Imagine por um momento como gostaria que fossem os seus clientes. Pense no perfil ideal, no mais rentável e no mais vantajoso para a sua empresa Sem dúvida, seria perfeito ter não só uma carteira ampla mas que, além disso, fosse formada por consumidores dispostos a pagar um alto preço pelos seus produtos ou serviços. E o melhor de tudo: que fosse um mercado agradecido, satisfeito consigo. Não seria magnífico? Agora, acorde, porque nunca será assim.

Não lhe digo nada de novo se lhe disser que nenhum cliente é igual a outro. Tão pouco lhe estarei a trazer algo transcendental ao acrescentar que o valor de cada cliente é diferente. No entanto, talvez comece a mostrar-se interessado se lhe afirmar que não deve ficar obcecado em procurar clientes mais rentáveis. O que deve preocupá-lo é como gerir a sua carteira, e dedicar os recursos e a atenção correcta a cada indivíduo.

Agrada-me interpretar a realidade em matrizes de dois por dois (como verá, a realidade é bastante mais simples do que parece; por isso é tão difícil de decifrar). Se quiséssemos representar numa matriz o ciclo de vida de um produto ou serviço, veríamos que se desenha sempre no mesmo caminho, em função do qual devemos aplicar, num ou noutro momento, diferentes estratégias comerciais.

 
Pense na matriz de que acabo de falar. Sobre o eixo horizontal encontra-se o custo do serviço para si, sendo mais baixo quanto mais à esquerda nos situarmos. No eixo vertical, podemos representar o preço, que será mais alto quanto mais acima nos posicionemos na matriz. Onde gostaria que se encontrassem os seus clientes? Não me cabe duvidar de que escolheria o quadrante superior esquerdo: receitas elevadas e baixo custo. Que outro panorama poderia desejar? Agora, creio recordar ter-lhe dito que as coisas não são nunca tão idílicas.

Os clientes, no mundo real, distribuem-se desigualmente pela matriz. Há os mais rentáveis e há os que geram pouco valor. O importante não é ficar só com os melhores, mas aprender a gerir o resto. Se reparar, a maioria dos seus clientes situar-se-ão na casa inferior esquerda. Isso quer dizer que o conhecem e apreciam, mas exigem-lhe um preço baixo. Não pode desdenhá-los, porque na maioria dos casos representam uma percentagem considerável do seu mercado.

Quando lançamos um novo produto ou serviço, o nosso nível de notoriedade é baixo, mas não os preços, uma vez que necessitamos de recuperar a investimento realizado no desenvolvimento e comercialização da nossa oferta. Se conseguimos consolidar-nos e demonstrar que temos algo único, passamos à fase ideal, na qual dominamos o mercado, os preços continuam elevados, mas não necessitamos de investir tanto no darmo-nos a conhecer. Os clientes apreciam-nos, valorizam o nosso serviço e estão dispostos a pagar o que estabeleçamos. O dinheiro não é um problema.

Mas a lua-de-mel acaba quando o mercado reage, surgem concorrentes e a pressão para reduzir o preço é maior. A oferta aumenta e surgem os "switchers", ou seja, os clientes que mudam constantemente de fornecedor atraídos só pelo custo do serviço. Mais tarde ou mais cedo, o produto migra para cima para a última casa, e isso significa que passamos à história, e que nem sequer um preço baixo nos garante rentabilidade. Só os clientes que se encontram nesta posição constituem um problema. São essas "contas estratégicas" que todos conhecemos: grandes empresas que querem muito por nada. Soa-lhe familiar?

Não pode evitar ter clientes em cada uma destas fases, mas deve tentar concentrá-los numa diagonal acima da qual a maioria obtenha aquilo pelo qual se está disposto a pagar sem que lhe cause um prejuízo económico. Assim, analise a sua empresa, averigue para que mercado se orienta cada parte do seu negócio, utilize de forma inteligente a informação dos seus clientes e aprenda a diferenciá-los. Não os trate a todos por igual, e faça como dizia o imperador Justiniano: dê a cada qual o seu. Verá que ser justo também é rentável.