DAEMON QUEST - Pedro Valdés

Customer Experience

Tue, 11 Sep 2007 20:02:53 +0200

Há alguns anos atrás, os especialistas em Marketing Ben McConnell e Jackie Huba deram forma ao termo “evangelistas” para designar os clientes que são adeptos de uma marca e se transformam em seus baluartes e defensores máximos. A diferença entre um cliente leal e um cliente “evangelista” radica-se, basicamente, na experiência que vive com a sua marca; uma experiência que vai muito para além do mero momento de compra e que satisfaz ou ultrapassa algo fundamental na relação com o cliente: as suas expectativas.

A Experiência de Cliente abrange absolutamente toda a relação de um consumidor com uma empresa; pode começar quando ouve falar dela pela primeira vez - e já se gera uma expectativa - e terminar quando a recomenda fervorosamente a outro cliente potencial… ou então quando arruína a sua imagem perante os seus semelhantes. Entre ambos os pontos, sucede-se uma multiplicidade de situações em que a Experiência de Cliente se vai moldando, à base de diversos contactos-chave entre consumidor e fornecedor.

Há um erro muito frequente que consiste em confundir “Customer Experience” com Satisfação do Cliente. Poder-seia dizer que a Satisfação do Cliente é a soma de todas as experiências de cliente ou, talvez melhor, o líquido das experiências positivas menos as negativas… A Satisfação do Cliente é perfeitamente mensurável, ou pelo menos há empresas que são muito certeiras quando se trata de avaliála, e tem mais a ver com os conceitos de tratamento e serviço.

A Experiência de Cliente é mais intangível, menos avaliável e engloba muito mais do que o serviço; alude a emoções e sentimentos gerados por uma empresa e pela sua marca, não só no momento da transacção, mas também em muitíssimas situações. A sua gestão de forma estratégica é não só possível, mas também vital num contexto em que todos os produtos e serviços se assemelham, em que o cliente é exigente e migra para a concorrência com uma facilidade extraordinária e em que o factor preço é pouco decisivo.

CAPTAÇÃO DE CLIENTES

Thu, 19 Oct 2006 09:19:10 +0200

Chaves para Conceber Estratégias Rentáveis de Aquisição e Prospecção Selectiva

Resumo:

A grande maioria das empresas está imersa em tácticas de curto prazo, de captação massiva e indiscriminada
O desafio não é captar clientes a qualquer preço, mas adquiri-los inteligentemente, mediante estratégias de “targeting”, que permitam conhecer quem se incorpora na nossa carteira, o que é capaz de alcançar, quanto tempo pode permanecer connosco e o que pode gerar durante esse tempo.
Toda a Estratégia de Captação deve ter como principal objectivo a rentabilidade, definindo quanto investir em cada segmento de clientes potenciais, que canais utilizar e que recursos comerciais e de Marketing.
Para captar de forma inteligente e rentável, as empresas devem estabelecer Planos de Captação Selectiva, centrados no valor de cada segmento.
Em paralelo a Estratégias de Captação devem conviver Estratégias de Reactivação, que “despertem” os clientes inactivos e nos permitam “recaptá-los”.
Toda a Estratégia de Captação deve estar ligada a Estratégias adequadas de Canais e de Retenção tendo como objectivo a optimização de recursos e a máxima rentabilidade.

Todas as empresas gostam de comunicar o seu crescimento em número de novos clientes. Os valores de captação e aumento na quota de mercado figuram sempre entre os mais destacadas dos relatórios anuais de qualquer empresa. Incorporar novos clientes na carteira num mercado hiper competitivo, no qual adquirir novas contas ou novos utilizadores significa quase sempre arrebatá-los da concorrência, constitui sempre uma boa noticia. E assim é. A aquisição de novos clientes é um sintoma de boa saúde empresarial, uma vez que não existe empresa que cresça saudavelmente sem aumentar regularmente a sua quota de mercado. Mas, precisamente porque a aquisição de novos clientes é vital no crescimento empresarial uma vez que representa o seu grande motor, gerir inteligentemente a captação é um desafio complicado.

Porque a ordem unânime em todas as empresas é vender mais e roubar clientes aos concorrentes, a grande maioria das empresas está imersa em tácticas de curto prazo, de captação massiva e indiscriminada, que atendem mais ao volume que ao valor; à quantidade do que à qualidade. E estas acções, não enunciadas em estratégias correctamente concebidas, podem pesar claramente sobre a rentabilidade de qualquer empresa a longo prazo.

Captação a qualquer preço?

O autêntico desafio não é, pois, captar clientes a qualquer preço, mas adquiri-los sabiamente, conhecendo quem se incorpora na nossa carteira, o que é capaz de alcançar, quanto tempo pode permanecer connosco e o que pode gerar durante esse tempo, quanto investir em estratégias de captação, contando com que recursos e utilizando que canais. Captação de clientes não deveria ser uma expressão isolada, mas deveria estar sempre acompanhada do adjectivo “rentável”.

