DAEMON QUEST - Todd Stein

A oportunidade invisível

Sat, 25 Aug 2007 14:18:49 +0200

A principal qualidade dos visionários não está em verem o que os outros não conseguem ver, mas sim em ocuparem a posição adequada que lhes permite contemplar as coisas a partir de uma perspectiva diferente. Desse ponto de vista, as oportunidades não se apresentam, mas esperam pacientes que alguém se decida a encontrá-las. Infelizmente, muitas vezes na economia global em que nos encontramos, deixamo-nos levar por axiomas e estratégias que impedem a nossa adaptação a novas realidades ao aplicar velhos esquemas a novos problemas. Podem-se fazer negócios com o estrato mais pobre e menos desenvolvido da população mundial? A lógica das multinacionais diz rotundamente que não, mas as experiências recentes na Ásia, África e América Latina demonstram o contrário.

Os clientes apostam na Internet

Sat, 25 Aug 2007 13:45:43 +0200

Um relatório recente sobre o sector turístico dos nossos serviços de estudos destaca o papel preponderante que a Internet vai ter até 2010 na contratação de pacotes turísticos. Com efeito, mais de 50% dos visitantes de páginas web de viagens (agências em linha, operadores turísticos, linhas aéreas, cadeias hoteleiras, etc.) são turistas de lazer. Embora na maioria dos casos a reserva dos serviços continue a ser feita, maioritariamente, de forma presencial, entre 2007 e 2010 as vendas através da Rede crescerão mais de 60%.

O importante crescimento que a Internet está a experimentar no sector turístico tem a sua explicação no papel do cliente e nas suas preferências. Por um lado, o cliente procura uma relação directa com o fornecedor, mas a um custo reduzido. Além disso, quer dispor de todas as informações possíveis sobre o destino a que deseja deslocar-se, as opções de alojamento e os meios de transporte existentes antes de iniciarem o processo de contratação. A Rede oferece-lhe todas estas possibilidades a custo zero.

O fim dos modelos turísticos tradicionais

Sat, 25 Aug 2007 13:18:22 +0200

As empresas do sector turístico enfrentarão, durante os próximos quatro anos, a necessidade de introduzir alterações profundas nas suas estratégias de negócios para se adaptar à transformação que se está a verificar no mercado nacional. O desaparecimento progressivo das férias sazonais, a modernização das infra-estruturas de comunicações e a alteração do perfil dos viajantes, por motivos tanto de lazer como profissionais, obrigam as empresas do sector a desenvolver novas ideias que permitam atrair e fidelizar um público cada vez mais exigente.

A Daemon Quest prevê que, entre 2007 e 2010, o sector turístico nacional manterá um ritmo de crescimento superior a 3% ao ano, se bem que a base principal de tal evolução seja o aumento das deslocações curtas face às estadias prolongadas. O papel do cliente será fundamental na definição das novas procuras do sector, que tem que se adaptar às necessidades de um utilizador mais informado que utiliza a Internet para eliminar intermediários e conseguir o máximo controlo do processo de contratação dos pacotes turísticos.

Inovação irreverente

Wed, 25 Jul 2007 13:08:53 +0200

Tem um sabor doce, com um leve gosto a sílica e a carbono. Em teoria, não deveria ter nenhum sabor, nem muito menos odor nem cor. É extraída de um aquífero artesiano profundo encapsulado em rocha vulcânica na ilha de Fiji. É uma das águas mais conhecidas, entre a cada vez mais ampla selecção de águas premium. Em Portugal estão mais na moda do que nunca, com tratamento e honras à altura das melhores listas de vinhos. Até já se organizam provas de água, e começam a surgir alguns escanções do líquido elemento. O preço costuma variar entre 3 € e 10 €, mas algumas, como a Bling h2O, com cristais de Swarovski, custa 80 € por garrafa.

O Marketing, na Agenda Estratégica dos CEO’s

Mon, 16 Jul 2007 12:14:29 +0200

Ano após ano, a Conference Board, a poderosa e influente patronal norte-americana, efectua a pesquisa “The CEO Challenge Survey”, em que consulta cerca de 2.000 presidentes e directores gerais das empresas mais influentes dos Estados Unidos, Ásia e Europa sobre os seus principais desafios estratégicos.

