A gestão baseada na lealdade, que aponta para reter clientes e empregados para melhorar a rentabilidade, vai mais além dos típicos inquéritos de satisfação ao cliente. O êxito desta estratégia baseia-se em compreender que os clientes satisfeitos não são necessariamente leais. Em toda a estratégia baseada na lealdade, a meta do Marketing deve apontar para "deserção zero", e é possível medi-la em termos de cash flow, dada a estreita relação que existe entre lealdade, valor e lucros.

O novo papel do Marketing

Até há pouco tempo, o Marketing era o motor impulsor dos negócios, a disciplina que integrava as áreas funcionais da empresa para satisfazer as necessidades do cliente. Entendia-se que desenrolava um papel chave no êxito de uma empresa. Hoje, departamentos de Marketing de todo o mundo lutam por sobreviver com menor estatura corporativa e menos pessoal porque os despedimentos apontam precisamente para quem não pode justificar o seu contributo nos lucros corporativos.

Qual é o papel do Marketing? Alguns departamentos consideraram que a sua função é o serviço ao cliente; outros desenvolveram inquéritos sobre a satisfação do cliente e houve outros que recorreram a artigos promocionais ou programas de correio directo. No entanto, os despedimentos e cortes orçamentais continuam. O seu declínio é um facto lamentável porque o Marketing é, na verdade, a essência das forças que motorizam o êxito e os ganhos das empresas. O nosso trabalho demonstra que as empresas com mais êxito são as que cultivam e se preocupam com a lealdade – de clientes, empregados e investidores. O verdadeiro inimigo dos lucros é a rotação de gente, que se manifesta nos clientes muito sensíveis ao preço, empregados que mudam de trabalho e especuladores que procuram lucro fácil.

A partir desta perspectiva, a tarefa fundamental do Marketing deve ser desenvolver a lealdade do cliente, para o qual deverá compreender a fundo a relação que existe entre a lealdade dos clientes, os empregados e os investidores. E para ser eficaz, a gente do Marketing deverá incorporar a lealdade no contexto da missão da empresa.

"A tarefa fundamental do Marketing deve ser desenvolver a lealdade do cliente, para o qual deverá compreender a fundo a relação que existe entre a lealdade dos clientes, os empregados e os investidores"

Gerar um valor triplo

O pensamento tradicional assinala que o propósito da empresa é maximizar o valor percebido pelos accionistas. No entanto, esta visão simplista é incompleta –e a procura desta meta única pode destruir um negócio.

A verdadeira missão de uma empresa deve ser criar valor para os três integrantes chave de um sistema de negócios: clientes, empregados e investidores. O processo de criação de valor para esta trilogia de partes interessadas é a essência de todo o projecto de êxito, porque justifica a sua existência. Cada integrante da trilogia contribui com tempo, dinheiro, energia e conhecimento técnico e, para chegar ao êxito, a empresa deve gerar a mudança mas, mais com valor.

A rentabilidade maximiza-se criando e atribuindo valor com o objectivo de minimizar a rotação do sistema de negócios, porque a aprendizagem e a confiança necessárias para sustentar a criação de valor não podem sobreviver num sistema instável de alta rotação. O empregado leal aprende com o tempo como atender o cliente e o cliente leal aprende a aceder ao sistema de negócios para facilitar o serviço que recebe. O accionista leal aprende a antecipar os altos e baixos do negócio e não alimenta comportamentos que destroem o valor a longo prazo para assegurar os lucros contabilizáveis a curto prazo. Um negócio com êxito é, na realidade, uma sociedade integrada por clientes, empregados e investidores.

Como qualquer sociedade, as actividades de uma empresa devem ser mutuamente benéficas porque, caso contrário, acaba por fracassar. Quando qualquer dos participantes sai dos limites, o sistema cai.

Os clientes, acima de empregados e investidores

Apesar dos três integrantes deverem ser bem atendidos, são os clientes que é necessário considerar "primeiros entre iguais" porque a lealdade do cliente é algo que se deve ganhar todos os dias e, dos três grupos, é a mais escorregadio: geralmente os clientes têm um mínimo de capital emotivo e financeiro investido na empresa e podem ir para outro lado com um esforço mínimo.

Ainda que os estados de cash flow dos contadores possa passar ao lado deste facto transcendental, o certo é que o cash flow tem originem na bilheteira do cliente. O Marketing tem o desafio de alimentar este manancial de vida da lealdade assegurando que a empresa atraia os clientes adequados – cuja lealdade pode conquistar e preservar - e que os clientes recebam dela sempre um valor superior. É esta tarefa que coloca o Marketing no centro do processo de criação de valor e de geração do cash flow.

