Há alguns anos atrás, os especialistas em Marketing Ben McConnell e Jackie Huba deram forma ao termo “evangelistas” para designar os clientes que são adeptos de uma marca e se transformam em seus baluartes e defensores máximos. A diferença entre um cliente leal e um cliente “evangelista” radica-se, basicamente, na experiência que vive com a sua marca; uma experiência que vai muito para além do mero momento de compra e que satisfaz ou ultrapassa algo fundamental na relação com o cliente: as suas expectativas.

A Experiência de Cliente abrange absolutamente toda a relação de um consumidor com uma empresa; pode começar quando ouve falar dela pela primeira vez - e já se gera uma expectativa - e terminar quando a recomenda fervorosamente a outro cliente potencial… ou então quando arruína a sua imagem perante os seus semelhantes. Entre ambos os pontos, sucede-se uma multiplicidade de situações em que a Experiência de Cliente se vai moldando, à base de diversos contactos-chave entre consumidor e fornecedor.

Há um erro muito frequente que consiste em confundir “Customer Experience” com Satisfação do Cliente. Poder-seia dizer que a Satisfação do Cliente é a soma de todas as experiências de cliente ou, talvez melhor, o líquido das experiências positivas menos as negativas… A Satisfação do Cliente é perfeitamente mensurável, ou pelo menos há empresas que são muito certeiras quando se trata de avaliála, e tem mais a ver com os conceitos de tratamento e serviço.

A Experiência de Cliente é mais intangível, menos avaliável e engloba muito mais do que o serviço; alude a emoções e sentimentos gerados por uma empresa e pela sua marca, não só no momento da transacção, mas também em muitíssimas situações. A sua gestão de forma estratégica é não só possível, mas também vital num contexto em que todos os produtos e serviços se assemelham, em que o cliente é exigente e migra para a concorrência com uma facilidade extraordinária e em que o factor preço é pouco decisivo.

Para além do momento da compra

Se pensarmos no que têm em comum marcas como a Harley- Davidson, Virgin, Apple, ou Nespresso ou fenómenos como a saga de Harry Potter, estaremos de acordo em que todos se ligam aos seus seguidores oferecendo muito mais do que um bom produto ou serviço.
Todos propõem algo claramente distinto e diferenciador, e perpetuam essa proposta em todos e cada um dos seus contactos com o cliente. Todos geram expectativas e todos se ajustam a elas ou as ultrapassam. Todos ultrapassaram a “focagem transaccional” e oferecem uma experiência que se estende desde muito antes até muito depois do momento da compra.

No extremo oposto, situam-se as empresas -lamentavelmente, cada vez mais numerosas – que recompensam os seus tele-operadores por reduzirem os tempos de chamadas com os clientes. Grandes e prestigiosas empresas orientadas para o consumidor final decidiram que a experiência dos seus clientes se reduza a um contacto com um circuito telefónico automatizado, em que o utilizador fala com uma máquina a que nem sequer pode transmitir a sua frustração por se sentir tratado já não como cliente, mas nem sequer como pessoa.

A situação chegou a tal ponto que, nos Estados Unidos, clientes fartos de lidar com “serviços de atendimento telefónico” prestados por máquinas criaram a web http://www.gethuman.com/, com truques para “saltar” por cima dos robôs e se ser atendido directamente por um ser humano. O “site” é um êxito total e transformou-se numa cuidada
base de dados, dividida por sectores, em que se dão instruções para se ser tratado simplesmente como um cliente. Não já como bom ou mau, mas apenas como um cliente.

Inovar nas lojas

A Experiência de Cliente é uma percepção interna e subjectiva de todos os contactos, directos e indirectos, que um consumidor tem com uma empresa. Os contactos podem, com efeito, ser directos - momento da compra, necessidade de serviços, etc. -, mas também indirectos: mensagens publicitárias, packaging, referências de outros clientes, posição em motores de busca da Internet, ... Quando alguém adquire um produto da marca Apple - independentemente de o ter feito numa das suas incríveis lojas, onde a mera compra é já toda uma vivência- , a experiência começa antes da transacção. Talvez comece quando o cliente observa de soslaio os brilhantes coloridos do iPod Nano ou o seu sugestivo envolvimento num grande armazém. Talvez prossiga quando descobre quão fácil e simples é descarregar canções de iTunes. E certamente reforça-se quando acorre a um “Genius Bar” de qualquer uma das Apple Stores e descobre a forma como os mayores especialistas em produtos Apple solucionam os seus problemas e lhe prestam assistência na primeira pessoa.