Fiel ou tonto?

Fri, 29 Jun 2007 11:33:43 +0200

Ainda não se apagaram totalmente os últimos ecos da reviravolta em que a revista Time se viu envolvida por causa da queixa de uma subscritora, cuja capacidade de observação pôs de pernas para o ar todo o departamento de marketing da publicação. A anedota é muito simples. Uma mulher entra na Internet para renovar a sua subscrição anual da revista Time por um preço de 50 dólares e apercebe-se de que a publicação tem uma oferta especial de lançamento para os novos clientes de 30 dólares. E, não fica por aí: na Rede há quem ofereça o produto por apenas dez dólares, um quinto do preço que estava disposta a pagar.

Marketing e/ou Vendas

Mon, 25 Jun 2007 10:55:46 +0200

Que cara faria um membro eficiente do Departamento de Marketing se fosse “desterrado” para o Departamento de Vendas? Como é que encararia um bom comerciante uma “deportação” para a área de Marketing? Sejamos sinceros: não muito bem. Ambos interpretariam o gesto como um doloroso castigo; como uma dura condenação, e não como uma saborosa recompensa. Esta situação foi muitas vezes descrita pelo professor da Harvard Business School, Das Narayandas, com o qual tive a oportunidade de conversar longamente. Todos os grandes profissionais do mundo do Marketing e das Vendas, com quem tenho a sorte de trabalhar quotidianamente, afirmam oficialmente que as suas relações são politicamente correctas, mas reconhecem, oficiosamente, que entre ambos os mundos há um abismo difícil de transpor.

Condenados a entender-se, os departamentos de Marketing e de Vendas costumam andar de mãos dadas. Daí a conjunção “e” que sempre os une. Essa é a teoria. No entanto, a realidade, é muito mais crua. A realidade é que esse “e” que habitualmente une ambas as áreas, se costuma traduzir na prática num “ou”: Marketing ou Vendas. A maioria das empresas, na hora da verdade, escolhe. Apostam mais num do que noutro. Investem mais num do que noutro. Desta forma, obtêm melhores resultados num ou no outro, dependendo da prioridade do momento. A rivalidade está criada.

Esta situação é absurda e inadmissível. Nas mãos do Marketing e das Vendas estão os clientes, o maior activo de qualquer empresa e o seu único motor de crescimento. Permitir, pois, que ambos rivalizem entre si, compitam pela atribuição de recursos, disputam o conhecimento e a relação com os clientes e discordem quando se trata de adjudicar resultados é nocivo para todos.

Uma entrevista desenvolvida há pouco tempo pelo Aberdeen Group entre directores das duas áreas apresentava os resultados seguintes: 45% dos entrevistados admitem que a colaboração entre o Marketing e as Vendas não funciona; 80% dos investimentos em Marketing destinados a gerar “leads” ou oportunidades de venda são ignorados pelo departamento Comercial; os profissionais da área de Vendas garantem dedicar entre 40 a 60 horas para “adaptar à realidade” o material para clientes concebido pelo Marketing. O balanço destes números é bastante desolador.

O Marketing acha que as Vendas não entendem a essência do cliente, nem compreendem a complexidade de um bom posicionamento ou de uma boa segmentação; os do Marketing acham que se fartam de trabalhar debalde para gerar oportunidades que os “vendedores” não aproveitam. A área comercial, pelo seu lado, é individualista e pouco dada à equipa, “reserva-se” em proveito próprio informações sobre clientes e mercados, e elimina qualquer “feedback” para o Marketing, ao mesmo tempo que alardeia ser mais estratégica. Talvez estes sejam, reduzindo-os muito, os obstáculos que separam atavicamente ambas as áreas. Ambas se queixam de incompreensão mútua; ambas presumem conhecer realmente o cliente. Ambas têm razão e, por isso, ambas podem somar até ao infinito, em vez de se distanciarem constantemente.

