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A chamada "sociedade da informação" trouxe consigo uma nova forma de encarar os negócios. Os diferentes canais de comunicação à disposição dos responsáveis da tomada de decisões estratégicas geram diariamente um volume de dados de tal magnitude que é difícil processá-lo de uma forma óptima. Em Espanha, 73% dos directores das áreas de Marketing e Comercial sente-se "superado" por esta maré, tanto que 44% reconhece que, se tivesse contado com a informação adequada no momento preciso, teria mudado decisões que tomou, baseadas em dados e suposições incorrectas [i].
Neste ambiente global e em mudança, o cliente converteu-se numa das principais e desconhecidas fontes de informação para o empresário. É, além disso, o elemento que tem na sua mão o êxito ou fracasso de uma empresa, segundo lhe dá ou lhe retira a sua confiança para passar a consumir os produtos ou serviços de um rival do mesmo sector. Obter novos clientes, reter os que já se possuem e, sobretudo, garantir o seu nível de satisfação para os animar a experimentar novos serviços, são parte dos objectivos da empresa actual. Assim mesmo, são numerosas as explicações que, desde a teoria, propunham colocar todo o foco da actividade empresarial na figura do cliente como base sobre a qual edificar a estrutura completa da organização.
Sobre o terreno, as circunstâncias económicas obrigam as empresas a cingir-se ao parecer dos resultados. Cada três meses, as empresas apresentam, perante accionistas e sócios, um balanço comercial das suas actividades que determinará aspectos como a distribuição de dividendos, a oscilação do preço das acções na Bolsa e, consequentemente, a manutenção ou a alteração dos planos estratégicos para poder adequá-los à conjuntura do mercado e cumprir os objectivos estabelecidos anteriormente. A lei do mercado impôs a adopção de estratégias a curto prazo pensadas para maquilhar os valores, mas levaram as empresas a deixar de lado o elemento básico sobre o que devem apoiar as suas decisões: o cliente.
Existe uma expressão comum na concepção das estratégias de marketing corporativas: não valorizar os clientes com parâmetros perfeitamente quantificáveis por se considerar que isto não é possível ou viável. Consequentemente, colocou em marcha medidas orientadas exclusivamente para as vendas.
Entrámos numa nova fase na qual se expõe, de forma dramática, a eleição entre produto e cliente. A tendência mais cómoda, nos últimos anos, foi a aposta no produto como pedra angular da estratégia das empresas. Até tal ponto foi assim que poucas corporações foram privadas de instaurar a figura do convertido "product manager", responsável de concepção e lançamento de novos produtos e serviços do mercado sobre os quais apoiar o futuro crescimento das empresas. O problema radica no facto do produto ter deixado de ter importância em si mesmo; o valioso é as marcas e a percepção que se tem delas. A segmentação da oferta e a especialização da mesma reduziu o número de novos produtos, ainda que tenha aumentado a sua diversificação.
A aposta num produto continua firme em numerosas empresas, como as entidades financeiras ou as seguradoras, nas quais as divisões departamentais se continuam a realizar conforme a oferta de serviços (Vida, Hogar, Multirrisco, Viagem...). Poucas empresas planearam a necessidade de dispor de um "customer manager" ou "segment manager" que assuma a tarefa de aproximar o cliente e estudá-lo para conceber, a partir dele, uma estratégia comercial adequada, que não dependa exclusivamente do que se oferece nem da promoção que tenha nos canais publicitários.
A orientação para o cliente é uma necessidade quando se trata de perseguir a rentabilidade. Mas para que esta orientação funcione, deve afectar toda a organização. Um bom exemplo é o que se dá no caso das empresas de telecomunicações, nas quais só se encontra uma reorganização comercial baseada em função do tamanho e do valor do cliente. A diferença de outro tipo de empresas, que organiza a sua estrutura atendendo aos seus diferentes produtos, é que estas dividem o seu mercado em três grandes áreas: Residencial, Empresas e "Soho" ("Smal Office Home Office"). Estabelecer esta divisão prévia constitui, sem dúvida, um primeiro passo animador. O que importa, no fundo, é detectar quem são os melhores clientes, e não as receitas que proporcionam sem atender aos gastos que originam. Torna-se imperativo, portanto, dar o salto de uma organização centrada no produto para uma verdadeira "customer centric organization".
O "marketing mix" clássico [ii] (os quatro "pês" de todo o plano de marketing) ficou curto com o passar do tempo. Aos factores de produto, preço, promoção e "posicionamento", é preciso somar um novo elemento, o humano, representado pelo cliente.