No entanto, a gente do Marketing pode não ter as ferramentas adequadas para fazer esta tarefa. O seu sistema de medições ignora o cash flow, concentra-se nas variáveis tais como a quota de mercado ou as quotas de satisfação, e está muito na retaguarda dos sistemas de contabilidade financeira que rastreiam o valor criado para os investidores. As medições contabilizáveis influenciam na maioria das decisões da empresa e dado que a contabilidade perde de vista muitas das consequências económicas da lealdade, sistematicamente restou valor que foi subadministrado.

Ainda que as declarações de missão corporativas assinalem metas elevadas como "prestar o melhor valor ao cliente" ou "oferecer o melhor ambiente laboral", os sistemas de medição que existem são inadequados para manejar o valor que se está a entregar aos clientes e empregados. O resultado: os mercados de capital, que deveriam ver-se regidos pelos interesses a longo prazo, vêem-se motorizados pelas forças opostas.

Alguns especialistas em Marketing viram o que o “zero defeitos” fizeram ao fabrico e compreenderam que "medição equivalia a gestão". Naturalmente, então, recorreram aos inquéritos de satisfação. Estas ferramentas brindam resultados mensuráveis e baseiam-se em técnicas de investigação de mercado conhecidas. No entanto, se tudo se limita a medir a satisfação, os resultados que se obtêm são, com o tempo, insatisfatórios.

"O êxito baseia-se no compreender que os clientes satisfeitos não são necessariamente leais"

Satisfeitos, mas desleais

No entanto, os clientes que dizem estar satisfeitos não são necessariamente leais. Como pode ser? Na maioria das empresas, entre os 60 e os 80 por cento dos clientes entrevistados disseram que estavam "satisfeitos" ou "muito satisfeitos" na pesquisa anterior à sua deserção. No tempo que decorre entre uma coisa e outra, algo pode suceder e com frequência sucede: os concorrentes mudam as suas ofertas, ou o cliente passa a ter novos requisitos e começa a procurar alternativas ou intervêm outros factores desconhecidos.

Medir a satisfação é enganoso porque implica um esforço em medir um estado mental quando o que importa na realidade é a conduta. As medições de retenção, tais como o índice anual de retenção, a frequência das compras e a participação na carteira do cliente, apontam o verdadeiro objectivo: demonstra o comportamento do cliente que se convence que deve continuar a participar da empresa? Compra realmente a proposta de valor da empresa, isto é, terá de voltar para continuar a comprar?

Lealdade: nova ciência do Management

A lealdade pode ser a base de uma nova ciência do management porque pode-se medir em termos de retenção dos clientes primeiro e dos empregados e investidores depois. As "forças da lealdade" medem-se em termos de cash flow dada a relação que existe entre lealdade, valor e lucros. Como efeito de primeira ordem, a lealdade mede fidedignamente se se criou um valor superior no facto concreto dos clientes votarem ou não.

Produz depois uma série de efeitos de segunda ordem que se canalizam através do sistema de negócios da seguinte forma:

• As receitas e a participação de mercado crescem à medida que os melhores clientes passam a fazer parte da actividade comercial da empresa, repetindo as suas compras e recomendando-a. Os melhores clientes são aqueles que têm a lealdade inerente mais alta porque compreendem e aceitam a proposta de valor da empresa.
• Os custos reduzem-se à medida que baixam os gastos de aquisição e atenção de novos clientes para substituir os anteriores. Os clientes de longo prazo são mais fáceis de atender porque conhecem o sistema e como utilizá-lo e desenvolveram boas relações com os empregados leais. 
• Aumenta o índice de retenção de empregados porque melhoram o orgulho e a satisfação pela tarefa que cumprem, gerando um circuito que fortalece a retenção dos clientes através da familiaridade e um melhor serviço. Quando aumenta o período de permanência dos empregados, aumenta também a produtividade da empresa como resultado da aprendizagem contínua dos empregados ao acumular experiência na criação de valor para os clientes.

À medida que baixam os custos e aumentam as receitas, produz-se um aumento dos lucros como efeito de terceira ordem da lealdade. Isto brinda os recursos para investir em remunerações superiores para os empregados e em novas actividades que melhorem o valor percebido pelo cliente. Os lucros e o crescimento impulsionam o valor dos accionistas e reduzem o custo de capital, melhorando deste modo a capacidade da empresa para oferecer valor.

Ainda que a lealdade seja um patrão de comportamento nobre na maioria dos aspectos da vida humana, a sua importância na área dos negócios vai além do altruísmo.

"A verdadeira missão de uma empresa deve ser criar valor para os três integrantes chave de um sistema de negócios: clientes, empregados e investidores"