Como conseguir fazer com que as áreas de Marketing e Vendas se compenetrem a fundo, sem concorrerem entre si, em benefício dos resultados empresariais? A solução não passa forçosamente por uma integração total de ambos os departamentos, como algumas grandes corporações fizeram. Esta é uma boa ideia, se a estratégia global a longo prazo da empresa assim o exigir. Integração, colaboração ou alinhamento são opções igualmente boas, dependendo da estratégia da empresa. O que está claro é que o caminho para um óptimo entendimento e uma óptima colaboração passa por definir claramente um modelo de relações, um canal de informação, um responsável último que responda por ambos os departamentos e, acima de tudo, pela fixação de objectivos, benefícios e gratificações comuns às duas áreas.

Deixemos de escolher entre um ou outro. Levemos a teoria à prática e apostemos, de verdade, no Marketing e nas Vendas. Se as despesas de qualquer empresa recaem sob o guarda-chuva financeiro... Porque é que os que geram as receitas devem estar eternamente separados?

O FIM DO MARKETING DE MASSAS?

Fri, 01 Jun 2007 10:13:05 +0200

Recentemente pude conversar com a Professora de Marketing da Universidade de DUKE, a Drª. Martha Rogers, uma das autoridades máximas do Marketing moderno a nível mundial, autora do revolucionário conceito “one to one”, que preconiza basicamente um tratamento diferenciado para clientes diferentes. Num determinado momento da conversa utilizou um símile simpático para se referir às empresas que se empenham em desconhecer os seus clientes, quando têm todas as facilidades para saberem quem são. Referiu-se a estas empresas como “empresas Dory”, em alusão ao peixe feminino que acompanha o ultra-conhecido Nemo nas suas aventuras, e que não tem memória. Estas “empresas Dory” sem memória perguntam com frequência aos seus clientes quais os seus gostos e preferências, quais as suas necessidades e desafios, quando dispõem de informação suficiente para saberem o que cada cliente quer.

A FÁBRICA DE OPORTUNIDADES

Fri, 25 May 2007 09:49:09 +0200

Tem a certeza de que controla os seus vendedores? Se deixou de pensar se a sua força de vendas está ao serviço dos resultados da empresa ou... é em vez disso a sua empresa que está ao serviço da sua rede comercial? Dependendo dos sectores –farmácia ou telecomunicações, apenas para citar dois exemplos - a força de ventas constitui uma parcela orçamental de enorme valor. Por vezes pode chegar a absorver até 30% da facturação de uma empresa, o que explica que, de há uns tempos a esta parte, uma optimização da sua gestão se tornou absolutamente crítica.

Não é minha intenção entrar nos detalhes da forma como as estratégias comerciais se devem planificar e gerir, mas quero incidir num aspecto que, muitas vezes, a maioria das empresas esquece. Uma rede comercial bem planificada, estruturada e situada geograficamente não só é capaz de poupar custos à empresa por actuar mais eficazmente. Uma força de vendas em plena forma é vital sobretudo pela sua capacidade de elevar exponencialmente a capacidade da empresa para detectar novos clientes e fechar novos contratos. É o que eu gosto de designar de “fábrica de oportunidades”.

MARKETING A CIÊNCIA CERTA

Fri, 18 May 2007 19:23:46 +0200

Todos se devem lembrar dos efeitos devastadores que alguns furacões causaram nas Caraíbas, Estados Unidos ou Ásia. Quando, há alguns anos atrás, o famoso furacão “Frances” se dispunha a arrasar as costas da Florida, milhares de pessoas afanavam-se na previsão dos efeitos do vento, na prevenção máxima do seu impacto e na organização de toda a ajuda possível. Estas pessoas não serviam apenas a polícia estatal, o FBI, hospitais e centros meteorológicos... Embora pareça incrível, muitas delas trabalhavam no imenso departamento de análise de dados de Wal-Mart, o gigante mundial por antonomásia da grande distribuição.