A defensa do cliente como eixo da estratégia comercial de uma organização teve numerosos apoios desde o ponto de vista teórico. Neste sentido, a definição do conceito de quadro de comando integral (CMI, ou "balanced scorecard") em 1992 por Robert Kaplan e David Norton dava uma base sólida à importância do consumidor para a concepção de uma estratégia de êxito. Ambos advertem [iii] para a importância de agregar valor mediante a orientação para o cliente, ou seja, procurando a satisfação deste..
É preciso ir mais além: o cliente tem que se converter no elemento em torno do qual se alinhem todos os departamentos de uma empresa, incluindo áreas tão díspares como a Logística, Recursos Humanos, Finanças ou Tecnologia.
Apesar de muitas delas estarem conscientes de que esta orientação total para o cliente se está a transformar numa prioridade, a maioria das grandes empresas está a enfrentar tremendas dificuldades para emprender esta viragem. É compreensível que para empresas ancoradas há anos no produto, cujas estruturas se baseiam totalmente neste elemento, lhes custe demasiado realizar uma mudança desta envergadura.
O primeiro passo que deve adoptar qualquer empresa que pretenda reorientar toda a sua estratégia do produto para o cliente é assumir que cada cliente pode ser valorizado pelo seu valor actual, assim como pela sua capacidade potencial na empresa, ou seja, pelo seu valor potencial.
Qualquer grande organização é actualmente capaz de medir o consumo dos seus clientes. Lamentavelmente, muitas não vão mais além. A utilização de um produto ou serviço, a frequência de consumo, a rentabilidade, a transacionalidade, a canalidade, ou o perfil sócio-demográfico do cliente são alguns dos novos parâmetros que permitem não só saber qual é o valor de um utilizador, mas a sua evolução potencial no tempo.
Este conceito foi implementado em Espanha, e com notável êxito, pelo Bankinter. Esta entidade, o principal banco multicanal do país, aplica aos seus clientes mais de 1.000 variáveis específicas que lhe permitem, graças à sua experiência e à informação que recolhe e processa, saber não só como são os seus clientes, mas algo mais: quem são os melhores e qual é o perfil tipo de um bom cliente.
Se for possível determinar qual é o valor do cliente em função dos seus hábitos, os seus gostos, a sua posição social e geográfica, o seu nível de vida, também é possível averiguar quem são os mais valiosos e quem são os menos, e conceber para cada perfil políticas de marketing, vendas e assistência diferentes.
Ao contemplar a situação a partir desta perspectiva, o que se apresenta é que, para aumentar as vendas e gerar mais receitas, não há que conseguir mais clientes a qualquer preço. Em todo o caso, há que atrair aqueles com um valor mais alto e, melhor mesmo, há que reter os que já se possuem. Segundo estimativas internas, a taxa de perda de clientes, a "churn rate", oscila entre os 10% e os 15% [iv]. Isso supõe que, em pouco mais de 6 anos, acabaria por produzir uma renovação equivalente à base completa de clientes.
Uma empresa não pode permitir-se perder os seus clientes mais rentáveis pelo mero facto disso fazer parte das taxas de perda de utilizadores. Este absurdo faz parte da lógica da grande maioria das empresas, que consideram normal que os seus departamentos de controlo e gestão contem com detalhados quadros de comando financeiros, mas que não planeiam a necessidade de se dotar de instrumentos similares para clientes, orientados para conhecer qual é o verdadeiro valor da sua carteira. Isto permitir-lhe-ia realizar tarefas de captação selectiva, optimizando o valor das suas contas e gerando um maior valor para a organização.
Para parar esta ameaça de perda de clientes e tentar controlar a informação que estes geram, muitas empresas confiaram as suas estratégias a ferramentas como o CRM (Customer Relationship Management).
É positivo que uma empresa se dote de tecnologia que optimize os seus processos de gestão, sempre e quando não pense que a tecnologia por si só será capaz de emprender a grande viragem organizativa para o cliente de que falávamos anteriormente.
Isto explica o alto grau de fracassos associados a implementações de CRM – a taxa ronda os 70% nas empresas espanholas, segundo estimativas internas [v] - e o relativo êxito na implantação de soluções ERP (Enterprise Ressource Planning).