São várias as informações que demonstram que as empresas que diminuiram o ritmo e os investimentos em captação de clientes conseguiram, no entanto, elevar a sua rentabilidade e os seus benefícios. É o caso de uma conhecida seguradora dos Estados Unidos, que, consciente de que os seus custos de captação superavam a média do seu mercado, pediu aos seus agentes que pré-qualificassem a probabilidade de aquisição de cada nova apólice em função de determinados factores. Se esta se situava abaixo de certo nível, a ordem era abandonar o processo. Paradoxalmente, a empresa registou uma descida nas vendas, mas um claro aumento nos seus rácios de rentabilidade e no seu Customer Equity.

Este é um claro exemplo de que muitas das estratégias de aquisição de clientes não contemplam a rentabilidade como elemento chave, tal como o comprova um número cada vez maior de estudos sobre o tema.

Targeting: Que clientes captar?

Caprabo toma a Tesco como modelo

Wed, 19 Jul 2006 19:59:12 +0200

O rei das estratégias de fidelização, a cadeia britânica de supermercados Tesco, está-se a servir de exemplo à sua homóloga espanhola Caprabo, que se fixou nos seus métodos de fidelização para tirar um maior partido das suas bases de dados de clientes. A cadeia de supermercados Caprabo, com mais de dois milhões de cartões de clientes activos, anunciou a sua intenção de utilizar a informação de que dispõe sobre hábitos de compra, graças a estes cartões, para gerar ofertas personalizadas e oportunidades de "cross-selling".

Fonte: Cinco Días

A El Arbol transforma a sua Estratégia de Vendas

Wed, 19 Jul 2006 17:41:12 +0200

Depois de encerrar o exercício de 2005 com um incremento nas suas vendas de 3,61% e um lucro líquido de 19,4 milhões de euros, o grupo de Supermercados El Árbol colocou em marcha um ambicioso plano para impulsionar o seu crescimento. A empresa, com mais de 400 lojas em toda a Espanha, desenvolveu uma potente estratégia de fidelização através da qual gerou oportunidades de venda cruzada com valor acrescentado para os seus clientes.

Além disso, o Cartão Ouro da El Árbol, com mais de 40.000 utilizadores, criou quatro clubes de clientes: Vinho, Cuida-te, Pecar e Vital. Cada um conta não só com ofertas e vantagens exclusivas que vão mais além dos produtos próprios de cada clube mas, também, com propostas diferentes relacionadas com os gostos dos diferentes perfis de consumidores. Mediante esta estratégia, a empresa tem como objectivo premiar os clientes mais fiéis dando-lhes um tratamento preferencial, assim como abrir novas oportunidades de venda nas quais empresa e consumidores saiam beneficiados.

O poder destrutivo de uma má referenciação

Mon, 10 Apr 2006 19:22:53 +0200

O poder que o “word of mouth” ou “boca a boca” está a adquirir, entre os consumidores cada dia mais exigentes, informados e interligados, alcança níveis até agora desconhecidos. Se bem que a referenciação positiva está a ocupar os lugares mais altos em determinadas empresas, sem necessidade practicamente de publicidade ou promoção (veja-se a Google, ou H&M, para citar alguns exemplos), uma má experiência com um fornecedor pode ser devastadora no mercado potencial.

Esta é a conclusão que revela um estudo sobre o sector “Retail”, realizado pelo Departamento de Marketing da prestigiosa Universidade de Wharton e intitulado “Insatisfação do cliente de retalho 2006”. O estudo revela que só 6% dos clientes comunicam ao seu fornecedor o seu descontentamento, enquanto que 31% o partilha com o seu ambiente mais próximo (amigos, familiares, companheiros de trabalho...). Do total de “maus referenciadores”, 8% assegura ter comunicado a sua insatisfação a uma pessoa, outros 8% a duas pessoas, mas 8% reconhece ter contado a seis ou mais pessoas.
O relatório conclui que 100 clientes com más experiências de compra podem “contaminar” e impedir captar entre 32 a 36 clientes potenciais.

Fidelização inteligente na grande distribuição

Wed, 07 Sep 2005 10:31:55 +0200

O sector do retalho está a viver uma viragem estratégica na Gestão de Marketing e Clientes. A cadeia de supermercados do Grupo El Arbol e a empresa de moda infantil Neck & Neck são dois exemplos, um de uma grande empresa de distribuição e outro de uma mediana empresa inovadora, de como desenvolver estratégias de Fidelização inteligentes e rentáveis.

O Grupo El Árbol 'espreme' o seu programa de pontos

Ficha técnica

Empresa: Grupo El Árbol.
Objectivos: maximizar a eficácia da estratégia de Marketing.
Solução: transformar o cartão de fidelização num instrumento de conhecimento exaustivo do cliente.
Resultado: poupança em custos e incremento da eficácia das acções comerciais e de Marketing.

Um corpo de accionistas estável e uma acertada estratégia empresarial asseguraram o Grupo El Árbol como uma das empresas de distribuição com maior potencial do nosso país. Líder nas Astúrias, Castela e Leão e Estremadura, a empresa, que conta com cerca de 390 supermercados e 40 cash&carry, baseou tradicionalmente a sua estratégia de marketing em grandes investimentos em comunicação – publicidades radiofónicas e envio massiço de folhetos, essencialmente - e programa de pontos.