O SÍNDROMA DO “CLIENTE-FORNECEDOR”

Fri, 11 May 2007 19:06:42 +0200

Sentiu-se alguma vez totalmente aturdido repassando as propostas de menus de alguma cadeia de fast-food, tentando decidir que combinação de ingredientes escolhe para encomendar uma pizza ou tentando adivinhar que plano de telefonia móvel lhe convém mais? Eu também. É uma sensação normal; costumo referir-me a ela como o “síndroma do cliente-fornecedor”. Utilizo esta etiqueta porque esse tipo de situações costuma ocorrer quando o cliente faz o trabalho do fornecedor: informa-o sobre o que quer, sobre a forma como o quer, e sobre o momento em que o quer...

Conhecer o cliente e antecipar-se às suas necessidades não é tarefa obrigatória de qualquer empresa? Ultimamente, pelo menos em muitos casos, parece que não. Uma imensidade de empresas, especialmente as que estão orientadas para o consumidor final, estão a confundir o conhecimento do cliente e a antecipação às suas necessidades, com a oferta de “tudo para todos”. O método é muito simples: propor um maremagnum indiscriminado de produtos e serviços ao consumidor, para que seja este a fazer todo o trabalho de se definir, descartar e decidir... Como se não fosse suficiente pagar...

Prever o futuro, conhecer o passado.

Fri, 04 May 2007 18:55:36 +0200

O futuro obsessiona-nos. Todas as nossas decisões, tanto pessoais como profissionais, se baseiam no que está para vir. A capacidade de antecipação é um dos desafios permanentes com que se enfrenta qualquer responsável empresarial: antecipar-se aos movimentos da concorrência, às necessidades do mercado, ao gosto dos consumidores... A necessidade de prever planeia constantemente na cabeça dos directores, sem que estes disponham muitas vezes dos instrumentos necessários para serem capazes de se antecipar.

Tal como dizia Lord Byron, o melhor profeta do futuro é o passado. Esta ideia constitui a pedra angular de qualquer matéria científica. Com efeito, o empirismo está na base de todos os avanços da ciência. Meteorologistas, médicos, e todo o tipo de investigadores trabalham baseando-se neste princípio. Por que não os directores?

Marketing no ‘SoHo’

Fri, 27 Apr 2007 19:24:35 +0200

O moderno e elitista Soho nova-iorquino é um bairro que herda o seu nome da contracção resultante de “South of Houston”, uma zona deprimida há anos, que o interesse e empenho dos artistas que lá se instalaram conseguiu retirar da marginalização. Muito menos conhecida, há outra acepção do termo ‘SoHo’: com esta designação, nós profissionais do marketing atribuímos ao segmento Small Office, Home Office, que inclui basicamente profissionais e autónomos.

Na Europa, estes trabalhadores, que representam mais de 25% dos inscritos na Segurança Social, devem enfrentar todos os dias situações em que recebem o “não” como resposta dado o perfil de presumível “periculosidade” com o qual são automaticamente qualificados por não terem um “perfil estável”. Para a maioria deles, solicitar uma hipoteca a um banco é pouco menos que uma missão impossível, seja qual for o seu nível de rendimentos. De igual modo, poucas vezes recebem das grandes empresas o tratamento que merecem as empresas no que se refere a tarifas, descontos e ofertas específicas, embora por volume de negócio e, sobretudo, por valor, se possam situar à mesma altura.

Fundir e triunfar

Fri, 20 Apr 2007 18:40:44 +0200

O mundo dos negócios é um campo de batalha, e como tal, é fácil encontrar vencedores e perdedores. Até mesmo as transacções “win-win”, isto é, aquelas em que as duas partes envolvidas obtêm um lucro equivalente costumam deixar pelo caminho um ou outro prejudicado. Penso nisto enquanto instalo no meu computador uma aplicação informática que substitui a outra que nunca mais poderei voltar a utilizar porque a empresa fabricante foi absorvida por uma rival. A situação diz-lhe alguma coisa? Talvez a tenha vivido com o seu supermercado de toda a vida, com um canal de televisão pago ou com aquele fundo de investimentos tão vantajoso que desapareceu com a união de duas entidades financeiras.