A inovação nos pontos de venda é vital numa boa Experiência de Cliente. Os grandes armazéns nova-iorquinos Bloomingdale’s criaram “cabinas de provas virtuais” com “espelhos mágicos”, em que os clientes podem verificar como lhes fica uma peça de roupa, sem necessidade de a vestir. A marca de cosmética Shisheido oferece simuladores de maquilhagem que projectam num ecrã a imagem das clientes maquilhadas, evitando o fastidioso processo de prova. Por isso, é importante que qualquer empresa detecte quais são os seus “componentes” da Experiência de Cliente. A Harley-Davidson, por exemplo, sabe que os seus clientes não procuram a velocidade; a BMW não incorporará abanicos tecnológicos que dificultem a experiência a quem “gosta de conduzir”. São exemplos de empresas que têm perfectamente detectados os “componentes” que configuram a experiencia dos seus clientes com a marca.

Os “componentes” da experiência nunca se limitam ao serviço, que é mais um agregado. O que é certo é que o serviço constitui a pedra angular da Experiência de Cliente em determinadas empresas: basicamente nas que estão orientadas para outras empresas. No sector B2B, Customer Experience é sinónimo de serviço impecável ao cliente, mas nas empresas orientadas para o mercado final, os componentes são muitos e muito variados.

“Touch Points”: contactos-chave

É nos contactos directos que uma empresa tem com os seus utilizadores que vai tomando mais forma a Experiência de Cliente. Estes “touch points” ou pontos de intercção não têm
a mesma importância, nem para todas as empresas, nem em todo o ciclo de vida de um cliente. Para uma empresa de transportes urgentes como a FedEx, a entrega pontual é o momento mais crítico. Para uma empresa de “retail” na Internet, como a Amazon, pode ser o primeiro “clique” do processo de compra.

Uma excelente forma de gerir com foco a Experiência de Cliente consiste em traçar “mapas de touch points” e definir claramente quais são esses “pontos de contacto” com o cliente e a importância e valor que cada um deles tem na configuração da sua experiência. Sabendo
quais são e a sua importância, poderemos actuar correctamente sobre os mesmos. O desafio consiste em transmitir a proposta de valor da empresa em todos os “touch points” com especial incidência nos mais críticos. Trata-se de acertar no que alguns especialistas norteamericanos chamam de “wow moments”, isto é, os instantes em que uma empresa consegue surpreender o seu cliente, oferecendo-lhe o que é adequado, no instante adequado e conseguindo em apenas um segundo estreitar o vínculo emocional com o cliente.

A cadeia hoteleira Starwood tem identificado, por exemplo, que um dos “wow moments” dos seus clientes costuma ocorrer quando vê e experimenta as camas dos quartos. Lençóis de linho, cores cruas, diferentes tipos de almofadas, colchões da máxima qualidade… o seu desfrute aprofunda a experiência do cliente com a empresa.

Do CRM ao CEM: Customer Experience Management

A gestão acertada dos “touch points” para os transformar em momentos de surpresa e alta satisfação é um dos pontos que estabelecem a diferença essencial entre o CRM
(Customer Relationship Management) e o CEM (Customer Experience Management). Enquanto que o CRM se centra na optimização do que uma empresa sabe dos seus clientes, o CEM tem por objectivo conhecer e gerir o que os clientes pensam de uma empresa. Gerar as expectativas adequadas - não tão baixas que o cliente não se sinta estimulado, nem tão altas que se sinta defraudado – e manusear acertadamente os “pontos de interacção” com o cliente, são os dois desafios máximos do CEM

Os investimentos milionários que a maioria das grandes organizações globais efectuaram em estratégias e ferramentas de CRM fazem com que muitos CEOs queîram optimizar os seus resultados e se centrem demasiadamente no conhecimento do cliente, pondo de lado a sua experiência. Além disso, consideram que os dados concretos que a CRM oferece são mais fiáveis e empíricos do que os que podem ser obtidos sobre a sua experiência.