O que é que diferencia uma ferramenta de outra? Muitas empresas já o sabem: enquanto que os fornecedores de ERP se limitaram a vender tecnologia para melhorar os processos de gestão, os fornecedores de CRM uniram este lema à promessa de sanear a conta de resultados das empresas. Hoje, a maioria das empresas estão conscientes de que a mudança de estruturas centradas no produto para estruturas centradas no cliente não está só no software, por muito útil e avançado que este seja. A única forma de que este "grande salto" se produza é orientar toda a empresa para o único objectivo capaz de assegurar, de verdade, o êxito e a rentabilidade: conhecer o cliente.
Durante as últimas décadas, as grandes corporações empreenderam uma desesperada correria de fusões e aquisições. Sectores como a banca, os seguros, as telecomunicações, a indústria farmacêutica ou o automobilístico foram os protagonistas desta correria pela redução de custos, a optimização de recursos, a procura de novos e prósperos mercados, e o crescimento económico.
No entanto, o valor que se gera raras vezes torna rentável a transacção. Aproximadamente 50% das operações de fusão e aquisição dos últimos 30 anos não produziram valor acrescentado.
O problema apresenta-se quando se dá um valor que não tem a parte intangível da empresa que se adquire. Quando a Terra pagou 12.500 milhões de dólares pela aquisição da Lycos, converteu-se numa das principais empresas da Internet do mundo, com mais de 40 milhões de utilizadores. Posteriormente corroborou-se que, num sector no qual os clientes apenas geram receitas directas, foi demasiado ambicioso valorizá-los tão alto.
Quando se realiza uma operação de fusão ou de aquisição, deixa-se nas mãos da banca o cálculo do valor dos intangíveis. O capítulo de fundo do comércio (?) é a gaveta onde se contabilizam aspectos como o conhecimento, os empregados ou a marca, mas que são feitos sem critérios lógicos e deixando de lado os clientes.
Existem conhecidas fórmulas para estimar o consumo de um cliente, como ARPU (Average Revenue per User) ou o MOU (Minutes of Usage), mas centram-se apenas num aspecto do valor total - o consumo -, que deve ser ampliado com métricas muito mais completas (rentabilidade, custo de aquisição, valor como cliente, frequência, recurrência...), para reflectir o autêntico valor do cliente e a sua capacidade potencial.
A lógica empresarial deu lugar a uma série de crenças que, vistas desde a política de orientação para o cliente, são algo menos que meias verdades.. Uma delas é a de que quem tem mais clientes é o líder do seu mercado. Quando esses clientes geram pouco valor perante os gastos que supõem para a empresa, convertem-se num lastro que pode levar uma firma à falência.
Tão pouco os clientes mais solventes são sempre os que mais convêem às empresas. No caso das entidades de crédito e dos bancos, parece claro que os melhores clientes são os que podem liquidar a sua dívida no menor prazo possível, porque isso permite à organização recuperar em pouco tempo o dinheiro que prestou. Em sentido amplo, no entanto, esta afirmação torna-se incorrecta, uma vez que, quanto mais tarde um utilizador devolver um crédito, mais juros deverá pagar e, provavelmente, mais serviços consumirá da entidade com a qual trabalha.
Por outro lado, a posição social não determina sempre qual é o público objectivo mais desejável para uma empresa. Um recente estudo da consultora Forrester Research desvendou que a adopção das tecnologias de consumo nos Estados Unidos nem sempre está ligada ao nível de receitas, mas que, além disso, varia em função da minoria étnica à qual se pertence. Neste sentido, 15 % da população negra americana afirma estar disposta a comprar um computador este ano, perante 7% dos brancos. Igualmente, são os hispanos os que maior interesse têm pelos dispositivos de entretenimento, como os reprodutores de música digital ou as consolas de videojogos e note-se que o seu nível aquisitivo médio é de 16.000 $ menos ao ano que os anteriores grupos .
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[i] Daemon Quest, "Estudo del uso de la información por parte de los directores españoles", informação interna, Dezembro de 2003.
[ii] Borden, Neil H.,"The Concept of theMarketing Mix", 1965.
[iii] Kaplan, Robert e Norton, David, "The Balanced Scorecard", Harvard Business School Press, 1996.
[iv] Daemon Quest, "Las empresas dirigidas al utilizador final pierden anualmente entre el 10% y el 15% de sus clientes", informação interna, Julho 2003.
[v] Daemon Quest, "El CRM jracasa en el 70%o de las empresas espanolas", relatório interno, Junho 2002
1ª publicação em marketing e estratégia de clientes
É duro ter que reconhecer que a nossa empresa não faz as coisas como deveria. Frequentemente...