Um tesouro nas gavetas

Fri, 13 Apr 2007 18:29:15 +0200

Sabia que, entre 1999 e 2001, a humanidade foi capaz de gerar tantos dados como em toda a Historia? Não sou eu que o digo; quem o diz é um relatório realizado não há muito tempo pela Universidade de Berkeley (California). A nossa sociedade alcançou tal nível de produtividade documental que quase perdemos o controlo sobre a gestão destes activos. Acumulamos informação nos sítios mais inverosímeis, e deixamo-la abandonada em ficheiros, gavetas e folhas de cálculo, como sucede em boa parte das empresas. São poucos os que advertem a importância deste material, e destes, muitos reconhecem-se incapazes de extrair o valor que contém, tanto por falta de tempo como de meios e capacidade analítica.

Um recente estudo de características similares revela que a informação e as suas fontes são os grandes desconhecidos da gestão de clientes. Os dados obtidos entre uma centena de executivos das principais companhias europeias do sector da distribuição põe de manifesto o desequilíbrio existente entre a capacidade de reunir dados e a habilidade para os transformar em conhecimento estratégico. Quer dizer, apesar de boa parte das empresas saber que conta com informação de valor, nem sabe onde está, nem conhece como interpretá-la, nem muito menos como utilizá-la.

87% dos executivos entrevistados admitia a importância de dar uma utilização a toda essa informação oculta nas suas próprias instalações, mas até 73% reconhecia a sua incapacidade para analisar os ditos dados. Neste ponto entra em jogo a barreira que muitos vêm nos instrumentos necessários para converter em conhecimento a informação armazenada. Boa parte dos directores europeus admite que a tecnologia de extracção e análise de dados (“datamining”, ou exploração mineira de dados) é um dos principais obstáculos com os quais se deparam para dar um sentido à informação que recebem por todo o tipo de canais: Internet, correio postal, intranets, serviços de atenção a clientes... a sua complexidade escapa às suas habilidades ofimáticas. Para muitos, a era da informação não supôs um melhor conhecimento do seu ambiente de negócios, mas uma total incapacidade operativa por saturação. Quantos mais dados, menos conhecimento.

Na maioria das empresas, são os departamentos de Marketing os encarregados de fazer frente a esta avalancha de informação. Dado que os seus profissionais estão em contacto directo com o cliente, deixa-se nas suas mãos recolher e aplicar a informação que procede deste. Em 88% dos casos, são estes empregados os que utilizam de forma habitual estes recursos. O problema está em que, com maior ou menor intensidade, todos os trabalhadores de uma empresa se relacionam com os clientes, e portanto, todos precisam aceder à informação disponível. Quando isto não sucede, os departamentos terminam afastados uns dos outros, as acções sobem e a ineficácia acaba por definir o comportamento da empresa.

A informação é o activo mais valioso e pior tratado nos ambientes corporativos, mas não tem porque ser assim. Para isso faz falta contar com o compromisso de toda a organização, assim como com as ferramentas tecnológicas que simplifiquem os processos de recolha, armazenamento, filtragem e análise de dados. A exteriorização desta classe de serviços é a alternativa para aqueles que vêem uma barreira neste ponto e necessitam da capacidade analítica para saber como rentabilizar as suas relações com os clientes. E lembre-se: o importante não é ter toda a informação, mas a melhor informação.

A importância de saber escutar

Fri, 30 Mar 2007 18:16:11 +0200

É duro ter que reconhecer que a nossa empresa não faz as coisas como deveria. Frequentemente menosprezamos a opinião dos nossos clientes porque não gostamos de reconhecer que podemos ter-nos enganado, ou que descuidamos um determinado aspecto do nosso negócio. As consequências deste comportamento são, com frequência, desastrosas, porque apesar de corrigir um erro a tempo ser uma grande vitória, fazê-lo com demasiado atraso pode traduzir-se em perdas milionárias. E se não, que o digam a Ford. Nos anos 90, vários dos seus modelos 4x4 foram vítimas de falhas no desenho que provocavam incêndios espontâneos. Demorou cinco anos a reconhecer que os seus veículos tinham um problema na coluna de direcção, e quando o fez, viu-se obrigada a assumir o custo do maior programa de retirada de veículos da história.