Este cartão é a prova de como uma mera ferramenta de troca de pontos por vales de desconto pode transformar-se numa fonte inestimável de informação sobre hábitos de consumo e necessidades dos clientes. O Grupo El Árbol conta com uma vantagem competitiva importante: o seu cartão está presente em 800.000 lares, dos quais uma média de 700.000 clientes o utiliza anualmente. Não é o mesmo contar com um elevado número de titulares, do que com um elevado número de utilizadores activos. Esta vantagem permitiu à empresa dispor de uma base de dados viva e actualizada, que explora com a ajuda da Daemon Quest mediante técnicas analíticas e que lhe permitiu o estabelecimento de quatro segmentos diferentes de clientes, categorizados por parâmetros específicos, aos quais aplica estratégias comerciais e de marketing diferenciadas.

Sales Force Effectiveness. Todas as chaves para optimizar a força de vendas

Fri, 10 Jun 2005 11:24:00 +0200

Resumo

As antigas técnicas de planificação comercial devem dar passagem a novas estratégias de Inteligência de Vendas que optimizem a gestão das redes comerciais.
Analisar os clientes; o mercado potencial, o posicionamento da concorrência e a própria rede de vendas são os passos obrigatórios antes de projectar objectivos e distribuir recursos. Uma planificação comercial adequada é obrigatória numa correcta Estratégia de Inteligência de Vendas.
Ferramentas de software (ETMS, CRM...) englobadas na “Sales Force Automation” são úteis, mas não são suficientes para uma óptima gestão da rede de vendas. Os comerciais são, por vezes, reactivos a uma automatização que não os implique de forma directa e inteligente.
Novos canais de venda modificaram a maneira de organizar e coordenar as redes comerciais.
Targeting, Atribuição de Canais, Sales Force Sizing, Distribuição de recursos à carteira de clientes, Sales Force Distribution ou Territory Alignment, são passos consecutivos e obrigatórios que devem ser seguidos para optimizar a rede comercial.

A actividade de vendas é básica, vital e muito complexa em qualquer empresa, mas especialmente nos sectores que necessitam de uma intensa e bem dimensionada estrutura comercial. Tanto a eficácia de vendas, como o cuidado com a imagem da empresa são aspectos que se têm muito em conta ao seleccionar, formar e organizar uma equipa comercial. Mas é preciso ir mais longe. Outros aspectos, como o targeting - a determinação dos clientes estratégicos-, a gestão de canais -maximizar a eficácia de cada canal, gerindo-o de acordo com o segmento adequado de clientes-, a Sales Force Distribution-optimizar a localização da rede comercial- , o Sales Force Sizing-dimensionamento da rede comercial-, ou a Distribuição de recursos à carteira de clientes-, têm a chave para que o trabalho que toda a equipa comercial realiza seja frutífero e se traduza num aumento constante do volume de negócios. Estes são os passos consecutivos e obrigatórios, que iremos desmembrar a seguir, para dar o salto das antigas técnicas de planificação comercial, ainda presentes em muitas empresas, a Novas Estratégias de Inteligência de Vendas.

Levi's, calças à medida do cliente

Mon, 21 Mar 2005 10:15:51 +0100

É uma das empresas reis da personalização... "Create your own jeans" ("Cria os teus próprios jeans") é o lema que sobressai sob a estratégia da Levi's e que encontrou uma enorme aceitação, especialmente entre o público jovem.

A ideia é que, seja qual for o estilo do cliente (desde o mais clássico até ao mais vanguardista), acode sempre à Levi's como referência de prestígio imbatível no universo da ganga.

Alguns dados que falam por si só:

Levi's possui aproximadamente cerca de 1,5 milhões de combinações possíveis de calças, em função de três critérios: estilo, largura e comprimento da perna e fecho.
Cerca de 50.000 tamanhos e aproximadamente 30 estilos diferentes, dão lugar a esse milhão e meio de versões.
A Levi's criou um sistema capaz de tomar as medidas ao cliente e ter os seus jeans prontos em menos de duas semanas.
A taxa de repetição dos clientes da Levi's ronda os 40%, quando a taxa de repetição média no sector de bens de consumo raramente supera os 15%.

Levi's, calças à medida do cliente

Mon, 21 Mar 2005 10:15:51 +0100

A ideia é que, seja qual for o estilo do cliente (desde o mais clássico até ao mais vanguardista), acode sempre à Levi's como referência de prestígio imbatível no universo da ganga.

Alguns dados que falam por si só:

Levi's possui aproximadamente cerca de 1,5 milhões de combinações possíveis de calças, em função de três critérios: estilo, largura e comprimento da perna e fecho.
Cerca de 50.000 tamanhos e aproximadamente 30 estilos diferentes, dão lugar a esse milhão e meio de versões.
A Levi's criou um sistema capaz de tomar as medidas ao cliente e ter os seus jeans prontos em menos de duas semanas.
A taxa de repetição dos clientes da Levi's ronda os 40%, quando a taxa de repetição média no sector de bens de consumo raramente supera os 15%.