bautizado como “multicliente”[vii], es decir, aquel usuario que demanda soluciones “llave en mano”, y al que no se le puede exigir que entienda que un proveedor está compuesto de distintas compañías, distintas divisiones y distintos servicios de atención. El auténtico reto está en lograr que, pese a que las estructuras corporativas sean complejas, al cliente le parezcan sencillas y dialogue con un único interlocutor. Esta paradoja debe ser resuelta con inteligencia y sin dejar de perder de vista la rentabilidad: las grandes compañías dirigidas al nuevo “multicliente” final deben ser como un buen restaurante: en cocinas puede moverse el mayor estrépito y trabajo, pero el plato debe ser servido a tiempo, con acierto y sin problemas. El reto es difícil, pero merece la pena: uno siempre está dispuesto a pagar más si le atienden impecablemente.

8. APOSTAR POR NUEVOS CANALES

Estos nuevos perfiles de clientes exigen a las empresas un doble reto: centralizar al máximo sus ofertas, pero a la vez, diversificar al máximo sus canales, para optimizar la gestión comercial. Mango ha decidido entrar en EEUU, pero de momento sólo a través del canal “on line”. Hertz ha ido más allá de los tradicionales puntos de venta en aeropuertos y estaciones, para instalarse en centros comerciales. Vueling Airlines ha crecido en un año un 400% en pasajeros y un 500% en ingresos (ver pág. 12) realizando más del 90% de sus ventas a través de la Red[viii]. Los médicos atienden más las acciones comerciales vía e-mail y SMS que las visitas presenciales... ¿No da qué pensar?.

9. FIDELIZAR INTELIGENTEMENTE

La rentabilidad debe primar en todas las acciones comerciales y de Marketing para lograr “estrategizarlo”, como comentábamos anteriormente. Si la rentabilidad debe presidir las Estrategas de Segmentación, Posicionamiento, “Targeting” o Asignación de Canales, las acciones de Fidelización no deben ser menos. La eficacia y rentabilidad de muchos planes de lealtad está siendo cuestionada, pero hay ejemplos que demuestran que pueden ser eficaces en términos económicos y “marketinianos”. El ejemplo de la cadena de moda infantil Neck&Neck es tremendamente ilustrativo: Tras detectar que el 55% de los clientes que compraban en tiendas no repetían compra, la compañía se propuso desarrollar una ambiciosa estrategia de fidelización en torno a un Club de Clientes, que ofreciese a los compradores ofertas, ventas, descuentos y otras promociones a medida. Así nació, en septiembre de 2002, el “Club Neck”, con los objetivos de incrementar la frecuencia de compra y el ticket medio de cada cliente, asegurar el nivel de ingresos de los clientes más fieles, y generar una mayor lealtad a la marca. Neck&Neck ha conseguido, a día de hoy, contar con una base de casi 98.500 clientes, es decir, un 51% más que el año pasado, así como que el 48% de las ventas se hayan realizado a clientes del club y que la facturación total de la compañía se haya incrementado en un 21% anual[ix].

10. OLVIDARSE DEL CORTO PLAZO

No se pueden aplicar todos los pasos anteriormente citados con precipitación y ansias de resultados inmediatos. La relegación a un segundo plano del Marketing, durante demasiado tiempo, y la exaltación de las Finanzas se ha traducido en una presión “cortoplacista” tremenda sobre las empresas, más pendientes del valor de la acción que del valor de la cartera de clientes. Muchas compañías han apostado, como asegura Don Peppers, comparando a los clientes con el campo, por “estrategias de cultivo intensivas” en detrimento de “estrategias de cultivo conservadoras”. Las primeras extraen rápidamente el jugo del cliente, pero “lo queman”. Las segundas, lo cuidan en el tiempo y obtienen resultados no sólo “en una cosecha”, sino en todas. ¿Queremos clientes “quemados” por el corto plazo o “abonados” por el largo plazo? La respuesta es tan lógica como evidente.

• Customer Driven Marketing: las nuevas tendencias de Marketing apuntan a Estrategias centradas en el cliente, en detrimento del producto.

• Las "3Vs": las compañías deben sumar tres "valores": valor del cliente + valor de la propuesta +  valor del servicio.

Fuente: Nirmalya Kumar, Profesor Marketing London Business School. MSF 2006.

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[i] Yankelovich Partners

[ii] The Times / A. Marsden. Shareholder Value Creation

[iii] Philip Kotler

[iv] Mª Angeles Garralda. Aviva Vida y Pensiones. MSF 2006

[v] Don Peppers. Shocking Results. New Strategies to Increase Customer Profitability. MSF 2006

[vi] Nirmalya Kumar. From Market Driven to Driving marketing. MSF 2006

[vii] Javier Juanco. Telefónica. MSF 2006

[viii] Carlos Muñoz. Vueling Airlines. MSF 2006

[ix] Javier de Rivera. Neck & Neck. MSF 2006