O bom comercial

Fri, 23 Mar 2007 16:58:17 +0100

Não tem um cargo especialmente relevante na empresa, mas infunde respeito a todo o mundo. Desde a recepcionista até ao director geral, todo o pessoal reconhece um “mérito especial” a este “empregado especial”. O seu segredo? Gerar um terço das vendas anuais da empresa. É o melhor comercial da rede de vendas. Possui esse talento único, que os cursos de gestão comercial tratam de transmitir aos seus participantes: sabe vender.

É um veterano, um corredor de fundo. Conhece a dedo todos os truques para superar os objectivos de venda que lhe atribuíram. Usa-os para seduzir o cliente potencial e manter o cliente antigo. Acumula telefones e contactos pelos quais a concorrência pagaria milhões. E opera livre. Ninguém na empresa ousaria impor-lhe um horário estrito ou umas condições de trabalho idênticas às de outros companheiros porque todos assumem que da sua liberdade de movimentos depende, em grande parte, a conta de resultados.

Ordenar correctamente o perfil do cliente

Fri, 16 Mar 2007 16:50:12 +0100

Targeting. Uma dessas palavras que utilizamos todos os directores familiarizados com as técnicas de marketing, quase impossível de traduzir. Seria algo assim como atirar ao alvo, focar-se no objectivo. Cada vez mais e mais empresas falam de targeting como uma das suas estratégias, igualmente se fala da segmentação como actividade básica. Mas o que importa na verdade é quantas empresas realmente chegam a realizar um targeting adequado, como se faz isso e para que serve.
Vou começar pela segunda pergunta. Em que consiste o targeting: em segmentar os clientes segundo o seu potencial de consumo para lhes atribuir um esforço comercial adequado. Ou seja, é eficaz enviar a todos os clientes de um banco a oferta da louça à qual nos têm acostumado as entidades financeiras para conseguir mil ou duas mil domiciliações de folhas de pagamento? Em termos absolutos, seguramente que sim, porque os resultados não são maus. Mas se o director geral averigua que deveria ter conseguido o mesmo objectivo restringindo o envio a quatro mil pessoas, a eficácia do director de marketing ficaria a ser julgada.

Segmenta: divide e vencerás

Fri, 09 Mar 2007 16:22:41 +0100

De certeza que poucos de vocês puderam permanecer alheios ao fenómeno dos “reality shows”. Eu confesso: eu tampouco. Repararam que detrás da selecção das personagens que participam nestes concursos há toda uma estratégia de marketing?

Segmentação é a palavra-chave no exemplo dos programas de televisão, como o é em alguns fenómenos musicais. Há alguns anos, saltou para a cena um grupo de pop britânico formado por cinco raparigas que não tardou em arrasar nas listas de vendas: as Spice Girls. Lembram-se? Pois bem, cada uma das suas componentes surgiu de um complexo processo de selecção com o qual se pretendia reunir, sob um mesmo produto, as distintas sensibilidades das adolescentes. Resta dizer que o resultado superou as expectativas.

A técnica da segmentação consiste em dividir o mercado de acordo com padrões específicos para distinguir públicos com características comuns, de tal forma que se possa personalizar para eles um determinado produto ou serviço.

Pretendem distinguir quatro tipos de segmentação, dependendo dos parâmetros que se tenham em conta. Se considerarmos a localização espacial dos sujeitos (por exemplo, em que cidade se encontram), falaremos de segmentação geográfica. Se o que nos interessa são as suas características sociais, como a idade, o sexo ou o nível de rendimento, tratar-se-á de segmentação demográfica. O terceiro modelo é fundado nos nossos hábitos como consumidores: é a segmentação comportamental, que, como o seu nome indica, tem em conta padrões de comportamento comuns, na hora de adquirir um produto ou serviço. Por último, encontramos quiçá o modelo mais interessante de segmentação: aquele que divide os clientes em função da sua capacidade de compra ou “valor potencial”.

A segmentação por valor classifica os clientes segundo um “A-B-C” do potencial de consumo de cada cliente actual ou futuro. Isto leva-nos a realizar estratégias e esforços distintos em cada segmento, ajustando os custos de aquisição ao retorno esperado.