É um erro. Em primeiro lugar, porque um profundo conhecimento do perfil do cliente não nos revela o que sente e pensa sobre a marca; segundo, porque o feedback que o CRM obtém sobre a satisfação do cliente nem sempre é certeiro. Cada vez há mais especialistas a alertar para a relatividade das pesquisas de satisfação e a advertir para a tendência de muitos clientes para mentirem, quando se trata de expressarem a sua opinião sobre determinada empresa.

Estudos de observação, blogs, “users groups” ou fórums, entre outros exemplos, estão a contribuir decisivamente para se conhecer melhor a Experiência de Cliente, mas é importante que se tenha em conta que esta não se pode medir a não ser ao longo de um período de tempo prudente, dado que não é uma “foto estática”.

Orientar a empresa para a Experiência de Cliente

Juntamente com a sobreavaliação do CRM, outro erro que provém frequentemente dos gestores a topo consiste em pensar que o Customer Experience Management tem exclusivamente a ver com os departamentos que estão em contacto com o cliente: Marketing, Vendas, Atendimento e Serviço ao Cliente… Não há nada mais afastado da
realidade.

As empresas que triunfaram na oferta de Experiências de Cliente diferentes e inovadoras souberam envolver toda a organização na transmissão de mensagens que a ela se adeqúem e comuniquem, a todo o momento, a proposta de valor. Desde os empregados de base, até aos gestores de topo. Que papel desempenhou Richard Branson na comunicação da “experiencia Virgin”? A sua dedicação à causa foi decisiva.

Quando as estruturas directivas não estão firmemente envolvidas e orientadas para criarem e consolidarem a Experiencia de Cliente é muito mais fácil que esta se debilite. Howard Schultz, fundador e presidente da Starbucks, empresa paradigmática e pioneira na geração da Experiência de Cliente, surpreendeu recentemente o mundo inteiro questionando
a sua própria empresa. Num correio electrónico destinado ao CEO da Starbucks, Jim Donald, que a própria Starbucks autenticou, Schultz afirmava o que muitos clientes da cadeia estavam a perceber: a marca estava-se a “acomodar” e a experiência do cliente, a diluir.

Em 10 anos, a Starbucks conseguiu passar de 1.000 a 13.000 estabelecimentos em todo o mundo. Este crescimento, que tornou a marca uma das mais reconhecidas da aldeia global, incidiu, no entanto, em alguns dos componentes máximos da “Experiência Starbucks”. A instalação de máquinas automáticas de espresso eliminou o romantismo das tradicionais máquinas “à Italiana” e impôs mais distância entre empregados e clientes, enquanto que a embalagem de todos os cafés recém-moídos e torrados eliminou o clássico e delicioso aroma que, antigamente, inundava as lojas Starbucks. “Necessitamos desesperadamente de nos vermos ao espelho e voltar às onzas origens. Temos que fazer as mudanzas necessárias para evocar a herança, a tradição e a paixão que todos temos pela autêntica Experiencia Starbucks”- conclui Shultz na sua mensagem.

As palavras de Howard Schultz são o claro reflexo de uma cultura virada para a Experiência de Cliente, que sabe que nela repousa todo o seu crescimento e o seu futuro. Não há Experiência de Cliente sem “Experiência de Empregado” ou “Experiência de CEO”. O envolvimento de todos os colaboraradores na transmissão ao cliente da proposta de valor da empresa é vital para que esta tenha êxito. Mas, acima de qualquer consideração, é fundamental que se alcance um objectivo que o fundador da Starbucks demonstra ter entendido na perfeição: se quisermos que os nossos clientes sejam os nossos melhores advogados fora da empresa, devemos começar sempre por ser os seus melhores advogados dentro da empresa.