Empresa: Tesco

Objectivos: melhorar a imagem da empresa; aumentar a quota de mercado na Grã-Bretanha e converter-se no líder no seu sector.

Solução: orientação total para o cliente em todos os processos da empresa; cartão de fidelização Clubcard; melhoras na rede de distribuição e nos pontos de venda, optimização do layout e gestão por categorias.

Resultado: Tesco é a cadeia de supermercados de alimentação líder do país.

Quando se afirma que a orientação do cliente pode salvar uma empresa do fracasso, o caso da cadeia britânica de supermercados e lojas Tesco serve de exemplo perfeito para sustentar esta afirmação. O mau serviço que a empresa oferece e a escassa popularidade de que goza entre o público levaram a que, nos anos 80, a expressão "doing a Tesco" se associasse ao fracasso.

Um problema de imagem

Desde que, em 1947, abrira o primeiro comércio britãnico baseado no conceito americano da loja "self-service", a empresa tinha-se centrado em optimizar a sua relação com os sócios e fornecedores, melhorando os seus processos logísticos a custo de deixar de lado o cliente. Com o passar do tempo, esta estratégia passou factura à organização, cuja imagem entre os consumidores era a de uma empresa de preços baixos, má qualidade e mau serviço ao cliente. No príncipio da década de 90, a empresa empreende um novo rumo do seu então director de Marketing e actual CEO, Terry Leahy. Leahy propos-se gerar uma mudança completa na cultura da Tesco para levantar a empresa.

A empresa apresentou três objectivos imediatos. O primeiro, lutar pela diferenciação da sua concorrência. Para isso, era imprescindível deixar de imitar a estratégia comercial do Sainsbury's, o seu principal rival. Em segundo lugar, havia que situar o cliente no centro de qualquer decisão a adoptar a partir desse momento. Por último, e em relação ao ponto anterior, concebera-se uma nova oferta comercial baseada nas preferências dos utilizadores.

Conhecer os clientes

Um passo fundamental para colocar em marcha este esquema era proporcionar meios aos clientes para expressar as suas opiniões sobre a empresa. O mero uso dos correio de sugestões começou a trazer as primeiras importantes pistas para melhorar os supermercados da Tesco.

A firma preocupou-se em conhecer mais sobre os seus clientes, indo mais além do que o havia sido feito antes por qualquer um dos seus concorrentes. Um dos instrumentos que melhor serviu para esta tarefa foi o cartão Clubcard. Introduzido em 1995, marcou um antes e um depois no terreno dos cartões de fidelização. A Tesco recolhia e analizava toda a informação proporcionada pelo cartão para construir os perfis dos seus clientes. Ao saber os seus hábitos de compra, quando e porquê se decidiam por uns produtos e não por outros, quais eram as suas marcas favoritas e com que frequência iam ao supermercado, podia oferecer, em tempo real, propostas e descontos personalizados. Desde então, existem mais de 24 milhões de clientes que utilizam o Clubcard, e as poupanças geradas superam com juros os 470 milhões de euros.

Esta política de foco no cliente reconciliou a empresa com a sua clientela, que recuperou a confiança perdida graças à informação proporcionada pelos clientes. A empresa optimizou a distribuição da sua rede comercial, e melhorou a gestão dos stocks e das linhas, através de uma melhor concepção das ofertas promocionais: ao adaptar-se aos gostos do cliente, puderam eliminar-se aqueles que não interessavam, sem que o consumidor detectasse menos oportunidades de compra.

A Tesco conta, na actualidade, com um dos sistemas de gestão por categorias mais complexos e completos do mundo. A empresa utiliza mais de 16.000 modelos de segmentação e as suas correspondentes baterías de algoritmos e alarmes para analisar os seus clientes, estabelecendo um avançado modelo de "segmentos de necessidade", com os quais organiza a sua estratégia de marketing e comunicação. Assim, dispõe de numerosas versões dos seus folhetos e revistas promocionais, que distribui num ou noutro segmento baseando-se nas suas distintas características. Assim, o Tesco é capaz de se antecipar aos desejos dos seus clientes e propor-lhes a oferta mais adequada às suas necessidades, poupando importantes custos.

Em pouco tempo, o Tesco conseguiu ser visto como um sinónimo de qualidade, mantendo, além disso, uma política de preços competitivos, que lhe permitiu encarar com êxito a receita no mercado anglo-saxão de outros potentes grupos internacionais dedicados à grande distribuição, como o Wal-Mart ou Carrefour.