Reunir esta informação e cruzá-la de forma adequada permite-nos determinar com suma precisão o público ao qual dirigir uma campanha, ou adaptar correctamente a um grupo em concreto a mensagem que queremos lançar. Os benefícios são claros: melhorar a experiência do utilizador/cliente, fidelizar este último, atribuir adequadamente o pressuposto do marketing a cada segmento, poupar custos e maximizar a eficácia das nossas acções.

A Dell é uma das empresas que melhor utilizou as técnicas de segmentação. Descobriu que não se podia dirigir ao mercado das medianas empresas de igual forma que ao do grande consumo, uma vez que as suas necessidades eram diferentes, sobretudo no que respeita a serviços. Depois de adaptar as suas propostas a cada segmento, viu como multiplicava as suas vendas até questionar a liderança da Compaq, hoje fundida com a HP. Na actualidade, a web de Dell oferece formas distintas de fazer negócios com a empresa segundo o perfil e o potencial de cada cliente, de forma que este desfrute sempre de uma experiência de compra personalizada e Dell optimiza o seu retorno sobre o investimento.

Num só mercado há infinidades de mercados. O desafio é delimitá-los minuciosamente para dar a cada qual o que procura. A ideia não é minha; vem de muito longe: “divide, e vencerás”...

Patrícios e plebeus

Fri, 02 Mar 2007 10:56:53 +0100

Cliente. Do latim “cliens, -entis”. Plebeu que estava sob a protecção de um patrício na antiga Roma. No regime feudal, pessoa que estava sob a protecção de outra. Relativo a uma pessoa, outra que utiliza os seus serviços profissionais. Relativo a um vendedor ou um estabelecimento comercial, pessoa que o compra ou que compra nele. Comprador, consumidor.

Parece que demorámos uns quantos séculos a dar a volta a um termo muito comum na época dos nossos pais culturais, a quem devemos todavia fundamentos tão essenciais como os do Direito. Temos restos das suas melhores obras, dos seus grandes anfiteatros, das suas calçadas, dos seus banhos e aquedutos. Maravilhamo-nos perante a sua arte e também perante a sua inteligência, reconhecendo nos seus sistemas de aquecimento ou de construção autênticos inventos que somente puderam ser melhorados pela tecnologia ao fim de muito tempo.

O bom Marketing

Fri, 23 Feb 2007 15:43:49 +0100

Início esta semana com enorme prazer, em representação da Daemon Quest, uma colaboração com o Diário Económico, que, estou certo, será longa e frutífera. Recém instalados em Portugal, as nossas primeiras impressões não fazem senão corroborar as perspectivas favoráveis que a Daemon Quest tinha, quando decidiu apostar neste apaixonante mercado. Cremos cegamente nas enormes possibilidades de crescimento das empresas presentes em Portugal e no seu grande potencial para desenvolver Estratégias de Clientes, Marketing e Vendas, adequadas que é a nossa missão e a nossa profissão.

Customer Intelligence, para lá do CRM

Wed, 07 Jun 2006 18:37:27 +0200

Os modelos convencionais de Customer Relationship Management limitam-se a recolher e armazenar todos os dados existentes sobre os clientes de uma empresa. A Inteligência de Clientes vai muito mais longe: analisa ao detalhe toda esta informação e apresenta conclusões demonstráveis ao director. O Customer Intelligence é, actualmente, a única ferramenta tecnológica que ajuda a tomar decisões sobre clientes baseando-se em dados científicos.

Sendo, até há pouco tempo, uma ferramenta de gestão praticamente desconhecida para as empresas espanholas, o CRM (Customer Relationship Management) protagonizou, nos últimos anos, um crescimento que o levou a estar presente, actualmente, na maioria das grandes empresas do nosso país.

10 Estratégias Vencedoras para um Novo Marketing de Clientes

Mon, 10 Apr 2006 18:43:56 +0200

Resumo:

A terceira edição do Marketing Strategy Forum (MSF), organizado pela DAEMON QUEST, acolheu as ideias mais inovadoras do Marketing. Apresentamos a síntese, em Dez Passos, das “Receitas de Êxito para um Novo Marketing de Clientes”, pela mão de alguns dos melhores especialistas dentro e fora de Espanha, presentes no MSF.

1. Passar de um Marketing táctico a um Marketing Estratégico.
2. Acertar com a fórmula Posicionamento + Segmentação + Targeting.
3. Desenhar Estratégias de Diferenciação que nos distinguem no mercado.
4. Apostar num “Customer Driven Marketing” centrado 100% no cliente.
5. Esquecer o ROI em benefício do “Return On Customer” (ROC).
6. Centrar-se em Estratégias de Valor: valor de cliente + valor da proposta + valor do serviço.
7. Atender a novos “multiclientes” que exigem soluções “chave na mão”.
8. Optimizar os canais de venda adequando-os aos segmentos correctos.
9. Fidelizar de forma inteligente e rentável os clientes adequados.
10. Abandonar as estratégias a curto prazo e valorizar o “Customer Equity”.

Nos passados dias 7 e 8 de Março, em Madrid e Barcelona respectivamente, mais de um milhar de Presidentes, Directores Gerais, Directores de Marketing e Directores Comerciais voltaram a fazer do Marketing Strategy Forum (MSF), organizado pela DAEMON QUEST e pela HSM, a convocatória líder em inovação em Marketing de Espanha. Da mão de especialistas nacionais e estrangeiros, surgiram extraordinárias ideias e tendências orientadas para transformar o velho marketing de produto num Novo Marketing de Clientes. Quisemos analisá-las e sintetisá-las em dez passos destinados a alcançar uma única meta: a concepção de Estratégias de Marketing vencedoras.

Estratégias de Segmentação. Todas as chaves para acertar com a decisão mais crítica do marketing

Tue, 07 Sep 2004 13:02:59 +0200

Resumo

O agravamento da concorrência torna as estratégias de segmentação mais complexas e necessárias.
Uma correcta estratégia de segmentação deve estabelecer segmentos mensuráveis, acessíveis e que constituam por si mesmos mercados alvo.
Os modelos tradicionais de segmentação – socio-demográfica, psicográfica, comportamental – continuam a ser válidos, mas devem adequar-se aos objectivos estratégicos das empresas.
As estratégias de segmentação que estão a mostrar maiores resultados são aquelas que combinam agrupamentos baseados no valor do cliente, e a máxima acessibilidade do segmento.
Uma estratégia de segmentação deve ir sempre acompanhada das acções comerciais e de marketing adequadas aos seus resultados.
As melhores estratégias de segmentação são aquelas que conseguem envolver toda a empresa na consecução dos seus objectivos.

Há quase um século, Alfred P. Sloan, presidente da General Motors, pôs em funcionamento um dos primeiros modelos de segmentação da História. Consciente de que nem todos os norte-americanos compravam automóveis da mesma forma, Sloan pôs todo o seu empenho em segmentar o mercado automobilístico dos Estados Unidos conseguiu-o. Conseguiu implantar um sistema de preços em função dos segmentos de público e deu, desta forma, com uma das chaves para se adiantar à então omnipotente Ford.

Desde esse primeiro auge até aos nossos dias, as estratégias de segmentação foram-se afinando e aperfeiçoando, impulsionadas por mercados cada vez mais complexos e pelos avanços tecnológicos. No entanto, os princípios básicos da segmentação não mudaram tanto ao longo do tempo. Ao fim e ao cabo, se entendermos por segmentar o facto de dividir o mercado em diferentes grupos de clientes, de características similares, aos quais dirigir a oferta de produtos e/ou serviços de uma empresa, os desafios de há anos atrás não diferem muito dos actuais. O grande desafio não é simplesmente segmentar, mas segmentar com êxito. O que entendemos por segmentar com êxito? Basicamente, aquela estratégia que permite detectar e analisar as oportunidades que o mercado oferece, descobrir os nichos que estão por atender, chegar a conhecer os desejos e gostos dos consumidores e, sobretudo, adequar não só as estratégias comerciais e de marketing, mas toda a actividade de uma organização à realidade de um mercado que, graças a uma correcta segmentação, a empresa pode conhecer.